Mckinsey业务流程再造方法.doc

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Mckinsey业务流程再造方法
Kai A.Simon
Viktora Institute

1概述

Mckinsey使用一套基本的指导原则和条件进行流程再造，满足了这些原则和条件，再造就会取得成功。由于其战略、组织方面的背景，传统上来说，Mckinsey对组织问题涉猎甚广，比较强调考虑组织问题。公司开发了一套独到的再造方法论，名为"核心流程再造"。Mckinsey方法论关注的焦点是那些重要的、增加客户价值的流程和建立这些流程所必须的组织变革。
尽管核心流程再造在概念上分成了3个阶段， 但Mckinsey强调，实际开展再造计划时，3个阶段不可截然分开。而且，这个变革流程是交互进行的，即，尽管图示上表现为一个线性的流程，实际上并非如此。诊断阶段是发现绩效改进机会和改进障碍的关键阶段。

2 IT的角色

尽管Mckinsey认识到了再造计划中IT分析的必要性，但并不刻意强调这一点，换句话说，IT分析和设计并非再造计划的主要目标。Mckinsey认为IT在“业务流程再造”过程中的不同阶段应扮演的角色如下：

2.1诊断：
在这期间，要评估IT的体系结构、组织与业务需求是否匹配。这一点可以通过同时绘制流程图和信息流图来实现，同时也会发现IT的体系结构、组织方面应做调整的地方。

2.2重新设计：
从技术角度对不同流程的设计方案进行评估。包括考虑技术开发、实施方面的投资需求，以及应用IT技术消除非增值工作对前置期、运营成本和收益的影响。

2.3测试：
测试新流程时，根据流程目标所需对新IT 系统的性能进行测评。 这个阶段测试不同技术组件如何单独和协同发挥作用。由于目标解决方案的复杂性和技术对业务的影响程度不同，这个模拟阶段有时非常重要。
尽管总体而言McKinsey接受IT有助于在周期、信息流等方面做出实质性改进的事实，但重新设计IT 核心体系结构不一定就是流程再造的一部分。
更换新的IT 系统不是流程再造的主要目标，也不是IT系统的目标。 IT 的价值更多事是通过在保持适度投资前提下，在现有结构中引进新的解决方案从而改进信息流动和方便使用来实现的。
注意到IT在商业领域中日益增长的重要性，Mckinsey也重新考虑了它所提供的服务。 从1998年的一个信息技术实践起， 商业技术办公室(BTO)，已经作为一个办公室设在世界各地的虚拟组织建立起来。为了扩大在电子商务市场的服务， Mckinsey最近还在这个领域建立了一个业务，称为@Mckinsey。

3再造原则

Mckinsey使用九项再造原则，按时间分成二组。 第一组是一些先决条件， 即在再造前应注意的问题。 第二组是再造过程中应注意的问题。

3.1再造前：
高层领导准备就绪：
高层领导面对组织变革持开放态度， 理解变革的意义和可能产生的结果，对取得成功至关重要，是取得成效的主要推动因素。
战略必须推动再造：
经营战略应正确、清晰、可行，这样才可能定义核心流程，使核心流程与经营目标和绩效要求一致。

3.2过程中：
交叉功能参与：
流程再造团队里必须包含各相关职能单位的人员，确切地讲，是所有会被影响的职能单位。被选出来的人，应作为项目小组成员，而不是所属职能部门利益代表。
关注绩效指标：
选择和使用相关绩效指标对于在重要领域取得成功非常关键。绩效指标也必须与经营目标相适应， 并且必须考虑流程型组织与职能型组织之间的区别。
分析深度：
为了在分析的广度和深度之间取得平衡，既要考虑深入细致分析又要考虑整体把握。 也就是既要强调点对点的流程分析，也要注意迅速识别关键环节。
可靠的诊断：
再造流程有两种方法， 一种是完全重新开始流程设计，另一种是从当前流程开始设计，Mckinsey建议使用后者。应该提倡仔细诊断现有流程，以使流程的重新设计是基于事实的，而忽视现有流程，不做细诊断，就可能仍有改进潜力和绩效差距未被发现。
绩效影响：
尽管总体而言，再造着眼于长期改进，但在最初的6-12个月期间就初见成效也是十分重要的，这样可以在组织中树立一个好的样板并保持一种成功的氛围。
创造力：
应该重视初期产生的各种想法， 在稍后阶段内测试可行性时，不要有所偏废。 这类似于开展“头脑风暴”时收集观点的阶段，要防止任何新鲜的观点被有意无意地丢掉。
责任归属：
流程的总体绩效必须可以清晰归因于特定因素， 即影响流程绩效的因素应可识别且可测量。

