石药生产运营投标书(技术部分).doc

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75
Langchao Group ©

石药集团
生产运营信息系统

（项目投标书技术部分）

浪潮集团山东通用软件有限公司
二OO七年四月

文档说明

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石药集团
生产运营信息系统

（项目投标书技术部分）

浪潮集团山东通用软件有限公司
二OO七年四月

文档说明

此文档说明适用于石药集团有限公司生产运营管理信息系统解决方案。
文档类别
本报告是通过对石药集团有限公司相关人员的多次沟通，以及对标书需求的理解，结合浪潮集团在医药行业信息化项目设计、开发和实施中的成功经验编写而成的，属于系统总体规划设计文档。
文档依据
《石药集团有限公司生产运营管理信息系统项目招标文件》
《石药集团有限公司交流记录》
简称与术语定义
常用缩写：
l 石药集团：石家庄制药集团有限公司
l 浪潮通软：浪潮集团山东通用软件有限公司
编制工具
l Microsoft Word XP/2003
l Microsoft Excel XP/2003
l Microsoft Visio 2003

前言
浪潮通软在与石药集团有限公司多次交流沟通的基础上，结合本公司长期以来，在医药行业从事大项目实施的经验积累和对标书需求的理解，采用先进且成熟的技术和管理思想提出了本方案。
目 录
前言 3
1. 需求理解 7
1.1. 企业简介 7
1.2. 现状描述 7
1.3. 现有系统分析 7
1.4. 项目目标 8
1.5. 浪潮优势 9
2. 生产系统解决方案 10
2.1. 生产系统规划 10
2.2. 本阶段系统概述 11
2.3. 构架流程图 12
2.4. 系统功能介绍 12
3. 项目实施方案 15
3.1. 浪潮实施方法论 16
3.2. 本项目实施方法 18
3.3. 实施保障策略 20
3.3.1. 试点实施采用瀑布式策略 21
3.3.2. 推广实施采用组合滚动式策略 21
3.4. 浪潮方项目组织 22
3.5. 实施工作计划 25
3.5.1. 第一阶段 组织与计划 26
3.5.2. 第二阶段 系统开发 26
3.5.3. 第三阶段 试点（中润）上线准备 27
3.5.4. 第四阶段 试点上线 27
3.5.5. 第五阶段 推广准备 27
3.5.6. 第六阶段 推广上线 28
3.6. 主要工作及交付物 28
3.7. 实施中的培训方案 30
3.7.1. 培训概述 30
3.7.2. 用户培训的定义 31
3.7.3. 培训策略 32
3.7.4. 培训方式 33
3.7.5. 培训设计 34
3.7.6. 建议的培训课程 36
3.7.7. 课程评估 37
3.7.8. 培训设施 37
3.7.9. 与实施活动的集成 37
3.7.10. 培训承诺 38
4. 技术规范 38
4.1. 系统构建原则 38
4.1.1. 安全性原则 39
4.1.2. 实用性原则 39
4.1.3. 先进性原则 39
4.1.4. 开放性原则 39
4.1.5. 可扩展性原则 40
4.1.6. 系统集成原则 40
4.1.7. 易操作性原则 40
4.2. 系统技术架构 41
4.2.1. 体系结构 41
4.2.2. 核心技术 41
4.3. 技术性能 46
4.3.1. 易用性 46
4.3.2. 安全可靠性 46
4.3.3. 灵活扩展性 47
4.3.4. 开放性 47
4.3.5. 并发控制 48
4.3.6. 系统集成性 48
4.4. 安全解决方案 48
4.4.1. 设计原则 48
4.4.2. 系统安全方案 49
4.4.3. 网络安全方案 53
4.4.4. 数据安全方案 55
4.4.5. 软件安全方案 56
4.5. 系统硬件方案 57
4.5.1. 硬件规划方案 57
4.5.2. 硬件性能及储存容量估算 58
5. 售后服务方案 61
5.1. 技术服务体系 61
5.2. 浪潮服务策略 62
5.3. 高水平技术服务队伍 63
5.4. 浪潮技术服务方式 64
5.5. 服务质量保证 65
5.6. 浪潮服务奖项 65
5.7. 本地化服务 68
5.8. 售后服务承诺 68
6. 成功案例介绍 69
6.1. 行业经验 69
6.2. 江苏恒瑞案例 70
7. 浪潮集团简介 73

