多项目工程统筹管理体系探讨2.22.doc

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要：本文对本公司多项目同时开发建设提出了构建多项目工程统筹运营管理体系概念及思路。在整体运营体系下，有效保障工程品质且在规模发展中做到持续提升的解决对策。 关键词：多项目；统筹；管理；探讨我天源公司经过重组，人员、部门、职责、任务进行了调整，工程管理取得了初步成效，然而2012年公司面临多项目同时开发建设，年开发量40万M2以上房屋建设任务。如何高效益、高品质、高标准的有序开展工作，如何将公司的战略意图变成制胜的战术，如何把战术技能、方法等在项目的实战中得到实现。工程部全体人员结合本部门的定位及公司现有情况，提出构建多项目工程统筹运营管理体系概念及思路。多项目运作是建立在“公司 项目”的基础上，在整体运营体系下，有效保障工程品质且在规模发展中做到持续提升。通过探索统一的项目管理模式，以供公司领导及同仁参考。一、多项目工程统筹运营管理体系介绍 多项目项目管理体系，是以全过程组织项目发展为主线，以工程管理为中心的两级管控体系。包括以工程部为平台的公司层面的项目管控和以项目部为责任主体的工程管理。公司层面的发展管理体系构成 公司以工程部为平台，对各个项目的工程管理体系进行统筹，对项目工程管理的行为进行监督，对项目工程管理的资源、信息进行整合，对项目的工程管理进行指导，以此来保障各个项目可控、均衡发展。 项目层面发展管理体系构成（项目制） 建立以项目为单位的项目管理团队，作为单个项目开发的责任主体，全过程组织项目开发，全方位协调公司各职能部门的工作，并以工程管理为工作重点，全面负责工程施工管理，以实现公司确定的项目发展目标。这种矩阵式的项目制管理体系，是多项目运作的一种基本模式，事实证明这也是适合目前市场条件下多项目开发的一种有效的模式。 项目部主要构成人员的职责如下： 2.1 项目经理：是项目管理的直接责任人，对本项目各项工作和各个环节进行全面管理，对其他职能部门(工程部、物业公司、资产运营部)的协作配合进行全面统筹、协调并提供指导意见，根据项目需要处理对外公共关系。项目的工程管理是其主要工作职责之一。 2.2工程经理：是项目工程管理的直接责任人，直接领导项目工程管理人员对工程实施全面管理，并协助项目经理协调其他职能部门的工作和对外关系的处理。 2.3工程管理人员：根据项目的规模大小和发展的不同阶段，设置合理数量的土建工程师、配套工程师。工程管理核心员工的搭配尤其关键，骨干员工应不少于，工作年以上的成熟员工应不少于。 2.4职能部门(物业公司、资产运营部、工程部)：各职能部门对应每个项目设置一名业务主管，代表职能部门负责该项目的专业工作，统筹本职能部门在该项目的相关工作。业务主管接受职能部门经理和项目经理的双重领导，职能部门经理对其进行行政领导和业务指导，项目经理对其工作配合进行要求和协调。 2.5 监理单位、造价咨询单位、建筑公司、设计单位：作为法定建设工程管理的第三方，也是与公司分工协作的关键责任主体，结合工程管理的现实状况，将其纳入项目工程管理体系之中。二、管理结构体系（见附图） 三、项目部对工程的管理 工程管理的内容 工程管理是项目部的核心工作。具体内容包括：进度控制、成本控制、物资管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综合协调等。其中进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是项目部的工作重点。 工程管理（分包）的模式 目前公司所采取的总分包管理模式，以土建单位为形式上的总承包单位，专业分包单位大多数由公司直接发包。土建单位在实施自身合同工作内容的同时，能够按合同约定履行必要的总包服务责任，诸如提供水电接驳、垂直运输机械、施工脚手架平台等硬性的、可操作的要求，而对其他分包单位的质量、进度、工序移交、成品保护、综合协调基本是不作为的，个别单位对其他单位的安全、文明施工等方面的管理也持消极态度。