东风汽车公司实习报告.docx
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1、暑期实习报告物流管理 洪辉煌 3072001159实习单位:东风汽车有限公司客车公司实习时间:2010/8/4至2010/9/3实习部门:供应链管理部2010年8月4日,有幸进入东风汽车有限公司客车公司进行暑期实习,实习时间预计为一个月左右,实习期间,努力将所学知识与生产实际相结合,从实务的角度来看待生产运作管理,从中收获颇丰,对于理论知识有了更清楚和深刻的认识和把握,也希望能从中发现些许问题,能为东风汽车有限公司客车公司提供有用的意见和建议。东风汽车有限公司客车公司系东风汽车公司旗下的客车制造企业,为国有老企业,企业效益在近年来逐步下滑,生产能力和市场份额逐步落后于同类企业。自东风汽车有限公
2、司成立合资公司以来,引进了日产公司的QCD管理制度,并与公司实际结合,推广KPI考核制度,以期改善公司管理不规范的问题。客车公司也抓住机遇,开始进行生产运作管理的改进,使公司的运作管理更加规范。东风汽车有限公司客车公司主要设立了以下几个部门:财务会计部、供应链管理部、物流部、事业计划部、销售部、人力资源部等部门。其中供应链管理部为暑期实习部门:供应链管理部主要负责现场的生产运作管理。东风汽车有限公司客车公司主要销售两种产品:一为小客车、二为客车底盘。由此设立了两个主要车间:一为底盘生产车间,二为客车生产车间。目前客车年产量刚刚突破千辆,而底盘销售量在四千辆左右。实习部门:供应链管理部实习岗位一
3、:调度室2010年8月4日,在客车公司供应链管理部调度室,学习生产运作管理方面的实务。调度室是供应链管理部下面一个直接面向生产车间的科室,主要任务是每日根据销售计划以及生产计划,印发每日的作业安排,并分发给各个相关部门。同时,每日还负责车间现场的定时巡视检查,以及车间生产过程中的问题处理,在每日工作结束前,都需要对下一工作日的生产作业做出相应的安排。通过在车间的学习了解,大致清晰了客车生产的主要流程:首先由各个供应商将预定的元件在指定的时间送达指定的地点,然后车间根据生产作业安排安排进行生产,主要底盘、整车生产线示意图如下所示:底盘车间检查区底盘流水线中冷器、散热器、消声器等发动机总成板簧、标
4、准件轮胎放置区传动轴车架存放区前后桥总成 说明:中冷器是用于降低进气温度,提高发动机效率的设备,同时它也是使车辆排放达到国三标准的重要设备。 原材料堆放区车身制造流水线制具、制件区域,主要负责制造车身的标件以及车骨架。整车车间:车身车间说明:车身制造主要分成了车身底盘、车身前围、车身后围、以及车身侧围等六面,由于车身制造必须为下一道工序前挡玻璃以及其他附属安装工序提供合乎要求的尺寸、因此每一个面的裁剪都会有标准件进行比对,误差需在5mm以内。此外,车身的焊接采用的二氧化碳气体保护焊,焊接成本低、生产效率高、操作简便。车辆测试内饰安装打磨喷底漆烘干喷漆高光检查组装车身底盘整车车间:涂装车间及安装
5、车间 目前,通过对车间的巡检可以看到,在车间的日常生产过程中已经广泛地运用到了日产的QCD管理方法,并采用了KPI考核,以年终总结评比,实施奖惩措施的方式反映KPI考核的结果。当然这一部分并不归属于调度室考核,调度室仅起到一个监督检查的作用。在现场同时有物流部以及质量部派驻的工作人员对现场的相应部分进行管理。其中质量部负责对现场下线的产品进行实时的质量检验并加以返工,而物流部则负责现场的元件库存管理,包括进货管理,库存元件统计盘点等等,当然在进货过程中,质量部还要负责对元件的质量的控制,对于不合格的元件及时反馈。 但对于现场的管理,还是有必要关注一下车间现场的一些考核指标,在QCD管理方法下,
6、分别建立相应的KPI考核指标,并延展出现场以及本车间管理的补充指标,使考核的方面更全。 关于QCD,通过新的文献阅读,获取了相关的知识: 东风汽车有限公司引入QCD持续推行,其结果通过KPI来体现,并取得了很好的成绩。公司通过创建改善示范线,并由此平面铺开,纵向延展,向示范车间,示范班组过渡,以提高现场的管理水平。持续改善是东风汽车有限公司追求的目标,QRQC品质管理体系的实施也让各个部门加强部门间合作,共同解决问题。 而对于东风汽车有限公司客车公司来说,由于它是一个独立运作的公司,采购销售财务等独立于商用车公司之外进行运作和核算,实施QCD的难度由于没有上面领导的直接支持而大大的提高,此外,
7、考虑到公司本身员工水平以及公司规模的限制,公司由于受限于供应商,不能很好地将QCD应用到现场管理中,频繁发生的缺件、事故等等给公司的生产运作管理带来很大的压力。 在QCD管理方法的指导下,客车公司车间的现场管理中也引入了VES评审,要求控制每台车的问题点数。VES评审的主要流程为:统计样本数量以及样本问题点数,计算平均问题点数;寻找造成平均问题点数过高的主要因素,综合考虑设定新的目标值;考虑导致这些主要因素的原因;确定这些原因中的要因;建立相应的对策表以及具体的实施计划,并加以实施。 基于QCD的现场管理模式要求:1、以质量为中心;2彻底消除浪费。以质量为中心就是要优先考虑获得用户满意的质量后
