东风汽车公司实习报告.docx

暑期实习报告

物流管理 洪辉煌 3072001159

实习单位：东风汽车有限公司客车公司

实习时间：2010/8/4至2010/9/3

实习部门：供应链管理部

2010年8月4日，有幸进入东风汽车有限公司客车公司进行暑期实习，实习时间预计为一个月左右，实习期间，努力将所学知识与生产实际相结合，从实务的角度来看待生产运作管理，从中收获颇丰，对于理论知识有了更清楚和深刻的认识和把握，也希望能从中发现些许问题，能为东风汽车有限公司客车公司提供有用的意见和建议。
东风汽车有限公司客车公司系东风汽车公司旗下的客车制造企业，为国有老企业，企业效益在近年来逐步下滑，生产能力和市场份额逐步落后于同类企业。自东风汽车有限公司成立合资公司以来，引进了日产公司的QCD管理制度，并与公司实际结合，推广KPI考核制度，以期改善公司管理不规范的问题。客车公司也抓住机遇，开始进行生产运作管理的改进，使公司的运作管理更加规范。
东风汽车有限公司客车公司主要设立了以下几个部门：财务会计部、供应链管理部、物流部、事业计划部、销售部、人力资源部等部门。其中供应链管理部为暑期实习部门：供应链管理部主要负责现场的生产运作管理。东风汽车有限公司客车公司主要销售两种产品：一为小客车、二为客车底盘。由此设立了两个主要车间：一为底盘生产车间，二为客车生产车间。目前客车年产量刚刚突破千辆，而底盘销售量在四千辆左右。

实习部门：供应链管理部
实习岗位一：调度室
2010年8月4日，在客车公司供应链管理部调度室，学习生产运作管理方面的实务。调度室是供应链管理部下面一个直接面向生产车间的科室，主要任务是每日根据销售计划以及生产计划，印发每日的作业安排，并分发给各个相关部门。同时，每日还负责车间现场的定时巡视检查，以及车间生产过程中的问题处理，在每日工作结束前，都需要对下一工作日的生产作业做出相应的安排。
通过在车间的学习了解，大致清晰了客车生产的主要流程：首先由各个供应商将预定的元件在指定的时间送达指定的地点，然后车间根据生产作业安排安排进行生产，主要底盘、整车生产线示意图如下所示：

底盘车间
检查区
底盘流水线
中冷器、散热器、消声器等
发动机总成
板簧、标准件
轮胎放置区
传动轴
车架存放区
前后桥总成

说明：中冷器是用于降低进气温度，提高发动机效率的设备，同时它也是使车辆排放达到国三标准的重要设备。

原材料堆放区
车身制造流水线

制具、制件区域，主要负责制造车身的标件以及车骨架。
整车车间：车身车间

说明：车身制造主要分成了车身底盘、车身前围、车身后围、以及车身侧围等六面，由于车身制造必须为下一道工序前挡玻璃以及其他附属安装工序提供合乎要求的尺寸、因此每一个面的裁剪都会有标准件进行比对，误差需在5mm以内。此外，车身的焊接采用的二氧化碳气体保护焊，焊接成本低、生产效率高、操作简便。