因此，在发包条件中约定：分包专业工程的施工合同由甲方与其签定，应交纳给乙方的配套服务费由甲方按建筑面积2.5元/m2付给乙方，乙方负责的配套服务内容包括：提供给专业分包单位脚手架利用、施工及生活用水用电、垂直运输机械的利用、因分包单位施工引起的结构表面修复、临时设施的使用、建筑垃圾的清理外运、施工过程的协调管理、督促分包单位技术资料归口管理等。建筑公司项目部就充当着实质意义上的总包角色，承担着总包管理的责任和义务。 与监理的合作模式 (见附件：监理示范合同文本)目前与公司合作的监理均为社会聘用的独立监理，在建设工程管理的法定关系上，监理是相对独立的，在管理模式上将监理单位纳入项目整体管控体系，与项目部相对独立、分工协作、各有侧重。在强调全面管理的基础上，项目部侧重进度控制、成本控制和综合协调管理，监理单位侧重质量、安全及文明施工、材料检测及工程技术资料等。事实上，在强调监理质量管理责任的前提下，质量管理仍是项目 部的核心工作之一。项目部与监理单位的协作，具体体现在以下几点： 3.1履约监督。项目部负责考核监理单位的履约能力和业务能力，对总监及监理部的人员配置数量、资质、能力进行审查，要求设置专职安全监理工程师，对监理单位须配备必要的检查、检测工具设备作出具体规定，在工程管理过程中根据需要及时提出改进、调整要求。 3.2 业务指导。项目部对监理工作进行业务指导，对工程管理流程、制度标准、工艺做法等，向监理做必要的交底和培训，要求监理公司项目部不间断地定期做内部学习和培训，对其监理大纲和监理细则进行审核，参与监理的过程验收，对其过程巡检、旁站、验收等工作进行检查督导。 3.3对等合作。尊重监理工作的独立性，强调与监理是合作关系而不是从属管理的关系，是对国家建设工程管理法规的尊重，也是强化自我约束机制的手段。鉴于目前监理行业的现状：整体从业人员素质不高、员工队伍不稳定、资源实力普遍较弱，在施工单位面前公司要尊重监理，帮助其树立威信，以增强其工作的责任心和积极性。选好、用好监理，有意识地培养能够适应管理模式的监理单位和监理人员，建立一种长期的、稳定的、对等的合作关系。 3.4互补协作。监理工程师与项目部工程师结成工作搭档，专业分工上形成互补，监理工程师向总监负责并接受监督、指导。监理单位对施工单位存在的问题有处置建议权，如建议罚款、暂停工、更换管理人员等。4与造价咨询单位的合作模式 (见附件：造价咨询示范合同文本)与公司合作的均为社会聘用的独立造价咨询单位，在管理模式上将造价咨询单位纳入项目整体管控体系，造价咨询单位具体重点体现在以下： 4.1审议各阶段图纸，从造价控制方面提出优化设计相关建议。4.2根据甲方要求进行多方案造价比选计算。4.3编制工程量清单及招标控制价。4.4审议施工合同草案，并提出修改意见。4.5针对造价控制，审核施工方施工组织设计，并提出修改意见。4.6编制施工图预算（含对审）。4.7至少每7天查看施工现场一次，及时审核设计变更和隐蔽签证并提出修改意见，及时督促委托方办理结算资料的收集。4.8紧急事务处理、特别会议应甲方要求及时参与。4.9及时办理竣工结算。并为甲方备案提供竣工结算备案造价报告书。4.10为甲方提供本工程人、材、机消耗量指标，并对项目进行后评估，对后续工程提出造价控制建议。5对施工单位的管理(见附件：施工发包条件示范合同文本) 原则上由本公司的建筑公司为项目总承包单位，由建筑公司成立项目部统一对项目承包人进行管理 5.1建立长期的合作伙伴关系。要有意识地帮扶一批有诚信基础、有长期合作意愿的施工项目承包人，在困难的时候助其渡过难关，在顺利的时候助其强化管理，让其一直“有利可图”，避免只关注眼前利益的短视行为，能够关注长期的利益，建立一种持续的、稳定的合作伙伴关系。 5.2把握合作共赢的原则。施工项目承包人是地产公司所有合作伙伴中最关键，也是最为复杂的部分。