1. 需求理解
1.1. 企业简介
石药集团公司是由原河北制药集团公司、市一药集团公司、市二药集团公司、市四药股份公司于1997年实行强强合并组成的，集科、工、贸为一体的多元化、综合性、特大型国有制药企业，是河北省的大型支柱性企业集团之一。我公司是中国重要的西药、原料药专业生产企业、主要的抗生素专业生产企业、最大的半合成抗生素生产基地，多品种、多剂型、大规模、特大型制剂生产企业。
现石药集团公司包含中润公司、中润(内蒙古)公司、维生药业、中诺药业、华荣公司、恩必普公司、新诺威药业、宏源公司、中抗公司、中兴公司等多家子公司或分公司。
1.2. 现状描述
石药集团有限公司高度重视信息化建设，目前已经构建了总部的财务系统，部分公司的物流系统、生产系统、实验室管理系统，部分公司还应用了MES系统，各个公司的基本情况不太一样。有的是偏重于管理信息系统，有的偏重于工控系统。
1.3. 现有系统分析
石药集团有限公司目前在财务、采购库存以及销售方面都进行了不同程度的信息化系统建设。而生产运营方面一直未涉及，现在集团生产计划部仍然通过手工报表，实现对整个集团生产信息的管理，缺少统一的生产运营信息平台。
目前石药集团公司各种生产经营信息和生产产品基本信息均由各公司通过用电子邮件E-mail、和传真等方式报送生产计划部，然后由生产计划部负责录入加工整理。
各种基础信息依据需要，分门别类保存在不同的微机内，经过人工整理汇总统计加工分析生成各类报表，为公司决策提供支持。
随着数据量的不断增大，统计要求的不断提高，上述模式逐步暴露了种种问题：
⑴ 大量基础信息来源涉及各子公司，生产产品种类多达数百，需要加工汇总处理的据量相当大，加工处理十分繁琐，并且大量工作需要手工介入，因此容易造成数据误差。
⑵ 各种基础和汇总的信息、数据分别保存在不同的微机内，数据分散管理，不系统、不集中，对汇总信息的检索、查询以及分析十分不便，远远不能满足实际需求。
⑶ 由于基础和汇总信息分散在不同的微机内造成管理的不安全，一旦某台微机出现故障或发生问题，很有可能造成数据丢失从而造成不必要的损失。
⑷ 由于大量基础信息及汇总信息大多处于手工处理状态，集团各级领导不能及时掌握生产现状，因此不能及时为集团领导实时生产管理进行决策提供数据依据。
石药集团有限公司希望通过本次招标，构建一套能实时管理分析生产运营情况的管理系统。
1.4. 项目目标
石药集团有限公司在招标书中明确提出了本项目的建设目标：
下属11个子公司，其中生产性公司10个，实现集团生产数据网上在线申报，实现即时查看，提高工作效率和工作质量，将主要产品的产量、技术指标、物耗、能耗、产销存、采购等数据录入到生产信息系统中，实现重点指标的查询。
实施范围：河北中润、中润（内蒙）、维生药业、华荣制药、新诺威、宏源、中抗、中兴8个原料生产公司和中诺药业、恩必普2个制剂生产公司上线。
具体目标包括：
l 建立生产运营管理平台，实现实时应用分析；
l 最大化集成应用目前已建立的信息系统，包括浪潮、Oracle、LMIS系统；
l 加强对各子公司生产计划指标与实际产量、进度监控分析，及时采取相应的管理措施；
l 加强对各子公司的技术指标的横向纵向的多维分析，得出各指标切实可行的最佳值、最差值、标准值、平均值等数据，为指导生产提供准确的数据依据；
l 加强对各子公司的物耗管理，通过同期、跨期物耗的同比、环比得出科学合理的物耗定额，从而为考核、修正物耗定额提供准确的数据依据。从而达到良性循环；
l 加强对各子公司的成本管理，从水电汽能源方面、原料、辅料、包装、人工、制造费用等不同的角度反映出各公司的经营情况，对产品结构做到心中有数，从而为领导对各生产品种的取舍以及宏观决策提供准确的数据依据；
l 集成其他软件系统的各种财务、产销存、采购信息，能够全角度、全方位的反映出整体的生产运营情况。
1.5. 浪潮优势
浪潮承接此项目的优势有几个方面：
n 浪潮原有系统的数据可以直接读取，无需二次开发接口，既保证了原有系统的稳定，又可以缩短实施周期的，降低此次项目实施的风险。
n 系统升级的一致性。如果应用太多分散的系统，开发接口很难保证两个不同系统应用的同步性，会增加后续的应用成本，应用浪潮的系统可以减少后续的接口开发资金的投入。
n 浪潮在行业内的经验积累，有众多客户的成熟应用，例如哈药集团、齐鲁制药、天津医药集团等医药集团企业。
n 浪潮在生产管理方面有成熟的软件系统，下一阶段石药信息化系统深入到生产过程的控制与管理环节时，可以实现平滑过渡，保护企业的投资。