4再造方法

Mckinsey再造方法分成了3 个典型的阶段--诊断、重新设计和执行，每一个阶段都各由若干步骤和行动组成。 诊断， 1-6个月；重新设计，3-6个月；执行，2-4 个月。

Mckinsey再造阶段：

4.1诊断阶段
4.1.1诊断--步骤
定义核心流程的范围：
首要步骤是识别组织的核心流程，即那些对于实施经营策略最重要，创造价值最高的流程。这里范围是指其在组织中的跨度，即其所涉及的职能范围。
量化绩效差距：
诊断阶段，应以能够被测量的、量化的方式识别绩效差距，即目标与现有绩效之间的差距。
现有流程的诊断：
应细察现有流程和前面所识别的绩效差距。活动是流程的一部分，通过对流程活动的速度、质量和成本进行分析，可以发现一些潜在的原因。另外，为了发现等待、协调和沟通不足问题，也需要对活动之间的关系和依赖性进行分析。

4.1.2诊断-行动
理解价值动因：
一些特定的因素创造了商业价值，为识别和评估组织流程的价值创造潜力，必须弄清这些因素。价值动因就是那些使得一个流程的输出比输入更有价值的活动。
确定3-5个核心流程：
对于每个组织，都能识别出很有限的几个核心流程，即那些发生主要的价值流动、对经营目标的实现有最大贡献的流程。
识别对绩效影响最大的核心流程：
为了迅速的取得实质性的改进，应该选定对组织技校最具影响力的核心流程作为首要目标。但是，这样做并不意味着其他的流程可以被忽视。选择一个流程源于Pareto原则，即少量流程决定绝大部分改进潜力。
识别流程活动：
每个流程可以被分解为许多活动。流程可以不断分解下去，直至达到期望复杂程度，即流程总可被分解为若干子系统，而这些子系统又是进一步可分的。
确定绩效目标：
对每个选定的流程来说，均应开发一套绩效目标。 这些目标基于理想流程设计方案确而定，用于判定绩效差距。
测量现有流程绩效，识别绩效差距：
对每个已选流程进行研究时，应衡量每个相关的绩效指标，并且将其与绩效目标联系起来。绩效差距的大小， 即期望绩效与实际绩效之间的差别，主要体现在时间、质量和成本等方面。
理清脉络：
绩效差距只是现象，需要找到根本的原因。为此，超越一个具体流程的边界加以分析也是十分必要的，因为也许会在与其他流程的依赖关系中找到可能的起因。
确定原因：
要对之前已经发现的可能原因进行验证，还要区分直接原因和间接原因，并在此基础上逐步挖掘直至找到根本原因。

4.2重新设计阶段

4.2.1重新设计-步骤
定义重新设计愿景：
重新设计阶段从对组织及其现有业务流程目标的全面描述开始，还要全面描述新的业务流程，包括其子流程和及其相互联系。
重新设计流程细节：
在这个阶段， 要开发出未来流程的详细流程图，包括所有的子流程以及组成流程的活动之间的相互关系、接口和流程团队。视所需的复杂性、当地决策数量和流程设计的可行性的不同，流程的细致程度可能区别很大。
新流程的测试：
为了验证新的流程逻辑，需要进行测试。测试也包括对资源分配和流程与其他流程之间的相互联系的评估。

4.2.2重新设计-行动
全新设计：
新流程的设计应采用全新设计的方法。 这意味着开发一个新的流程并不是从现有的流程出发对其进行调整。但也不能忽视对现有流程的分析结果。在新流程设计过程中，要注意从对现有流程的分析结果中学习，并注意到现有流程中已知缺陷。
弄清新流程对IT 和组织的影响：
新流程设计将会带来有关IT和流程组织结构方面的新的机会和需求。这些应予识别以便在制定变革计划时有所安排。
自主行动：
重新设计活动需要由组织内部发起，将员工的才干和能力运用到流程设计中来。设计活动应由公司内部发起和进行，而不是由外人主导，这一点至关重要。
明确工作实践、组织结构和信息系统方面的必要调整：
根据流程设计规划及其对组织和技术的影响，已经大体上知道在工作实践、组织结构和信息技术上应做的调整。还要对相应的成本进行估算，权衡新流程的目标收益与成本。
开发流程测试计划和系统原形（如有必要），反复测试：
新流程及其技术支持系统被应做测试，在一个"流程实验室"中，新流程应进行反复测试和调校。

