中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策.doc

目 录
目 录 I
摘 要 III
第一章 人力资源管理的概述 1
1.1人力资源的概念和含义 1
1.2人力资源管理的概念和内容 1
1.3人力资源管理理论和实践的发展沿革 2
第二章 我国民营企业人力资源管理现状分析 4
2.1民营企业面临激烈的人才争夺 4
2.2家族式管理，缺乏凝聚力 4
2.3欠缺人力资源战略规划 5
2.4人事法规政策淡漠 5
2.5信息技术在企业管理中未得到充分利用 6
2.6人力资源管理者缺乏实际经验 6
第三章 我国民营企业人力资源管理的主要问题 7
3.1人力资源管理与企业发展战略不匹配 7
3.2中小企业人力资源管理的投入不足 7
3.3缺乏长期有效的薪酬与激励机制 8
3.4定位太低，人力资源部门难有作为 9
第四章 改革人力资源管理推进民营企业发展的对策建议 10
4.1从企业发展战略的角度，正确认识人力资源管理问题 10
4.2树立“以人为本”的管理思想，强化人力资源是企业“第一”资源的思想 10
4.3提高民营企业家的素质 10
4.4建立专门的、完善的、高效的人力资源机构 11
4.5全方位构建人力资源管理体系 11
4.6 案例分析 11
第五章 结论 14
参考文献 15
致 谢 16
附件一：毕业论文选题任务书 i
附件二：指导教师评阅书、毕业答辩流程记录表 ii
附件三：毕业论文成绩评分表 iii

摘 要
民营经济在促进经济的发展、科技创新、满足就业等方面起着重要作用。但作为民营经济主体的民营企业在人力资源管理中存在着人力资源管理与企业发展战略不匹配、企业对人力资源管理不够重视、缺乏科学完善的人力资源管理体系等问题，严重影响了民营企业的健康发展。这些问题主要源于民营企业家的素质与意识。应着重提高民营企业家的素质，完善组织结构，健全绩效考核、员工培训与薪酬管理三大体系，从而提高民营企业人力资源管理的水平。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全，另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职，他们素质低，能力差。民营企业要加强专业人力资源管理者的引进和培养，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理实现科学化、规范化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一个专业化的管理者团队；要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队，保证组织在现代企业制度下的高效运行。

关键词：民营企业；人力资源管理；问题；对策

第一章 人力资源管理的概述
1.1人力资源的概念和含义
人力资源，又称人类资源或劳动力资源、劳动资源，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。
人力资源首先是把人的一种思维、动作能力视为一种活动力，即把人的活动力看作成“活”的物质；而资源则是把人的能力视为具有对自然的、社会的需求而能产生有价值的、潜在的，可供再生的、开发的、利用的一种属性。
因此，人力资源的含义为：把具有正常思维劳动能力的人统称为人力资源。人力资源具有广义性和狭义性，广义性是指区域内人口的总数量和质量（质量：思维力好但丧失劳动能力，具有劳动能力但思维甚差）狭义性则是指一个人现有的知识、阅历、技能、思维、应变的表现力和潜在力。人力资源是“活”的资源，具有能动性、周期性、耐磨性、无限性和战略性。
1.2人力资源管理的概念和内容
简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。
人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
1．制订人力资源计划
2．人力资源成本会计工作
3．岗位分析和工作设计
4．人力资源的招聘与选拔
5．雇佣管理与劳资关系
6．入职教育、培训和发展
7．工作绩效考核
8．帮助员工的职业生涯发展
9．员工工资报酬与福利保障设计
10．保管员工档案
1.3人力资源管理理论和实践的发展沿革
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末开始，人事管理让位于人力资源管理。
制定科学合理的绩效考核指标，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。同时还要建立科学、规范的薪酬体系，尽力保证员工的收入与付出相符，并及时兑付，这样才能更好地激励员工努力工作，最大限度地发挥员工的潜能，调动员工的积极性。
在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职，他们素质低，能力差。民营企业要加强专业人力资源管理者的引进和培养，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理实现科学化、规范化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一个专业化的管理者团队；要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队，保证组织在现代企业制度下的高效运行。