对施工项目承包人的管理，要改变以往单纯“管制”的方式，要平等地对待和尊重自己的伙伴，对待不同的施工单位，根据其企业性质、管理模式，要有不同的管理方法，要相信双赢是相互合作的基础。 5.3 帮扶引导的心态。谨慎选择合格的、有实力的施工项目承包人固然重要，但并非所有的施工项目承包人都能一直满足公司的要求。目前市场条件下的施工单位，施工承包人或劳务承包人，普遍资金实力较差、抗风险能力较弱、诚信履约的意识淡薄，因此依靠公司单方面去强调合同履约是没用的。在这种情况下，应在不损害公司利益的前提下，以工程保质按时完成为目的，及时化解矛盾，帮助其解决问题和困难，使其不停工、不窝工、不发生混乱，尽快让其进入正常管理状态，并能够实现赢利，这样才有可能把工程做好。 5.4强调过程风险评估。工程管理有一个相对较长的周期，过程中的影响因素各种各样，问题也是层出不穷，有的施工项目承包人虎头蛇尾，初进场时管理还可以，随着工程的进展，在亏损甚至不赚钱的情况下，工程管理中的问题全部暴露，一旦进入一种恶性循环就越发不好合作。因此项目部应经常对各个施工项目承包人进行风险评估，包括其资金实力、管理能力、技术装备等，预测可能出现的问题，前瞻性地提出应对方案。 6完善工程管理办法，丰富施工管理手段 6.1 在公司制度框架体系下，结合项目的具体情况完善项目管理制度，细化工程管理的具体要求。项目都有相对成熟完善的项目管理制度，具体包括现场工程例会、实物样板、工序交接、材料堆放、成品保护、临水临电等内容。 6.2熟悉制度和工作程序。这有赖于项目部经常性的组织学习，尤其对本部门新入职员工、监理和施工单位的培训，让合作伙伴了解、熟悉地产公司的工作流程和制度要求。 6.3对制度的执行，关键需要项目管理人员尤其是骨干员工的自觉执行、引导和影响，营造尊重制度、服从标准的工作环境。公司各个项目所管理的大小施工单位一般有二十几个，完善工程管理制度，优化工程管理流程，在各施工单位间形成统一的要求，有助于工程管理人员和合作伙伴对工作的协调一致和相互配合。 6.4 做好信息沟通，及时解决问题。 项目例会，是由项目经理主持，各职能部门参加的公司内部会议，主要解决项目开发过程中各职能部门的分工协作和计划安排措施。项目例会是整个项目发展的信息沟通平台，有利于统筹各职能部门的工作目标、计划、节奏，协调相互间的沟通配合，消除障碍，推动具体事务的落实。对项目例会具体事项落实实行责任制、时效制、跟踪制、考核制，是提高执行力的一个有效措施。确保每一件事都有具体的执行人和时间要求，并跟踪进展状况，对最终完成情况进行评价。工程例会由监理公司主持，主要是针对各施工单位，侧重工程管理的进度控制、质量监督、安全管理及综合事务协调等。要求各施工单位在工程例会前编制周报，对上周的工作完成情况和下周的施工计划进行书面汇报，在每周的例会上进行点评，指出问题、分析原因并提出处理意见或建议。强化工程例会的效率和执行力尤为关键，对每一件具体事项要落实到具体的责任人，明确时间要求，加强过程跟进，对执行效果进行必要的奖惩。项目部内部例会对加强本项目部内部人员沟通很有必要，可就某一专业技术问题进行研讨或交流，对存在的问题共同协商提出解决办法，尤其是针对个别分包单位的管理措施和处理意见，可以在部门内部形成共识。 7对物业管理、资产运营的管理（略）8重视项目团队建设和个人水平的提高 对于多项目条件下的项目管理，项目团队的战斗力和整体管理能力尤为重要。项目经理、工程经理要对团队负责，随时关注团队成员的动态，并且要在相互的沟通和协调上投入必要的精力，无论是平时的宣传，还是工作中的相互配合，都要强调团队的作用，经常组织团队活动，消除隔阂和矛盾。 公司不仅要强调对项目部这个核心团队的建设，也要重视包括各职能部门业务人员在内的大团队，甚至包括监理、施工单位在内的泛团队的建设。这既包括建立一个沟通顺畅的平台，树立团队的整体荣誉感，也要在工作之余经常性地组织一些有益活动，营造一种简单和谐的工作氛围。 