2. 生产系统解决方案
2.1. 生产系统规划
针对于目前石药集团生产运营部分信息化工作的难点和现状，浪潮集团认为需要从以下几个方面入手分步解决：
首先，借助于浪潮ERP提供的生产运营系统从数据收集、自动分析入手，解决数据分散、统计不精确、无法为生产运营管理提供准确信息的问题。
浪潮ERP的生产运营管理系统主要包括数据管理、系统管理、数据采集与加工、领导查询、统计查询等几个部分。
基层生产单位可以使用数据管理功能在本地通过网络将生产运营处所要求的各类生产数据直接录入数据库，这些数据通过系统内置的预警控制引擎、图形引擎、数据分析引擎、数据挖掘引擎，进行数据汇总、分析、统计，按照石药集团在系统中设置的报表和查询统计模板生成各种预警信息、图形和文字报表，通过信息门户呈现给管理者。
其次，在初期生产运营管理系统成功实施的基础之上，针对各个已经全部或部分实施过生产管理系统的基层生产单位的系统编制数据自动采集接口，使这些基层单位的生产相关数据能够自动实时上传至生产运营系统的数据库中，从而达到提高数据效率、增强数据的准确型的目的。
在生产部分应用环境成熟后，可以全面实施浪潮ERP制药行业版的生产管理系统。生产管理系统包含生产数据管理、生产计划管理、车间管理、设备管理、GMP管理等模块，通过生产管理系统的全面实施帮助各生产单位实现生产各环节的精细管理，从而达到生产管理的全面自动化以及管控一体化的目的。
2.2. 本阶段系统概述
本期主要的目标是构建数据采集体系，包括数据类型定义、报表格式定义、数据计算公式定义等。通过局域网或因特网使使用者能够上报或查询生产运营数据。
通过分级的数据采集系统，将与生产相关的运营数据转化成为具有高价值的信息，并且通过恰当的手段在适当的时间内传递最该需要的人员或机构。
制造企业中，生产的链条牵动着企业的方方面面，为了解决生产运营中遇到的各种问题，需要对各个方面的信息进行收集、分析、处理等过程，从而作出预测、辅助决策等决定。
浪潮的生产运营管理系统将利用计算机硬件、网络、通讯、决策支持等多种成熟技术的基础上，集成全集团公司的多个来源数据，为石药集团的生产运营管理提供强有力的支持，同时兼容企业综合信息管理的平台技术。
浪潮的生产运营管理系统主要包括数据管理、系统管理、数据采集与加工、领导查询、统计查询等几个部分。
2.3. 构架流程图