车辆测试
内饰安装
打磨

喷底漆

烘干

喷漆

高光检查

组装车身底盘
整车车间：涂装车间及安装车间

目前，通过对车间的巡检可以看到，在车间的日常生产过程中已经广泛地运用到了日产的QCD管理方法，并采用了KPI考核，以年终总结评比，实施奖惩措施的方式反映KPI考核的结果。当然这一部分并不归属于调度室考核，调度室仅起到一个监督检查的作用。在现场同时有物流部以及质量部派驻的工作人员对现场的相应部分进行管理。其中质量部负责对现场下线的产品进行实时的质量检验并加以返工，而物流部则负责现场的元件库存管理，包括进货管理，库存元件统计盘点等等，当然在进货过程中，质量部还要负责对元件的质量的控制，对于不合格的元件及时反馈。
但对于现场的管理，还是有必要关注一下车间现场的一些考核指标，在QCD管理方法下，分别建立相应的KPI考核指标，并延展出现场以及本车间管理的补充指标，使考核的方面更全。
关于QCD，通过新的文献阅读，获取了相关的知识：
东风汽车有限公司引入QCD持续推行，其结果通过KPI来体现，并取得了很好的成绩。公司通过创建改善示范线，并由此平面铺开，纵向延展，向示范车间，示范班组过渡，以提高现场的管理水平。持续改善是东风汽车有限公司追求的目标，QRQC品质管理体系的实施也让各个部门加强部门间合作，共同解决问题。
而对于东风汽车有限公司客车公司来说，由于它是一个独立运作的公司，采购销售财务等独立于商用车公司之外进行运作和核算，实施QCD的难度由于没有上面领导的直接支持而大大的提高，此外，考虑到公司本身员工水平以及公司规模的限制，公司由于受限于供应商，不能很好地将QCD应用到现场管理中，频繁发生的缺件、事故等等给公司的生产运作管理带来很大的压力。
在QCD管理方法的指导下，客车公司车间的现场管理中也引入了VES评审，要求控制每台车的问题点数。VES评审的主要流程为：①统计样本数量以及样本问题点数，计算平均问题点数；②寻找造成平均问题点数过高的主要因素，综合考虑设定新的目标值；③考虑导致这些主要因素的原因；④确定这些原因中的要因；⑤建立相应的对策表以及具体的实施计划，并加以实施。
基于QCD的现场管理模式要求：1、以质量为中心；2彻底消除浪费。以质量为中心就是要优先考虑获得用户满意的质量后再进行其他工作。树立“后工序就是用户”的思想，全数保证质量。彻底消除浪费则要消除机会上的浪费、资源上的浪费、工作方法上的浪费，具体操作则应以质量保证为基本前提，采取标准化的方法，规范生产过程，使每一个操作都有章可循，反过来促进生产计划的合理安排。
关于KPI，通过文献阅读，获取了相关知识：
KPI的使用前提要求：①企业存在明确的价值取向和目标，②员工职责明确，③管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，④企业愿意支付一定的考核成本，⑤企业现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。从这个前提要求上面说，东风客车公司并没有达到KPI的使用前提要求。整个企业的员工职责不明确，组织松散臃肿，另外，在绩效考核上面，很少看到人力资源管理部的具体作为，系一种被动考核。
KPI具有以下特征：①把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点，②员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，③管理者是绩效考核的直接责任者，④对员工绩效考核通过量化方式来进行考核，⑤员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。从这方面说，东风客车公司的KPI具备了以上的基本特征，但是由于KPI实施的方法方式不够具体，由于KPI系人力资源管理部的工作内容，实习期间可能没有机会深入接触，也只能够粗浅地看待此问题。
通过在调度室的学习，也发现了一些问题：
① 生产计划不能很好地与生产实际相结合
供应链管理部的生产计划与车间现场的生产实际不能很好的结合，再加之元件采购供应的不可控因素，导致生产过程出现或有的停滞。底盘车间以及客车车间之间工序不能做到很好的契合。虽然车身的焊装、涂装时间为8天，而底盘的一般采购生产时间也为8天，但是两者不能很好地在同一时间点完成，并最后进入客车组装车间。导致最终的客户提车周期变长。
② 员工工作效率低下
在车间生产的作业时间，据魏主管说，员工有60%以上的时间是处于闲置的状态，这种生产上人力资源的浪费是相当严重的，当然，这种境况在管理层也是很轻而易举能够看到的。虽然东风客车公司作为国有企业有其一定的社会责任在身，但是，作为一个自负盈亏独立核算的企业来说，这种现象给企业造成了很大的成本，然而，既然成本无法避免，那么应当将这些既有的闲置资源进行开发。
③ KPI考核指标与员工个人表现脱节
通过观察，可以发现车间现场都是有QCD的管理应用的，每个车间都提供了KPI考核指标的看板。然而KPI指标大都指向了整个车间班组，而忽略了个人的评价。这对于调动员工积极性，以及员工的成长性是没有任何帮助的，因而KPI的考核形同虚设，虽然最终有年终的评比，但是是作为一个团队，作为个人恰恰得不到体现，人人都想少劳多得，最终是整个团队效率的低下。
④ 未标准化作业流程
标准化的作业流程可以提高员工的素养，改善员工工作的环境，提供员工工作的效率，同时也是质量的保障。然而在车间现场，很少有看到能体现标准化作业流程的操作，除了流水线上的机器。没有标准化的作业流程，就意味着作业的随意性，最终会导致质量缺陷的概率大大提高。
⑤ 零部件采购给调度工作带来很大的麻烦
由于东风客车公司本身规模并不是很大，而采购的元件又主要来自于其他大型的国有企业，采购数量不是很大，因而导致时常不能及时获得所需的关键元件，例如发动机以及前后车桥等等，这给调度室的生产调度工作带来很多麻烦。
⑥ 上下级沟通存在问题
作为一个在基层实习的学生，时常能够听到员工抱怨，虽然整个企业上下也希望企业能够进步，但是基层与管理层之间的沟通却不尽如人意，生产实际情况常常会与管理者的预期有偏差，而两个阶层之间的沟通是不顺畅的。
可能的解决方法：虽然东风客车公司是独立运作的公司，但是受限于公司规模，企业的采购受供应商的限制十分严重，因而可以考虑与东风汽车商用车公司联合采购，可以与东风汽车商用车公司做元件库存的联合管理，同时仍旧保持其财务的独立运作。可以有效地缓解东风客车公司受制于供应商的现状，同时，对于改善生产计划安排以及生产调度工作有很大的帮助。另外，就企业内部而言，问题要相对于外部问题大得多。员工素质参差不齐，随意性的作业流程需要人力资源部与供应链管理部的联合培训和管理控制，并制定出简明扼要的标准作业指导书，规范员工的行为。此外，在考核上，应当将指标再进一步地细化，具体到员工个人，乃至缩短奖励周期，提高奖励的频度，都可以大大提高员工工作的积极性以及员工的素质，同时也要改变考核的模式，从被动考核变为主动考核，提高考核的效率。至于上下级沟通，则希望这个老国有企业的管理层能够放下架子，多多倾听底层员工的声音，以保障出台的工作安排文件等能更符合生产实务。