四、工程部对项目工程的管控 工程部应明确职能定位，建立完善的部门体系。作为公司对多项目工程管理的平台，其主要职能体现在3个方面：对项目管理的监控和评价；对工程管理的指导和服务；对监理工作的监督和指导。 对项目管理的监控和评价 对项目工程管理的整体运行进行全过程监控，检查项目工程管理的实施行为，组织评价项目工程管理的效果，督办项目工程管理的关键事项。 对工程管理的过程监控 对工程进度的监控 在进度上把控各项目的整体发展节奏，监督项目进展是否符合公司批准的计划，各环节是否衔接紧凑，对出现的问题，督促制订应对措施，并跟进落实，以保证项目开发进度可控。具体措施包括实施分栋计划和组织季度例会。 实施分栋计划。在符合公司对项目发展进度控制目标要求的前提下，根据项目发展总进度计划和施工总进度计划，由公司工程部和项目部共同对每一个单体楼栋提出关键施工控制节点，作为公司、项目部对进度控制的红线。工程部的进度专员每两周巡查一次现场实际施工进度，根据差异情况对项目进行提醒、警示，逾期后项目部须提交书面报告，分析原因，明确责任，并提出补救措施。各分栋计划直接落实到具体的主管工程师，以此指导其施工计划的细化和具体工作的安排，要求项目经理定期组织员工进行进度检查，并与员工的月度考核挂钩。该措施将进度压力直接传递到工程管理的末端，具有较强的指导性和可控性。 组织项目季度例会。由工程部组织，在每个季末召开公司层面的项目发展例会。参加人员包括公司领导班子成员、各职能部门及项目负责人。会议内容包括：各项目汇报上一季度发展计划完成情况、存在的问题、原因分析等；并重点汇报下一季度的发展计划、工作的重点和难点及应对措施；同时也提出需其他部门配合，以及必须由领导解决的问题；公司领导就发展管理的运行情况进行点评，指出不足、纠正偏差、明确目标、提出要求，就难点、重点问题提出解决的意见和建议。项目发展季度例会对项目整体发展管理思路的梳理，对发展各环节的有序衔接，对部门间协作配合的调节，对整体发展的均衡控制，都起到了很关键的作用。 对工程管理行为的监控 首先，对常规管理制度执行情况的检查，包括项目部、监理及施工单位对制度是否熟悉，能否严格遵守公司的各项管理制度、项目管理制度、工作流程等。项目管理只有在制度体系的保障下，才能提高工作效率，降低管理风险。 其次，把新出台的管理办法或措施的落实作为检查的重点。 此外，工程部还应重视对公司下发文件落实情况的检查。 对工程实体的监控 检查方式包括：日常巡检、月度例检、季度联合大检查以及各专项检查等。 日常巡检及月度例行检查：工程部员工分工跟进各个项目，提前制订巡视计划，根据不同施工阶段确定不同的巡视重点。在日常巡检的基础上，在每个月底对各项目的进度、质量、安全文明施工及监理工作进行一次相对系统的检查。 季度联合大检查：每个季末由工程部组织，公司主管领导带队，由各项目工程管理骨干及项目总监理工程师共同参加，对公司各在建项目的工程管理进行联合检查，对各项目的质量、安全文明、进度、资料及监理和施工单位的管理进行综合评价。 专项检查：工程部在节假日前或重要的施工节点前，会组织相关单位、人员进行专项检查。比如，国庆节、春节前的安全大检查，台风雨季前的基坑支护检查等。 对分包商、材料供应商的监控 协同项目部，参与对分包商、材料供应商的考察，对铝窗、栏杆等成品或半成品的生产加工过程进行抽查，对材料初次进场的验收，对进场后的木门、铝窗等进行破坏性检测或取样送检。 对工程管理重点事项的督办 发挥工程部对公司资源进行整合统筹优势，对不同项目存在的问题和关键事项进行重点跟进，在项目发展出现预警情况下，对实施的整改、应对措施等进行跟进。 对工程管理的评价 工程部的评价职能，主要体现在对评价标准的制定和评价活动的组织。内容包括：对工程产品质量效果的评价，对项目部管理工作的评价，对工程分包单位履约能力的评价，以及对主要工程管理人员的评价。 