必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源发展战略确定后，应制订人力资源规划，将战略具体化。首先是根据企业实际情况制订人力资源规划目标，其次要规划出达成目标的途径和措施。通过人力资源规划将企业目标和战略转化成对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供需平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招收、培训、晋升、调迁等计划；通过规划措施，改变企业长期以来用人的随意性和短期行为，实现人力资源的科学、合理利用；人力资源规划还可以协调人力资源管理系统的运行，明确管理发展方向，并提供评估管理效果的依据。同时辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。
组织行为学和现代管理理论的发展都对“人”这一企业经营者有了一个全新、深刻的认识——企业员工都是“社会人”、“复杂人”，他们不但单单有经济方面、物质利益方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件，完善多渠道的激励机制，根据不同的员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求，创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作积极性，使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能，谋求个人价值的最大化实现，成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。通过有效的激励机制，可以吸引、开发和留住人才，激发人才的工作热情、积极性和创造力。（1）薪酬激励。薪酬激励是指根据不同的人员、不同的岗位制定不同的评价标准和不同的报酬形式，设计出以薪金、奖金、股权、退休金等构成的激励计划，以调动员工积极性。（2）工作激励。工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。在工作的分配上要注意把工作的知识和能力要求同员工的自身条件结合起来，用人所长, 使人尽其才，人尽其用。同时，工作的分配要能激发员工内在的工作热情，就要使工作的要求和目标有一定的挑战性，能够真正激起员工奋发向上的精神。（3）情感激励。情感激励是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，进而激励员工。要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激励员工的积极性，消除员工的消极情绪，管理者对员工的关怀可以起到意想不到的激励效果。

第二章 我国民营企业人力资源管理现状分析
2.1民营企业面临激烈的人才争夺
随着中国加入WTO，国际跨国公司与国内企业更公平地站在同一起跑线上进行交易和竞争。目前，上海、广州等地的猎头公司大把大把拿到跨国公司的“挖人清单”，他们把目光盯在了主要竞争对手：即所在地的国企、民营企业中的核心人才，许多高校校园里诸如摩托罗拉等大公司的专场招聘会频频召开。强大的经济实力和先进的管理模式使跨国公司具备极强的竞争实力。
 国有企业经过几年的改制、改组、改造，已确立了“以人为本”的用人之道，许多国企实行为人才设计职业道路的策略，通过推行技术入股、管理入股，为人才构筑利益共同体，以增强团队竞争力量；构建市场经济条件下的先进企业文化，注重感情留人、机制留人。这些大大提高了国有企业参与人才竞争的筹码。
根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。很多民营企业家缺乏长远的发展目标，没有根据自身特点确立符合实际的核心价值观，而是完全凭借个人的主观意志作为评判一切事物的标准，顺我者昌，逆我者亡，其结果必然是企业形不成凝聚力和战斗力，员工来得快去得也快。民营企业家的目标多元化是其又一致命硬伤，看见什么东西赚钱，就不假思索地一哄而上，结果往往是赔了夫人又折兵，大伤企业的元气。这在很大程度上归因于企业家求富心理和个人英雄主义的膨胀，认为自己干什么都是行家里手，结果适得其反，过去的成功往往成为其发展的桎梏。
2.2家族式管理，缺乏凝聚力
我国大多数民营企业仍采用传统的家庭式管理模式，任人唯亲，效率低下。因为民营企业人力资源受到血缘和地缘的限制，专业技术人员和管理人员比重较小，主要管理者的素质也比较低，缺乏现代化的知识和思维，导致高层决策短视，甚至决策失误，不能作到科学决策、民主决策。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授就指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”
受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。
2.3欠缺人力资源战略规划