实习岗位二：计划科
2010年8月17日，从东风汽车有限公司客车公司的调度室转至计划科学习，学习有关生产计划以及采购计划的编制。由于生产计划是根据销售部的销售计划编制，而采购计划是根据生产计划编制。由于只在供应链管理部实习，因此仅仅只能够接触到生产计划编制以及采购计划编制。生产计划的编制具有一定的重复性，根据客户的提车日期，以及客户车型的难度，排定一定的生产计划是较为简单的工作。当计划下达至调度室以及各个车间部门时，在实际生产运作的过程中，往往有很多的问题以及突发状况，需要调度室及时地介入并解决问题。可见，客车公司的生产运作的生产稳定性亟待提高，供应链上面的问题很大程度上影响到了生产运作的正常进行，也给生产运作管理带来了很大的工作量。因此，选择了与采购计划相关的工作进行学习，此外，该采购计划员还负责了整个公司的库存资金的控制管理等，与物流管理专业的相关课程相关程度较高，因此选择该类计划进行学习。
东风汽车有限公司客车公司的采购流程大致如下：
采购计划员：供应链管理部采购计划员。将整车分为若干分总成以及零部件，每个采购计划员负责一部分供应商。
采购监督：采购部。负责控制每个采购计划员的采购比例，监督是否有违规操作的行为。
采购流程：根据供应链管理部生产计划员编制的生产计划，供应链管理部的若干采购计划员根据整车计划，拆解到属于自己的零部件，根据库存以及供货周期等情况，通过公司内部的采购系统，向供应商下达采购订单。此间，有采购部监督相应的采购数额与比例，对于违规的操作需要及时进行问责。而采购计划人员对于缺少件等特殊情况则需要准备好备注，以应对采购部的问责。
事实上，在东风客车公司的采购流程上，并不存在标准算法，其采购计划往往是根据之前的销售计划预测，以及生产计划计算得出的。其中的生产计划部分是较为稳定的，而根据销售计划预测的部分，则由于是销售部主观预测，为了防止缺货发生，往往会放大采购量，而对于处在供应链管理部下的采购员而言，为了控制库存占用资金，又必须压缩从销售部下达采购订单，从而实现部门指标的完成，从这个角度上说，各个部门是各自为政的，销售部为了保生产，而供应链管理部则为了控制库存资金的占用，在保生产的基础上，尽量降低库存资金，由此形成了部门目标之间的冲突。
根据DCPW的基本思想以及应有形态中，生产制造的应有形态的第一条“全数保证客户、后工序所需要的品质”，也即前一道工序要为后一道工序的作业提供质量上的保障，这一点并不仅仅在生产制造过程中需要运用，在管理过程中也同样适用，销售部下达的采购订单必须合理，同时兼顾下一个部门的目标，才能制定出合理的预计采购订单，而不需要采购员进行二次修改。秉着为下一道工序服务的理念，才能使整个公司形成合力。因此，DCPW不应该仅仅应用于生产制造（虽然还没有开始应用），管理活动同样是一种生产制造活动，它必须在保证质量的情况下，产生应有的价值。
其中，所涉及的DCPW与日产生产方式（NPW）是基于共同理念。DCPW也即东风商用车生产方式，主要有三个目的：①提高客户的满意度，即在质量、成本、交付方面要对客户提供最大限度的服务；②资金的有效活用，即提高投资资金回报率和通过削减库存来提高库存占用资金周转率，最终在结果上体现为现金的使用效率得到有效提高；③为了保证上述两个目的的实现而必须具备的“提高制造的实力”，即建立用最少的资源能够为客户提供服务的生产、物流体系。如下图所示：