2.4. 系统功能介绍
从构架流程图中，我们可以细分为用于定义数据及相关属性的数据管理；定义加工类型、分析方法的系统管理；以及用于查询、预警的数据输出。下面分别介绍生产运营管理的主要功能：
数据管理
数据管理是为了建立数据采集体系而进行的基础工作，目的是通过标准地、高效地定义方式制定数据的采集要素，并通过转出、转入等手段快速复制到另一个站点之中。
定义完毕数据采集要素之后，数据采集点可以通过局域网或因特网连接到生产运营管理系统的数据采集子系统之中，按照规则手工录入、Excel表格录入，或者从在用生产系统发送；也可以通过局域网或因特网将离线录入的数据传送到生产运营管理系统数据采集子系统之中进行数据后期处理工作。
数据管理主要包括下列工作内容：
n 标准定义 协调多个应用系统的相同采集要素的转换，数据规范统一，其中包括报表编码、报表类别编码、单位编码等；
n 标准导入 快速复制标准采集要素到其他采集系统之中，减少重复定义；
n 报表格式定义 定义生产运营管理各个分子系统的录入与显示报表格式；
n 报表公式定义 定义报表内的数据项关系，以及报表间数据项的关系；
n 报表数据处理 定义报表数据处理过程中的特殊或容错处理方案；
n 报表录入 通过多种方式将生产运营数据录入到数据采集系统；
n 报表转出(入) 快速传送(复制)采集要素到其他采集系统之中，减少重复定义；
n 报表导出(入) 快速传送(复制)运营数据到其他采集系统之中，减少工作量；
系统管理
系统管理是数据的运算处理，容错调整，勾稽检查等工作的定义过程，一但定义完毕，系统可以实时计算，也可以在制定的时间进行全面计算，最总产生生产运营结果供查询、报警之用。
n 报表公式处理 根据数据的计算公式，对采集的数据进行必要的运算；
n 报表汇总统计 根据组织结构层次定义，报表分类依据，报表关系定义，定期或实时计算汇总；
n 金额单位调整 根据不同的报表中金额单位定义，调整各类金额单位数据；
n 勾稽关系检查 根据已经定义的勾稽关系，检查并容错调整数据；
n 报表数据透视 根据报表间的数据关系，生成不同类型的数据报表；
n 报表输出 根据计算的最终结果，系统将数据加载到呈现数据存放处；
预警与查询
预警与查询是整个运营管理的表现形式。系统通过局域网或因特网及时将生产运营管理的结果在适当的时候传送给需要的人员或机构。
预警与查询的方式可以使用局域网的C/S结构本地查询，也可以使用因特网的B/S结构进行查询，有效地发挥网络的功效。
n 综合预警分析 通过表格、图形、声音等多种方式及时报告生产运营管理数据的结果，以便及时作出决策；
n 直接登录 使用浏览器IE，使不同的应用者能够及时了解到所需要的生产运营管理数据。
n 综合信息查询 生产运营管理数据，经过授权管理后开放使用。
ü 集团领导、中层领导能够及时掌握运营情况，迅速进行决策；
ü 分子公司能够及时掌握生产情况，开展采购、营销活动；
ü 上级机关、交流单位能够及时获得上报数据，协调相关工作。

3. 项目实施方案
作为国内最大的信息技术产业公司、最大的信息技术服务公司、以及知名的企业咨询服务公司，我们浪潮不仅在先进的信息技术上有独特的优势，并且相信能帮助石药集团有限公司利用先进的信息技术实现企业的业务改造方面取得巨大的成功。通过我们实施的成千上万个信息系统的经验，我们总结出一套成熟、统一的方法论来指导我们的咨询/实施顾问为石药集团有限公司进行企业管理咨询和生产管理系统实施。
我们提供生产管理信息系统实施方法及有关的项目实施保证措施的内容，来保证项目的成功：
l 项目实施方法论
l 项目实施策略
l 项目总体计划
l 项目工作要点
l 项目实施中的培训
l 项目管理
l 系统验收
l 售后服务
3.1. 浪潮实施方法论

l 实施路线图：

实施路线图为独立实施的项目提供了面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用，用来确定步骤，明确转折点，并且通常用来设定整个项目的进度，使得可以使用最优的预算和资源，快速地、高质量地生成一个新的系统。根据不同企业实际情况，我们总结了三种实施策略：瀑布法、分步法、试点法。
瀑布法：所有软件模块同时展开实施，并最终同时上线运行。用于各软件模块并行关联密切，并且产品已经很成熟的条件下。该方法能使系统的整合性很明显，数据比较流畅，上线后的应用效果最好。风险之处在于难于把握好系统的整体性，必须保证软件产品的成熟度，否则会由于一个软件模块的失败或问题导致其他模块的被动。
试点法：先在试点企业进行系统的运行，在确保可行性的原则下，再推广到其他企业。用于集团性企业的实施。该方法通过试点，验证了系统的可行性，降低的实施风险，树立了实施模样，提炼了真实的实施经验用于复制，对整个项目的推动起到很大的作用。风险之处在于试点单位的选择要慎重，一定要在业务上具备代表性，企业配合上要落到实处。
分步法：先上线一部分模块，在此基础上再逐步上线其他模块。适用于存在客户定制开发模块的项目，或部分模块是另外一些模块的数据基础，或由于双方资源的问题导致部分模块实施时间推迟的情况。该方法能使双方逐步提交显著的成果，逐步见到上线产生的效果，但风险之处在于前期对系统的整体规则要仔细，否则后期的模块集成度会打折扣，影响项目质量。

