华为项目管理10大模板.doc

<p>项目组成员表
一、项目基本情况
项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

二、项目组成员
成员姓名
项目角色
所在部门
职责
项目起止日
投入频度及工作量
联系电话
主管经理

签字
日期
项目赞助人

项目经理

项目策划/任务书
一、项目基本情况
项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

二、项目描述
1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）
背景：A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程中，出现了以下三个方面的问题：
1.延迟交货；
2.发错货问题严重；
3.初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力。
这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。
目的：改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心。
2.项目目标（包括质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征的主要描述）
在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心，项目预算20万。
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）

四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
CTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前）
考察期间不出现任何内容失误（如没有高层领导接待，样本点无法参观等），后勤食物不超过1次（如因车辆、签证等问题导致的考察不能完全按照时间进行）；
客户考察之后消除了疑虑，认可我司供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目按照双方共同达成的时间表实施；
考察费用不超过预算（20万元）
则项目成功。
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）
假定：1、假定客户能行2、假定我司内部接待资源都能落实；3、假定我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等）
约束：1、客户考察必须在7月底之前完成；2、必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店；3、必须安排公司至少以为对等级级别的高层接待。
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）
姓名
类别
部门
职务

WBS表
一、项目基本情况
项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

二、工作分解结构（Rs-负责；As-辅助；I-通知；Ap-审批）
分解代码
任务名称
工作估算
人力资源
其他资源
费用估算
工期
张三
李四
周五
黄六
王琦
刘八
邓九

项目进度计划表
一、项目基本情况
项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

二、项目进度表
周

责任人
关机里程碑
开始

项目风险管理表
一、项目基本情况
项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

二、项目风险管理
风险发生概率的判断准则
高风险：＞60%发生风险的可能性
中风险：＞30-60%发生风险的可能性
低风险：＜30%发生风险的可能性
序号
风险描述
发生概率
影响程度
风险等级
风险响应计划
责任人
开放/关闭

项目沟通过计划表
一、项目基本情况
项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

二、项目沟通计划
利益干系人
所需信息
频率
方法
责任人

项目会议纪要

一、基本信息
会议名称

召集人

会议日期

开始时间

会议地点

持续时间

记录人

审核人

二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）

三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）

四、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料）

五、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）

六、会议决议（说明会议结论）

七、会议纪要发放范围

项目状态报告表
一、项目基本情况
项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

当前项目状况
按计划进行
比计划提前
落后计划
汇报周期

二、当前任务状态（简要描述任务进展情况）
关键任务
状态指示
状态描述
邀请客户

落实资源

预定后期资源

实施考察接待

三、本周期内的主要活动（对本周期内的主要交付物进行总结）

四、下一个汇报周期内的活动计划（描述活动需要与项目计划和WBS相对应）

五、财务状况

六、上期遗留问题的处理（说明上一个汇报周期内问题的处理意见和处理结果）

七、本期问题与求助（说明本次汇报周期内需要解决的问题和寻求的帮助）

项目变更管理表
一、项目基本情况
项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

二、历史变更记录
序号
变更时间
涉及项目任务
变更要点
变更理由
申请人
审批人

三、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）

四、影响分析
受影响的基准计划
1、进度计划
2、费用计划
3、资源计划
是否需要成本/进度影响分析
是
否
对成本的影响

对进度的影响

对资源的影响

变更程度分类
高
中
低
若不进行变更有何影响

申请人签字

申请日期

五、审批结果
审批意见

审批人签字

日期

项目总结表
一、项目基本情况
项目名称

项目编号

制作人

审核人

项目经理

制作日期

二、项目完成情况总结
1、时间总结
开始时间

计划完成时间

实际完成时间

时间（差异）分析

2、成本总结
计划费用

实际费用

成本（差异）分析

3、交付结果总结
计划交付结果

实际交付结果

未交付结果

交付结果（差异）分析

三、项目经验、教训、总结

签字
日期
项目赞助人

项目经理

&nbsp; &nbsp;3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)</p>