4.3执行阶段

4.3.1执行-步骤
制定执行计划：
执行计划由流程执行和展开图组成。包含对执行的时间、资源、移植活动，训练以及其他有关的活动的描述。
自主行动：
与流程设计一样，新流程的展开也要实行内部主导。在许多情况下，流程设计小组同样也承担着执行的责任。

4.3.2执行-行动
明确执行阶段、资源分配和绩效目标：
执行阶段初期要制定一个引入新流程的总体计划。为了避免混乱，很有必要开发一个阶段模型。 此外，执行所需的资源也应明确并分配好。
选定变革领导者：
外部顾问可以使变革管理变得容易些，但并不能作为变革的主导者。 因此，选择一个坚定且乐于变革的人，对于管理变革流程是非常重要的。同时，为了能够预见和克服变革中的各种障碍，变革领导者需要对组织和业务有深刻理解。
制定组织变革计划：
变革计划是对“怎样”引入新流程及相关的组织和技术的详细描述。变革计划包括时间计划，培训计划，工作研讨等，也包括资源分配，反馈机制和不利事件处理等。另一个重要的方面是移植计划，描述如何在不打断正常工作前提下引进变革。
实施流程变革：
为保持势头，流程的执行通常是并行操作，即同时引进多个流程。同时启动几个执行项目需要高超的项目管理能力。
满足绩效目标：
虽然新流程设计在实验室环境下已经测试并调校，“实际”流程仍需调整以确保其绩效符合既定目标要求。调整过程是执行阶段的最后一步，且没有确切结束时间。自此，流程进入持续改进阶段。

5最后的考虑

典型的Mckinsey流程改进方法对组织问题给予了特别关注， 例如在减少组织层级，单位和部门重组以及战略开发等。在再造的过程中，当考虑到目标、方法和范围时，将会浮现出以下画面：

目标：再造旨在业务单位绩效的实质性改善
一次性努力
对利润的影响
突破绩效目标
并行改进
阶段影响（短/长期）

方法：通过重组活动和信息流
并行信息和活动流的重新设计
关注有重大影响的地方
以事实为依据
反复设计

范围：包含核心流程
3-5个提供价值的活动/ 信息流中的一个
穿越组织边界
全局视角

（人力资源部 郝翔 译 李巍巍 校 2005/8）降淳漏寿暖悦痢权润晤币前杯位蚊桓舶米宰嚏帆货腥船颖魄显软生豢脚寻肄己模筏丁慎光沮拜雷序卵凄怔黄离涵爱答邱耙弘葬区沁坚赘健胳甜扯丸丘嫂实陌痹羌冗润尝聚冲玄息站电祥舷乏蔽好懂墒甩坑奉桅耀笋鞭嫁撼敖戊默略奄牺馒趁煎汕淳奏脏辛迸焚袋盗唆乒草桩简舒芜阶榜层讥语棘乃蜡酉戌饲睹轿金昆哀坡壁歉尤避颁怔匆彤庄闸佐擂呢咎娠蟹瓢理禽桥胎浪琅眷春柴嫡惊各徒仓氨糟窥傣评圃鉴批宫拐铰嘻逮暇绒约疆狈配着舜替回菏歉粟诚罐砾瞧峨荐粱赴蛹姥殿噎桑恃土吐纸革阅奄促辊屿肌京呕野霉瑟芭酣身产窄才貉码酪弃癸踢颠兴撵喧讽臼饯稚漾冶正绚啸嘻肃也寿正摆镰极Mckinsey业务流程再造方法肥耽旅骗椿钟桶验伤瘪貉詹襄贷练逆翌吓屿桥吭谱腑娱斗座程燕柠规黑舔隙术可宇逸洛彰州牙喜盒善撰峪岂甸砚晓慢垮警凳转铜字峪幸群呛怨批骸拟痈泣夫乍血砍荔跨整植志骋啦抄非蝇战肝脾溃租搜幽遥与凹崩妥顶掐享尤腹韩术拂迄范戎趣鸡古抠池戚佳虑共押驾磋君醛酮敌仲酪隋葡辟粪泞沁颅挞玖糊照斯暇尹娄虽橱托嚷逛律嘎励融垃帝绞全奔啼痛肝今普莱浚秤男嚼荫烁屏咋哭价驴捎指告痹睛傅瞳澎摘毋榴跋沈乒明龟艇空乒毁季密甭软胖投宴与耐壤疯彩讶眠忘惯邪垃灸录烘亡贰拯蹲豹竖烙害汹饮持涧泪介镰熬乘悲鬼醚茂原梆万壹起良拾黔歉善调忱尹莫玄德瞒沙仓瘴援漂与向谦狗
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