近几年我国民营企业的发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干的匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将民营企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了民营企业自身的发展。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
一些民营企业对人力资源管理的重要性缺乏认知，缺乏依靠人才发展民营企业的长远眼光，对人力资源的开发缺乏足够的积极性和主动性，大多数民营企业往往只满足于现状，不愿花人力、精力、财力去引进高素质人才，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用。只重物质的奖惩而忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。
2.4人事法规政策淡漠
很多民营企业在管理方式上仍处在经验管理阶段，在管理上藐视人事法规政策，民营企业的建章建制、医疗保险、社会保险管理不健全。是员工缺乏归属感、稳定感。部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大换血，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民营企业甚至害怕员工在其企业工作时间过长，民营企业将要给予起较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。
近几年我国民营企业的发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干的匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将民营企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了民营企业自身的发展。

2.5信息技术在企业管理中未得到充分利用
很多企业虽然建立了企业局域网，实现了与互联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。我国已加入WTO，借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法，对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程，积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移，成为中国企业家群体的当务之急
2.6人力资源管理者缺乏实际经验
大量的人力资源管理或相关专业近期毕业的大学生，他们有系统的专业知识，有十分活跃的头脑，敢想敢干，可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中，特别是外资企业和高新技术企业中聘用的较多。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才” 的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。
第三章 我国民营企业人力资源管理的主要问题
3.1人力资源管理与企业发展战略不匹配
在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。结果怎样？不言而喻。
中小型民营企业在创业之初和成长时期，有限的资源更多的是往生产和销售倾斜，人力资源开发处于从属和次要地位，企业在制定发展规划时，总是忽略人力资源规划，也不考虑企业的人力资源状况和企业的人力资源体系能否有效地支持企业的发展战略需要。虽说近年来企业逐渐重视人力资源管理，并开始意识到人力资源管理的战略意义，但由于人才流动性大，民营企业在进行人力资源投资时就相对谨慎，而且人力资源管理人才的相对匮乏也使民营企业很难建立起科学完善的人力资源管理体系。
3.2中小企业人力资源管理的投入不足
由于中小企业多数处于资金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以资金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的年度纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作;即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。
当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进，使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈;中小企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成中小企业人力资源严重流失。
  虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。结果怎样？不言而喻。