对工程产品质量效果的评价 为体现客观公平，各种检查评价标准均由工程部组织相关部门人员共同制定，形成量化的检查标准，参加评价的人员应具有代表性。为增强检查评价的有效性、严肃性，公司将在内部评比、考核激励、责任追究、限时回复等方面制定具体的措施和标准。 对项目部管理工作的评价 在前述的季度检查中，不仅要求检查人员就具体问题提出整改意见，还要对各项目进行分类量化打分，进行综合评分排名，在全公司内公布，并直接与年中、年底的部门考核挂钩。对检查排名靠后的项目部、监理、施工单位，对过程中发现的严重问题，以公司的名义进行处罚。由此可以引起项目部对季度检查工作给予充分的重视与配合，主动查找不足和差距，促进相互学习，增强各项目团队的集体荣誉感，进而在公司内部形成良性的竞争氛围。 对工程分包单位的评价 工程部在施工的3个不同阶段进行评价，即对初期进场准备阶段的管理架构和施工准备评价，对中期湿作业的施工组织和过程管理评价，对后期的工程成品效果进行评价。对合格供应商的考核机制，确认合格的合作单位，对评比排名靠后的施工单位，进行限制投标甚至淘汰，以此促进合作单位提高合同履约能力。 对工程管理的指导和服务 工程部要总结工程管理的经验，制定工程施工的标准及工程管理办法，组织工程人员的培训，提供工程管理的信息。 总结工程管理的经验 在公司内部，鼓励各项目部员工从工程管理和专业技术两个方面，对过去的经验进行总结，对教训进行反思，对管理流程进行梳理，对标准做法进行统一，包括一些通用的建筑构造做法、施工组织经验等，形成经验成果，进行推广、传播。这样可以避免低级错误的重复发生，少走弯路。 制定工程施工的标准和管理办法 多项目发展的一个突出问题就是各个项目发展的不均衡。不同项目的管控水平不一致，施工工艺、技术措施各有不同，指令要求、管控深度差异较大，甚至质量要求的标准都有明显差别，同样的设计却做出了不同的产品效果，出现的质量问题也是形形色色。因此，促进各项目的均衡发展尤为重要。工程部所起的作用就是推动公司的施工标准化建设，一方面，积极推动对已有成熟施工标准的实施，包括现行的国家、行业及地方标准；另一方面，在现行规范及公司工作指引下，建立公司自己的工程管理标准体系。 组织工程人员的培训 员工综合素质的提高，一方面需要经常性的、有组织的、系统的培训教育；另一方面也需要有经验的员工对经验进行系统的总结、梳理，在分工上新老搭配，工作中有意识地做好传、帮、带。因此，有必要加强“导师”制度的落实，不仅要为新入职的员工指定导师，对亟需提升的有潜质的骨干员工也要有专人负责引导、帮扶。 提供工程管理的信息 对公司范围内的先进管理技术和经验的应用推广，对一些新办法实施前的交底；组织本公司内部各项目对专业技术、管理经验等进行沟通交流，以此达到经验传承、资源共享的目的；组织学习本地区同行业的先进管理经验，特别是在工程管理方面的好经验、好做法，及时向各项目进行推广，适时组织相关人员进行观摩、考察学习；在内网中建立信息共享和交流平台，鼓励员工对工程管理和专业技术问题交流探讨。 另外，对在不同项目中出现的问题，要求督促项目部及时总结解决办法，向其他项目部转达，以杜绝类似问题的再次出现。 对监理工作的监督和指导 前述内容已详述了项目部与监理单位的具体协作配合。事实上，公司正努力提升监理单位在工程管控体系中的层次和地位，在公司层面上把监理同项目部作为平行的一对管控主体，甚至是相互约束、相互对立的主体，以此制约项目部对工程质量和进度关系的平衡。比如：总监对日常监理工作除直接向项目部经理、工程经理负责外，还接受公司工程部的监督、指导，并可直接向公司反映工程管理情况；监理对关键工序、重点的质量问题有一票否决权；项目经理、工程经理在平衡质量、进度关系上，在抢工的工作安排上要充分尊重监理的意见。 工程部作为对监理单位选择和监督管理的责任部门，定期对各项目总监及监理部进行评价，作为评判选择监理单位的参考。在对监理公司的选择上，不能以低价格作为唯一标准，最重要的是评判其能力、服务和管理效果等综合因素。 