8、再进行其他工作。树立“后工序就是用户”的思想,全数保证质量。彻底消除浪费则要消除机会上的浪费、资源上的浪费、工作方法上的浪费,具体操作则应以质量保证为基本前提,采取标准化的方法,规范生产过程,使每一个操作都有章可循,反过来促进生产计划的合理安排。 关于KPI,通过文献阅读,获取了相关知识: KPI的使用前提要求:企业存在明确的价值取向和目标,员工职责明确,管理者存在客观评价下属工作绩效的动机,企业愿意支付一定的考核成本,企业现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。从这个前提要求上面说,东风客车公司并没有达到KPI的使用前提要求。整个企业的员工职责不明确,组织松散臃肿,另外,在绩效
9、考核上面,很少看到人力资源管理部的具体作为,系一种被动考核。 KPI具有以下特征:把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点,员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,管理者是绩效考核的直接责任者,对员工绩效考核通过量化方式来进行考核,员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。从这方面说,东风客车公司的KPI具备了以上的基本特征,但是由于KPI实施的方法方式不够具体,由于KPI系人力资源管理部的工作内容,实习期间可能没有机会深入接触,也只能够粗浅地看待此问题。 通过在调度室的学习,也发现了一些问题: 生产计划不能很好地与生产实际相结合供应链管理部的生产计划与车间现场的生产实际不
10、能很好的结合,再加之元件采购供应的不可控因素,导致生产过程出现或有的停滞。底盘车间以及客车车间之间工序不能做到很好的契合。虽然车身的焊装、涂装时间为8天,而底盘的一般采购生产时间也为8天,但是两者不能很好地在同一时间点完成,并最后进入客车组装车间。导致最终的客户提车周期变长。 员工工作效率低下在车间生产的作业时间,据魏主管说,员工有60%以上的时间是处于闲置的状态,这种生产上人力资源的浪费是相当严重的,当然,这种境况在管理层也是很轻而易举能够看到的。虽然东风客车公司作为国有企业有其一定的社会责任在身,但是,作为一个自负盈亏独立核算的企业来说,这种现象给企业造成了很大的成本,然而,既然成本无法避
11、免,那么应当将这些既有的闲置资源进行开发。 KPI考核指标与员工个人表现脱节通过观察,可以发现车间现场都是有QCD的管理应用的,每个车间都提供了KPI考核指标的看板。然而KPI指标大都指向了整个车间班组,而忽略了个人的评价。这对于调动员工积极性,以及员工的成长性是没有任何帮助的,因而KPI的考核形同虚设,虽然最终有年终的评比,但是是作为一个团队,作为个人恰恰得不到体现,人人都想少劳多得,最终是整个团队效率的低下。 未标准化作业流程标准化的作业流程可以提高员工的素养,改善员工工作的环境,提供员工工作的效率,同时也是质量的保障。然而在车间现场,很少有看到能体现标准化作业流程的操作,除了流水线上的机
12、器。没有标准化的作业流程,就意味着作业的随意性,最终会导致质量缺陷的概率大大提高。 零部件采购给调度工作带来很大的麻烦由于东风客车公司本身规模并不是很大,而采购的元件又主要来自于其他大型的国有企业,采购数量不是很大,因而导致时常不能及时获得所需的关键元件,例如发动机以及前后车桥等等,这给调度室的生产调度工作带来很多麻烦。 上下级沟通存在问题作为一个在基层实习的学生,时常能够听到员工抱怨,虽然整个企业上下也希望企业能够进步,但是基层与管理层之间的沟通却不尽如人意,生产实际情况常常会与管理者的预期有偏差,而两个阶层之间的沟通是不顺畅的。 可能的解决方法:虽然东风客车公司是独立运作的公司,但是受限于
13、公司规模,企业的采购受供应商的限制十分严重,因而可以考虑与东风汽车商用车公司联合采购,可以与东风汽车商用车公司做元件库存的联合管理,同时仍旧保持其财务的独立运作。可以有效地缓解东风客车公司受制于供应商的现状,同时,对于改善生产计划安排以及生产调度工作有很大的帮助。另外,就企业内部而言,问题要相对于外部问题大得多。员工素质参差不齐,随意性的作业流程需要人力资源部与供应链管理部的联合培训和管理控制,并制定出简明扼要的标准作业指导书,规范员工的行为。此外,在考核上,应当将指标再进一步地细化,具体到员工个人,乃至缩短奖励周期,提高奖励的频度,都可以大大提高员工工作的积极性以及员工的素质,同时也要改变考
14、核的模式,从被动考核变为主动考核,提高考核的效率。至于上下级沟通,则希望这个老国有企业的管理层能够放下架子,多多倾听底层员工的声音,以保障出台的工作安排文件等能更符合生产实务。 实习岗位二:计划科 2010年8月17日,从东风汽车有限公司客车公司的调度室转至计划科学习,学习有关生产计划以及采购计划的编制。由于生产计划是根据销售部的销售计划编制,而采购计划是根据生产计划编制。由于只在供应链管理部实习,因此仅仅只能够接触到生产计划编制以及采购计划编制。生产计划的编制具有一定的重复性,根据客户的提车日期,以及客户车型的难度,排定一定的生产计划是较为简单的工作。当计划下达至调度室以及各个车间部门时,在
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