提高制造实力
信息
资金的有效活用
提高客户满意度
现金流
资金周转率
ROIC
成本
交付
质量
产品

增加附加值

追求效率化

缩短生产周期
东风商用车生产方式

设备
物
人
资源

另外，应公司总经理要求，粗略参考现有文献，写了一篇公司发展方向的报告。
东风客车公司发展近景
就东风客车公司外部而言，有如下图表 《2009年客车市场剖析与2010年客车市场预测》
：

从上表可以看出，客车销量呈现上升的趋势，但上升的趋势在2008年由于受到国Ⅱ转国Ⅲ和金融危机的影响而明显减弱，并与2009年呈现回暖迹象。可见，客车市场的发展一般与当年的国家政策法规和经济环境、市场需求等因素有关，而市场需求在很大程度上又受国内与国际的经济环境以及行业政策法规等的影响和制约。
从东风客车公司的底盘下线以及整车下线产品中可以看出，客车公司的主要产品集中在6-9米之间，其中又以6-7米的比重最大。因此，在细分的产品市场中，我们也主要关注以上产品。
首先是近几年来，各类车型占总销量的比值：

从上图中可以看出，6-7m车的销量占比在20009年大幅上涨，其绝对销量也在增大，是2009客车市场中的一个亮点，说明农村客运市场正在悄然兴起。7-8m车的销量有减少的迹象，但是市场绝对容量仍然是最大的长度段之一，相较而言，8-9m车的销量占比则小幅走弱，但是在所有长度段中，仍旧占据较大的绝对容量。
在6-9m车型中，座位车/公交车销量比：