l 项目管理：
项目管理就是对定义好的实施工作任务进行控制，并且及时处理资源、成本预算、时间进度等各方面的冲突及问题，使项目的目标最终得以实现。主要包括以下内容：
项目团队管理：包括项目组织结构的规划、角色及职责定义、汇报关系、人员配置、成员教育、成员变动管理、团队活动等，重点强调客户的业务骨干全职参与到业务实施小组，形成推动项目实施及后期维护的主力军。
项目范围管理：包括实施范围的合理划分（组织范围、业务范围等）、明确定义、变更管理流程、控制要点等。重点强调了如何分析项目范围的变更对项目整体的影响力。
项目变革管理：包括项目变革的识别定义、分析变革对企业及项目的影响力度、业务变革的执行方法等。
项目沟通管理：包括分析沟通对项目的重要性，同时也强调了过分的沟通会造成工作质量低下，提供快速有效的沟通方法（会议、信息平台等）。
项目进度管理：包括工作进度的度量方法、平衡进度、质量、成本的关系、进度控制原则等内容。
项目质量管理：包括了项目交付物的定义、检测标准及控制方法。
项目成本管理：包括了项目预算的计划、测量与分析（挣值法）、控制项目预算的方法等。
项目风险及问题管理：包括风险及问题的识别、度量、分析、控制与反馈，重点强调了控制流程与解决方法。