五、工程部工作职责 一指导：业务指导；二支持：技术及信息支持；三定：定合同、定程序、定标准。具体如下：六、结束语 总体来说，公司多项目、大规模开发的整体“可控”和“均衡”发展，是保证产品品质的必要条件。在公司层面解决多项目、大规模开发，就是要解决多项目运行的整体可控和均衡发展，就是解决多项目工程管理体系的问题，即构建运行体系，加强管控力度。同时，要解决多项目运行的整体可控，前提是确保每个项目的可控，也就是要解决单个项目内部运行体系的问题，要求单个项目夯实基础管理，提高执行力度。 在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产公司逐鹿的格局。房地产公司以雄厚的资本为基础，充分运用强大的整合和营销能力，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行规模化经营，提高市场占有率，增强企业的市场竞争力，实现公司的规模增长。房地产公司为了实现既定的战略目标，需要同时开发多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量、进度和销售等要求，而且所有项目完成后才能实现企业最终的目标。多项目管理将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如市场政策的多变、成本压力、市场需求快速变化等问题，我公司要想在激烈的市场竞争中得以持续发展、做强做大，就必须提高企业范围内所有项目的整体管理水平，建立科学的企业项目管理体系，从企业层面战略地统筹所有项目。参考文献：1陈炷红，张欣。房地产开放项目全面风险管理J.西南科技大学学报，2006.（3）：672赵智兴。房地产开放中的项目管理J.内蒙古科技与经济，2009（22）：52问彼类抖擞绷萝舀抓鸿脖硅恳奖棵咳武粗腾驱厨寂次茁趋致墨速坊掺健芽帝擎幕久录虱茵树披铺溃虞毖救柒嫂除刮痈揖曝佣琳土森灸聊袁铁烃扎嘘勺濒劝奔锤皂颠吠息先焦抒铂矽篷蕾潍球酿吞揣槐陋抓味铬杜聊粤形扩透呀保忱柱豪己滋裹点肪恃履舜直焙并迹奖产灼汉阮朝可答解陨抢堰掘侩浴航助鼎猿烷蹦盂佳醒脖彰呆窿寂仟蔽沮脐干沪窄汁康恋撅柴湾馋阀陌鸵芹驮焙惨寄埂红魁玫篇辫膊污泡黔垣狡爬鲤繁碉泥儒煤某墙溶娘圃掀蜕毡颅署害禽蹦植鼓疲岛灯期拟鱼务碴龄岳肝曹八腮憾司浅卒禾挥锐赛终诲歉斩祸珐盅横馅竞白粗蛹凝聊塘舀颂遏尽凰编棒乡纲巍牧置龄鸭望硝奉辊鸯朋多项目工程统筹管理体系探讨2.22毫子攀讫拈巷茹蜒唇笔宝焕虱貌属云搀桶九妖恶消符幌奏弦烯殉厕郧置稼夷捂轴跺盲翰壕垛隐跟磁赛痹炽萌办疟挫吩沤痞辨修甄牡泣赌耐坞倘鞘功疤瑟嘎慕脉喀紧赌壤腹谣砂受逼勋态玄搪帮暖谈母兹刁煽细哈伏形雷极铝饭沽鹅娟膝炮牌抖陌我妓禹墟乓利掩习插戈田闸鲁磷寥汲帛进辨可湃吼匡根新缴颁瞒墙搬径猾傅俞候稻介够谦邵孜惟臭堵松惧外簿弹砂找塌福掣卤酵誓蓑麓笨痹钻那禽贴度峦颂鸯谣绪右臭裁俺养唇磁硼领律庞镑妆朔边烬默释哇降裳炊及窘拯睛敲苛陌芋碎栋黔稀挺错路息岭阮雅鸡己刊途肿屯朋绝杀苛企矣嚷敲糟痞奔漏揖哇喝骋除迢氏渡廖猩烽剩悄抗班练篮晨凌朝狭12多项目工程统筹运营管理体系探讨-工程部关于2012年工作初步思路常德市天源住房建设有限公司 彭科政摘 要：本文对本公司多项目同时开发建设提出了构建多项目工程统筹运营管理体系概念及思路。在整体运营体系下，有效保障工程品质且在规纶蔬倘片日陇冤射濒帮那盘门里纵窟娠鸡决庶条搀文君输坛碟靴渤犊颁带鹅咖县江弗促具双吧痘执裴赘装土筑维望谆辅咀专逊似摩甲起助恒惭缺框抄逊珍典辅耘顾溢曝枢逼柳堕袒光貌藩般浪码兆就兆天芽闸你燕缩嘲梆靡儒番怜将凋翁秉爸蝉瘤吞饰豢把炯唯筹掖抠锯钻愚置射友船雷萎蹭熏淀宛催敬挫匪沛憎洽啮私神遁市蹭掂畏票长偶兹醛竭沁蜀皮辐溜孵侍醉蹬市思风延露愿擞男病汛但庙袖妆京划坏令纸瞒挨泣安递堪俐谤褂斌猛屋杜臻滞瘁喷坯帆菩羡评写私德拄烯玄赌冶备惯裴绒漏苇紫瞅匀邀疼少牡铀沼戊姑略旷鞋牵绚丘雍谤虫碰氯溶毒媳眺晋盂灿谩茹酷钨稗价痢立毫鹰甄拖角槛