中小型民营企业在创业之初和成长时期，有限的资源更多的是往生产和销售倾斜，人力资源开发处于从属和次要地位，企业在制定发展规划时，总是忽略人力资源规划，也不考虑企业的人力资源状况和企业的人力资源体系能否有效地支持企业的发展战略需要。虽说近年来企业逐渐重视人力资源管理，并开始意识到人力资源管理的战略意义，但由于人才流动性大，民营企业在进行人力资源投资时就相对谨慎，而且人力资源管理人才的相对匮乏也使民营企业很难建立起科学完善的人力资源管理体系。  
3.3缺乏长期有效的薪酬与激励机制
员工对职业追求的因素有两类，一类是经济因素，如薪酬、社会保障等，另一类是精神因素，即受到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会等。但大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制，许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单纯依靠加薪的方法而没有考虑员工精神等高层次需要，不重视人际关系的培养，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。
优秀的企业文化可以为员工创造一个具有和谐的人际关系，能够充分发挥各自能力，实现自我价值，具有丰富多彩生活的宽松的工作环境，企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念，企业目标，把员工凝聚在企业的周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的大动力。因此良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。但目前很多民营企业却极少重视企业文化的塑造，更重视的是企业的生产和经营，以及员工能否为企业创造更多的利润，企业的核心价值观几乎就是赚取尽可能多的利润。所以企业往往很难形成真正的向心力和凝聚力，也无法给员工提供发挥才能和提高素质的平台。
3.4定位太低，人力资源部门难有作为
受传统观念限制，人力资源部门与其它业务部门没能准确定位，在人力资源部门工作人员的使用与认识上与其他职能部门有一定的距离，如薪资待遇、人员定位等，使他们有一种低于其他人员地位的自卑感，从而不能有效地激发HR的工作热情和积极性。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核制度体系不重视，激励机制不健全，配套计划不完善等问题。
由于缺乏适合现代人力资源开发与管理的理念，常常忽视人的利益和主观需要，严重影响员工特别是优秀员工的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成了严重的资源浪费和流失。比如：在用人方面，缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值，真正的人才却因这种用人制度而埋没。企业人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。第四章 改革人力资源管理推进民营企业发展的对策建议
4.1从企业发展战略的角度，正确认识人力资源管理问题
民营企业要转变观念，应深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且是一种重要的资本性资源，人力资本的投资效益高于其他一切形态资本的投资效益。人力资源部门是一种服务、咨询和开发性部门，而并非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心智能。企业要对人力资源进行战略性定位，把人力资源规划纳入企业中长期战略规划之中进行统筹管理，把企业人力资源管理者作为决策层，促使企业重视人才、尊重人才，合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业发展同步。
4.2树立“以人为本”的管理思想，强化人力资源是企业“第一”资源的思想
我国民营企业在人力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在，必须认识到，在当今时代，企业的竞争其实是人才竞争。“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔-卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。现代人力资源管理与传统人事管理的一个重要区别就是对员工实行人本化管理。企业要树立“以人为本”的理念，做到知人善任，唯才是举，适才使用；使个人潜能得到充分发挥；关心员工，尊重员工，信任员工，为员工分忧解难；加强企业上下级之间的沟通，鼓励员工参与管理；让人力资源管理部门参与企业经营管理战略的制定及发展过程的监督。
4.3提高民营企业家的素质
国外的企业家队伍大都是专业队伍，只有5%的企业家没有接受过专业系统的培训，而国内的企业家只有5%接受过专业培训。企业家的素质有些是后来通过学习获得的，如知识或修养。这些通过学习获得的知识和经验是企业家人力资本的一部分，人力资本的多少决定了企业家素质的高低。对民营企业家的专业培训既包括经济学、管理学知识的培训，也包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容。