l 实施工具：
实施工具是帮助项目快速规划、规范执行的有力支持，包括：
项目实施模板：包括了项目实施过程中无论是管理工作还是执行工作任务所需要的模板文档，另外还包括了培训用的案例数据等。
行业指南：包括了多个行业的产品实施指南，涵盖了各行业的标准业务流程及个性化解决方案，为行业产品的快速实施提供了直接的引导。我们的行业顾问可以直接复制成熟的标准信息进行系统的构建。
项目管理平台：包括了项目管理使用的管理平台工具，主要包括：MS PROJECT、MS PROJECT SERVER、MS SHARE POINT等。
l 实施服务：
为保证项目实施质量，我们公司提供充分调用公司资源来保证项目成功，对项目的实施提供了各种服务与支持来保障客户持续改进，包括：
管理咨询服务：在项目关键的时候，由经验丰富的管理咨询专家提供企业管理及业务流程的优化指导。
培训教育：为保证系统上线后的正常运行，并保证客户对系统功能的再挖掘，提高整体效益，我们公司提供面向客户的标准培训服务。
在线支持：为及时响应项目实施过程中或系统上线后的技术问题，我们公司提供及在在线服务，由认证的技术专家会对系统进行检测并修复。
专家诊断：在项目的实施过程中，每一个影响系统性能的工作，我们都会安排相关方面的专家进行诊断（远程或现场），比如在系统安装完成后，需要对系统的运行性能、安全保障等进行诊断；系统设计完成后，需要由专家进行分析诊断，从而更加保证了实施质量。
3.2. 本项目实施方法
结合石药集团有限公司信息化项目的目标及业务需求，我们按试点法的实施策略进行实施，具体实施步骤如下：
在本项目实施方法论中，我们遵循组织与计划、系统开发、试点上线准备、试点上线、推广准备、推广上线的步骤。项目的各项工作任务均围绕以下五个项目子流程来组织、执行、和管理。
l 项目管理
流程改进和系统实施相关的管理与控制，包括对管理层、项目小组、项目计划、项目范围及所需资源的管理。 按照企业的战略和目标规划、监督和交付项目的各项成果，项目人员和其它资源的有效使用，进度和质量管理。
l 知识转移
知识转移贯穿于整个项目过程，主要采用培训方式，使用户对系统的掌握由浅到深，最终能灵活运用。在每次的培训结束后，都需要进行培训效果的评估，以保证培训的质量。另外知识转移的另一种方式是及时解答项目实施过程中用户提出的疑问，指导用户的操作过程。
l 开发管理
开发管理主要包括系统开发阶段的工作内容，从用户需求调研、分析、设计、到开发测试。在这个过程中，要明确系统的业务蓝图、设计其实现方式，并严格控制定制开发的过程，最后对系统进行模拟以测试系统对业务的满足程度。
l 系统试点管理
试点管理包括了试点工作中的试点准备和试点上线两个阶段的工作，通过该过程的工作，完成试点单位上线目标，为系统的可行性进行最终验证。
l 系统推广管理
系统推广管理包括了推广工作中的推广准备与推广上线两个阶段的工作，通过前期整理好的标准数据、规范及文档，对推广阶段的用户进行数据准备，并对最终操作用户进行培训，数据导入后，即可进行上线运行及后期维护。
3.3. 实施保障策略
石药集团有限公司生产管理系统的建设实际上是希望将科学规范的管理制度在企业的建立和运行，如何保证作为支撑系统的IT体系架构的稳定性，并处理好项目定义和规划的所有其他系统的关系十分重要，同时在系统实施建立过程中如何处理业务流程需求和软件的差异，是一个重要的考虑因素。
要保证这些方面的成功，需要有好的项目实施保障策略，在本方案中我们提出以下实施策略，来保证项目的成功：
l 系统应用方案符合企业发展战略
l 重视全员参与的作用
l 明确清晰可行的项目范围
l 统一设计、分步上线的总体策略
l 系统标准化策略
l 数据移植策略
l 重视知识转移
l 试点实施采用瀑布式策略
l 推广实施采用滚动式策略
以下我们将主要针对最后两个策略进行详细阐述：
3.3.1. 试点实施采用瀑布式策略
试点工作决定着整个系统的可行性，所以如何尽快保证试点成功也是整个项目的关键。由于我们第一期项目是生产管理系统，大部分模块都是基于业务处理的，而业务处理强调的是数据集成性和快速反应性，所以我们建议采用瀑布式实施策略，即所有模块共同上线。为降低共同上线的风险，该策略强调上线前期需要进行充分的设计与测试。另外选择好试点单位也是保证成功的关键所在。
首批试点单位上线前准备工作建议如下：
采用业务模拟的方式对系统进行充分的测试
确认预定系统试点上线日期及检查点
拟定试点上线切换计划
拟定失败恢复计划：拟定上线切换月份开始（当月1日）至试点上线系统切换正式运转，期间之日常工作该如何进行, 该如何保留单据, 是否该在既有系统上再作数据输入, 新系统在并行追赶期初值时, 是否可以掌握每日进度及质量, 又在何种情形下（例如, 因准备不足或数据质量欠佳时）必须决定回到旧系统工作, 并计划下一个上线日期。
反复审核计划, 随时依照准备状况修正计划。
3.3.2. 推广实施采用组合滚动式策略
对于大量分支机构推广，存在着大量重复性工作，上线过程往往有三种策略：顺连、并行、组合滚动式。三种策略各有其优缺点：
顺连的推广是就是按实施模块或组织范围的排列，由一支实施队伍顺序执行，所需人力少，质量风险小，但项目周期长，同时从总体角度要承受变革的时间长；
并行的推广就是根据模块或组织范围的多少成立对应的实施组织，如此多的实施组织同时进行实施，所需人力大，质量风险大，但项目周期短，同时从总体角度要承受变革的时间短；
考虑到项目的总体时间计划，我们建议的推广策略是组合滚动式，简单解释如下。一个通常的上线过程包括培训、数据准备、系统切换和上线后支持四个过程，这四个阶段分别所需的人力资源是不同的，另外根据组织范围的要求，我们成立对应的实施团队对划分的大区进行并行实施，每个实施团队划分了培训小组、数据准备小组、数据切换小组及上线支持小组，各小组之间进行滚动作业，下面以每一团队的工作过程举例：
培训
数据准备
上线后支持
培训
数据准备
上线后支持
培训
数据准备
上线后支持
分厂 C
时间轴
上线切换
培训
数据准备
上线后支持

分厂 A
培训
数据准备
上线后支持
分厂 B
培训
数据准备
上线后支持
时间轴
上线切换

采用这种策略能够帮助中石药集团有限公司在可控成本的基础上尽快的完成全集团系统的上线；同时在分布推广的过程中，可以更多的石药集团有限公司在项目实施过程中建立起的人才队伍进行推广，加快分步上线的速度。
3.4. 浪潮方项目组织