在8-9m长度段，座位车/公交车销量比一直处于1-2之间，并没有十分明显的差异，座位车和公交车占比差不多，而在6-7m以及7-8m长度段，座位车/公交车销量比则均超过了2，说明了再这一个长度段，座位车还是主流，仍然是需求的绝对主体。
从上面数据可以看出来，客车市场整体看涨，其中6-7m以及7-8m的车型，又是潜力最大的一个市场，而这正是东风客车公司目前所专注，并且有技术能力的长度段。这对东风客车公司来说，是一个非常好的机遇。
而从消息层面上来说，①2010年政策因素以及城乡公共基础设施建设潜力的增大，势必拉动农村客运以及城市支线公交市场的需求，这对于6-7m以及7-8m的车型是一个利好消息；②国家大力提倡发展新能源汽车，燃油供应紧张，价格不断上涨，使得新能源车辆使用成本的比较优势十分明显，同时全国新能源网络的铺开建设，也为新能源车辆提供了保障，但这仍旧处于起步阶段，所谓新能源网络，也仅能覆盖中心城市，对于支线以及城乡地区来说，受益有限；③全国大范围建成以及正在建设的高速铁路，将极大地冲击长途客运市场，乃至拖累中大型客车的销售，由此导致各客车企业转变经营战略，发力其他长度段的客车市场，这对于东风客车公司来说是压力，也是挑战。
四、东风客车公司发展目标
在东风客车公司2009年年度总结大会上，公司制定了2010年的经营目标是整车销售2500辆，销售底盘14300台，而营业利润为601万元 《东风风尚（第四期）》
。从中也可以看出，底盘销售虽然期望达到14300台，但是营业利润仅为601万元，若不计整车销售，底盘销售的平均利润不到千元/台。而据《2010年1月主要客车品牌产销情况》数据表，东风风尚位列中型客车（包含非整车）中的第三位，可见，东风客车公司在中型客车这一市场上还是很有分量的，但是，其出货大部分为底盘，直接导致了东风客车公司的利润率偏低。
根据《东风风尚（第四期）》，东风客车公司力争在10年实现公交市场占到销售总量的30%的目标，从当前看来，除了十堰市政府的支持之外，情况并不是十分乐观。此外，在城市公交市场中，大部分车型为8m以上的大型客车，而这一块市场上，则有包括“三龙一通”在内的客车行业老大把守，可以说，对于东风客车公司来说进入市场的难度很大，虽然名义上，东风客车公司产品覆盖6-10米9个系列21个品种的客车整车和6-13.7米19个系列近2000个品种的客车底盘，但是在东风客车公司技术能力以及经验还不够成熟的情况下，充其量只能做这一市场的补缺者。
因此，东风客车公司在开拓市场的情况下，必须有明确的定位，将自己的主打产品定位在6-8m的中小型客车市场，这一块市场对于东风客车公司来说较为熟悉，同时技术以及工艺也比较娴熟，可以很好地展示自己的优势，并用于开拓市场建立品牌。从宏观环境下来说，随着沿海城市支线公交的发展，以及中西部地区农村客运的发展，东风客车公司完全能够走“农村包围城市”的路线，积累技术能力，在农村乡镇建立自己的品牌优势后，再向顺势城市公交、新能源公交等方面扩张。否则，若急于进军城市公交市场，在东风客车公司内部本身运作管理并不是非常顺畅的时候，太多的产品线，反而容易导致企业的生产效率降低，甚至由于不能及时交付，或者产生问题交付，给企业带来的品牌伤害将是非常巨大的。
在6-8m的中小型客车生产工艺上，东风客车公司有着车熟的技术和工艺流程，但是在面对这样一个用户群体十分复杂，需求多变的订单时，客车公司的生产运作往往会产生问题，也即大规模定制所带来的几个主要问题：①运营无序，大规模定制意味着的大规模产品品种，因此必然带来存货管理、订货周期、质量保证、成本控制等诸多方面的问题；②服务不力，大规模定制的产品因为个性化到几乎无法追溯的地步，或者追溯成本极大，从而给产品的售后服务带来了很大的挑战；③大规模定制还要求人才队伍的技能多样化和队伍的高度稳定性。这对于技术上本来就比较短板的客车公司提出了很高的要求。因此，客车公司应该转变大规模定制的模式，逐步转向有序定制模式，在客户下订单时，应该有意识地引导客户尽量选择符合工厂计划的产品，从而提高企业的有序性，降低生产周期，同时也使企业的技术能力能集中在某一个领域，实现技术的提高。
最后，再次感谢东风客车公司给予的实习机会！

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