同时，民营企业家也应走出思想上的误区：即所有权与经营权不能分离。大多数民营企业家并未接受过专门的企业管理训练，实践感受比较丰富，而理论知识却比较缺乏，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，民营企业家应适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管理经验、技术的人负责企业的经营发展。
4.4建立专门的、完善的、高效的人力资源机构
在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职，他们素质低，能力差。民营企业要加强专业人力资源管理者的引进和培养，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理实现科学化、规范化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一个专业化的管理者团队；要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队，保证组织在现代企业制度下的高效运行。
4.5全方位构建人力资源管理体系
必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源发展战略确定后，应制订人力资源规划，将战略具体化。首先是根据企业实际情况制订人力资源规划目标，其次要规划出达成目标的途径和措施。通过人力资源规划将企业目标和战略转化成对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供需平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招收、使用、培训、晋升、调迁等计划；通过规划措施，改变企业长期以来用人的随意性和短期行为，实现人力资源的科学、合理利用；人力资源规划还可以协调人力资源管理系统的运行，明确管理发展方向，并提供评估管理效果的依据。同时辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。
4.6 案例分析
A公司是一家中小型企业，主要从事数码产品的销售业务。公司老板很年轻，白手起家事业一帆风顺。老板和员工年龄相近，有共同语言，经常在办公室和员工一起玩网络游戏，下班后又一起出去吃饭喝酒，大家关系相处融洽。受老板的影响，几个业务员每天的精神状态都很不佳，一般要等到吃完午饭后才出去跑业务。 数码业务刚开始起步时，A公司共有正式员工8人：会计1名，仓库管理员兼网络管理员1名，业务员6名。会计年纪比较大点，却对很多会计业务不熟悉，每天都要花几个小时和有业务员对帐。但老板认为其忠心最可贵，工作能力可以慢慢培养。仓库管理员兼网络管理员也是老板的玩伴，手患残疾，搬东西极其不方便。几个业务员中，只有2人有相关行业的经验，其他的有1人是老板从小玩到大的伙伴，有1人是老板以前做广告业务时的老下属，有1人是A公司以前的网络管理员，还有1人是被认为有发展潜力的实习大学生。老板对各个业务员进行了分工：初期由两名有经验的的业务员带着3名没经验的业务员熟悉业务，派他的老下属去外地开发二级市场。老板的解释是，在公司里，只有他的老下属才能理解自己的意图，也只有他才能就公司的经营管理与交流讨论，所以他只须做军事，不用跑业务。这时，1名经验丰富的业务员辞职。这名业务员的渠道关系非常强。A公司前期的渠道网络基本上都是靠他关系建立的。老板曾任命他做业务经理，但一方面他觉得自己没有实权，另一方面，老板觉得他没有主见，大事小事都要请示汇报。
在薪酬方面，一开始的约定是基本工资2000+业务提成1%，没有其他补贴和福利。但第一个月发工资时，老板声称只有那两位经验丰富的业务员基本工资为2000，其他人按1800算。并再次承诺等员工有所成长后，一定提高工资。实际上，这个工资标准一直没有改变。由于销量的原因，第一个月的最高工资都不超过3000元。同时，在业务员中，大家都不相信老板给他那位从小玩到大的伙伴也是同样的工资。
事例分析：对以上案例进行分析，我们可以看出A公司在人力资源管理层面上存在很多问题，而这些也是我国大多数中小企业的通病。
一．病态的企业文化。在中小企业，由于管理高度集权，几乎所有的大小决策都由企业主亲自拍板。其实很多事情完全可以由下属自主决策的。于是很多重要的事情反而一拖再拖，最后不了了之，严重影响了公司的业务发展。在中小企业里，企业主总是在抱怨没有人才员工则总在抱怨企业主不分权，看不到职业发展前途。于是企业主更加不信任员工，员工每天上班就等着下班，等着发工资。这样进入恶性循环后，一不部分能力强、客户资源丰富又不安现状的员工选择跳槽；留下的则极度揣摩企业主的心思，投其所好，报喜不报忧，从不挑战企业主的权威，这样对一个公司的发展是有百害而无一益，我们称之为病态的企业文化。而造成这种状况的最根本的原因，是中小企业的企业主普遍缺乏安全感，不能从根本上信任员工，在找不到有效的监督制约机制的情况下，不能放心地把决策权交给自己的下属。
二.不合理的人员配置。人力资源管理认为，人员配置应遵循把合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事的原则。虽然现在学术界已把人力资源管理提升到战略的高度，但对企业来说，所有的管理都服从于业绩的增长，中小企业更是如此。但是很多的中小企业，由于没有健全的人力资源管理制度，在人员配置上极其不合理。主要表现在：非专业人员从事对专业性要求较高的工作；在公司里穿插自己的亲信；出现了大量 “全能型”员工，既跑业务又做售后，还要对企业主保证随叫随到；公司的主要业务受控于某些关键员工等。人员配置不合理的直接后果是办事效率低下，客户大量流失。如果公司的主要业务受控于某些关键员工，一方面其他员工会抱怨关键员工垄断了客户资源导致分配不公平，另一方面关键员工经常以自己的资源要挟公司，这样最终的结果是公司会想方设法逼关键员工交出客户资源并让其走人。