项目角色
成员
现任职务
职责
项目领导小组

董进军
制造业事业一部总经理
作为ERP项目的总负责，负责本方的实施督导和项目进度过程控制。整个项目实施方案审定、项目进度及成本的控制、项目验收等。
朱大明
河北区ERP产品总经理
商务经理
苏忠良
河北区行业经理
负责项目生命期内的商务活动.
项目经理
王江
河北区
1． 组织项目资源
2． 参与项目需求方案
3． 制订项目实施计划
4． 项目协调工作
5． 项目实施进度、质量、风险控制
6． 组织并负责各项目阶段的工作验收
7． 项目管理规范的执行
8． 商务及项目成本考核
实施顾问
刘成明
实施咨询顾问
服从项目经理的各项工作安排并及时完成项目经理下达的任务；负责项目实施过程中客户方提出的问题的解决及答复；及时向项目经理通报实施过程中出现的问题。
开发经理
武书磊
制药行业
供应链产品经理
参与项目调研及需求方案制订, 界定二次开发范围和工作量，制订详尽可行的二次开发计划并保证按时完成。
开发工程师
王霄燕
制药行业维护经理
系统实现与维护
张国升
制药行业
生产产品经理
系统实现与维护
王怀钧
　制药行业
生产产品经理
系统实现与维护
配置管理师
杨敏
研发管理部　专职SCM
项目配置管理
质量保证
张涌
测试中心经理
质量保证计划
测试计划
质量评价与报告
主要成员简介：
王江
男，29岁，河北区技术服务部骨干
主要经历：
n u 欧意药业项目实施经理
n u 从事过国内几家大型企业集团项目实施。
n 开滦集团项目实施经理

刘成明
男，29岁，制造业事业一部副总经理，项目管理硕士
IPMP项目管理专家
主要经历：
n u 中国最大的财务管理系统推广及实施。
n u 从事过国内十几家大型企业集团项目实施。
n u 曾任天津大仁堂、天津隆顺荣等项目的项目经理，
n u 曾任济生、天津医药集团等项目总监。

武书磊
男，29岁，烟台大学，理学学士
制药行业供应链产品经理
主要经历：
n u 浪潮PROLUTION产品开发
n u 制药行业PS8.0－9.0产品策划、设计
n u 大富豪项目开发经理
n u 康缘药业项目开发经理
n u 恒瑞制药项目供应链开发经理
n u 山东海化项目开发经理
n u 荣昌制药项目供应链开发经理
n u 武汉味全项目开发经理
n u 鲁银药业项目开发经理
n u 江山制药项目开发经理
相关认证：
微软高级软件研发主管

张国升
男，30岁，中国矿业大学计算机专业，学士
制药行业生产产品经理
主要经历：
n u PROLUTION生产部分设计与开发
n u 制药行业PS8.0－9.0策划与设计
n u 德棉集团项目开发与实施
n u 信谊金朱项目开发经理
n u 达仁堂项目开发经理
n u 恒瑞制药项目生产部分开发经理
n u 荣昌制药项目生产部分开发经理
n u 深圳制药项目开发经理
n u 欧意药业项目生产部分开发经理

张涌
男，31岁，98年毕业于山东财政学院，财政学学士
测试中心经理
主要经历：
n u 98年－99年，河南双汇集团财务、成本系统实施
n u 河南安钢ERP系统实施
n u 湖北盐业总公司财务系统实施
n u 信谊金朱ERP项目实施
n u 南方摩托财务系统实施
n u P系列产品集成及发版测试
n u G系列产品集成及发版测试
n u 天津达仁堂生产成本项目集成及确认测试
n u 天津天士力项目集成及确认测试
相关认证：
n 中国软件评测中心认证测试工程师

3.5. 实施工作计划
整个项目我们假设从2007年4月20起开始实施，到2008年2月29日全部验收结束。在项目的实施生命周期中，我们共划分了六个阶段：1.组织与计划；2 系统开发；3 试点上线准备；4试点上线运行；5 推广准备 6 推广上线。
整个项目，我们需要实现七个里程碑：1.项目准备工作完成；2.确定系统业务蓝图；3.二次开发系统完成；4.试点准备工作完成；5.试点正常运行；6.推广数据准备完成；7 系统成功验收。