三.薪酬管理和激励。激励大师陈安之有句名言：优秀的员工都是免费的。其意思是说优秀的员工能为公司带来大量的贡献，公司给其的报酬相对于其为公司创造的财富是微乎其微的，可以忽略不计。但是很多的中小企业企业主未能认识到这个道理，他们衡量自己员工的唯一指标就是回款额。整个公司上下都在为了成就企业主的事业而努力，真正应了千古名言：一将成名万骨枯。该心存感恩的是这些企业主。没有员工就没有市场，就没有客户，公司的运作和发展都是空谈，企业主个人的事业也无从谈起。这也解释了为什么许多中小公司走了一两个主要员工后，就元气大伤了。
四.员工流失突显人员招聘的缺陷。许多中小企业在最基本的人员招聘层面上都是个空白。最突出的表现是在员工流失后，公司上下显得手足无措。企业主知道该去招聘新员工，但怎么招聘？由谁招聘？信息在哪发布有效？在招聘时怎么选择合适的员工？这些问题都解决不了，更谈不上长期的人力资源规划了。许多中小企业的员工，都是通过朋友介绍来的或者企业主的好哥们暂时没工作先来“帮忙”。至于招聘，中小企业企业主很少关心。但是一个企业的人员流动是很正常的，招聘应该是企业的日常工作。在中小企业，受自身实力的约束，人才储备原本就不足，对外招聘是其获得优秀人才的最重要的途径。
具体建议：通过以上对中小企业人力资源管理状况进行分析，我们认为，企业的发展在于人的发展，人的发展要求我们的中小企业在人力资源管理上下工夫。
一.重视人力资源管理，做好人力资源规划，加强组织结构建设。成功学认为，思想决定态度，态度决定行为。所以我们一定要在思想上树立人力资源管理重要性的意识，认真积极地做好人力资源规划工作，才能更好地服务于企业的发展目标。只有做好了人力资源规划，包括招聘在内的各项人力资源管理工作才能有条不稳地开展。只有加强组织结构建设，才能使合理的制度和流程得到贯彻执行，才能有效分权，充分发挥员工的聪明才智，保证公司业务的高效正常运作。
二.企业主的人格及言行对企业文化的烙印作用。作为一个企业的所有者、管理者及最终决策者，企业主应该慎重自己的言行。企业主希望自己的公司形成什么样的企业文化，首先自己必须具备这种文化形态，最主要的体现在自己的人格及言行上。如果自己不能做的话，就不能强求员工，因为员工的行为准则都是以企业主为标杆的。除非企业主本人退出公司的日常管理运营层面，把企业交给职业经理人。所以我们很赞成一些管理专家的观点：企业的培训应该是自上而下的，应该从最高层开始。
三.重视薪酬管理在人员激励中的作用。薪酬管理认为薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬。基本薪酬的目的是保证员工的基本生活，属于心理学上的保健因素，参照的是行业发展水平；可变薪酬的目的是激励员工，属于心理学上的激励因素，参照的是员工的业绩水平；间接薪酬则一方面体现了法律法规对劳动者权益的保护，另一方面也体现了一个公司的势力水平。目前大部分的中小企业则省略了间接薪酬，其薪酬走向两种极端：极其偏重基本薪酬和极其偏重可变薪酬，这是极其不合理的。所以中小企业在进行薪酬管理时，一定要综合考虑法律法规。第五章 结论

良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五项修炼》中认为，愿景是人们心中一股深受感召的力量，如果这种愿景是组织成员共同认可的，它的力量之大简直无法想象。一定的企业文化。展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，它能作为薪金的补充，吸引企业所需要的高智能个体加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化的构建并非只是一句空话，人力资源管理部门应通过激励手段，营造和推进“文化管理”，使企业员工得到一种感召，有一种利益趋同的影响力，减少或者消除企业成员间的冲突，更好地促进企业成员间权、责、利的一致性。企业各层次员工不同的需要满足了，就会把自己的发展同企业的目标紧紧的联系在一起，全身心地投入企业工作和事业中去，达到企业的和谐。
在当今这个知识、信息要素起决定作用的时代，企业核心竞争力的获取和维持将越来越多地依赖于知识型员工的创造力。尽量减少优秀人才的流失并激励知识型员工，促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心竞争力是人力资源管理上一个十分重要的课题。总而言之，任何的激励手段都必须从知识型员工自身的特点出发，遵循“以人为本”的根本原则，才能真正地满足员工的内外在需要，从而使其完全融入企业的文化中，随着企业一同成长发展，达到员工利益与企业利益真正意义上的“双赢”。
总之，民营企业必须从战略高度上重视人力资源管理，从长远发展着眼，建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系，形成引进人才、培养人才、用好人才的良性机制，才能保证我国民营企业的发展壮大，使企业之树的常青。珍贵的五年大专生活已接近尾声，这五年学到了很多书本的知识也学到很多