3.5.1. 第一阶段 组织与计划
第一阶段从4月20日到4月26日。
本阶段主要完成项目的前期准备工作，包括：项目章程的制定、项目组织架构的成立、制定项目管理流程及实施标准、对贵公司的现有硬件、人员水平进行摸底、进行项目启动会议等。其中在知识转移方面，我们重点进行领导层的研讨及关键客户的概念培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：项目章程的制定、项目组织的成立、项目管理流程及标准的明确、关键用户的概念培训、项目组首次会议及项目启动大会。
本阶段要实现的里程碑是：1项目准备工作完成。
3.5.2. 第二阶段 系统开发
第二阶段从2007年4月27日到2007年5月31日。
本阶段主要完成项目的二次开发系统，包括：项目需求调研、业务蓝图规划（组织结构分析、业务流程分析、功能需求分析）、制定数据信息的标准化、系统设计、二次开发、业务单元模拟、系统集成模拟等。其中在知识转移方面，我们重点进行调研方式的培训、调研报告整理的培训、如何画业务流程图的培训等。
本阶段影响项目质量的主要工作是：业务调研（特别是二次开发部分的需求调研）、业务蓝图讨论与确认、标准化体系的建立。
本阶段要实现的里程碑是：2确定系统业务蓝图；3 二次开发系统完成
3.5.3. 第三阶段 试点（中润）上线准备
第三阶段从2007年6月1日到2007年7月10日。
本阶段主要试点试运行数据准备，包括：数据准备、数据切换、技术保障、管理保障、最终操作用户的培训、正式系统的安装与调试、数据初始化、业务操作流程的说明编制、业务相关调整的完成等。其中在知识转移方面，我们重点进行系统安装的培训、数据准备的培训、历史数据使用的培训、系统模拟的培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：业务模拟、系统安装、数据准备、数据初始化等。
本阶段要实现的里程碑是：4 试运行准备工作完成。
3.5.4. 第四阶段 试点上线
第四阶段从2007年7月11日到2007年9月10日。
本阶段主要完成试点的试运行，包括：上线运行、试点评估与验收等。其中在知识转移方面，我们重点进行系统参数设置的培训、最终操作用户的培训、业务数据准确性评估培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：操作流程说明完善、权限定义、上线跟踪与支持。
本阶段要实现的里程碑是：5 试点正常运行。
3.5.5. 第五阶段 推广准备
第五阶段从2007年9月11日到2007年12月15日。
本阶段主要完成推广运行数据准备，包括：接口开发、优化标准体系、数据准备、操作流程调整及完善等。其中在知识转移方面，我们重点进行系统操作再培训等。
本阶段影响项目质量的主要工作是：接口开发、标准体系的优化、全面上线数据准备、数据初始化。
其中接口开发可以先行，在第二阶段完成时即可开始。
本阶段要实现的里程碑是：6 推广运行数据准备完成。
3.5.6. 第六阶段 推广上线
第六阶段从2007年12月16日到2008年2月29日。
本阶段主要完成全面正常运行和项目的收尾，包括：系统管理员的培训、系统的应用状况检测、项目资料（特别是技术资料）的交接与评审、项目的最终验收会议等。其中在知识转移方面，我们重点进行系统管理员的培训、部分技术资料交接时的培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：系统管理员的培训、项目资料的交接、项目最终验收。
本阶段要实现的里程碑是：7 系统成功验收。
3.6. 主要工作及交付物
阶段
主要工作
主要交付物
标志
阶段一：
组织与计划阶段
制定项目章程
成立项目组织
制定项目计划
高层培训
制定项目标准
准备工作平台
项目启动
项目章程
项目组织
项目总体工作计划
项目资源需求计划
项目预算需求计划
项目标准模板
项目采购计划书
双方项目经理签字认可，其中除‘项目标准模板’外，其他文档需要提交项目指导委员会最终审核确认
阶段二：
系统开发
关键用户培训
业务调研
蓝图规划
系统设计
系统定制开发
单元模拟
系统模拟
调研报告
业务蓝图报告
系统配置文档
定制开发的产品
系统模拟报告
双方项目经理签字认可，其中除‘系统配置文档’外，其他文档需要提交项目指导委员会最终审核确认