中国数控机床销售模式.doc

中国数控机床销售模式 运作特点研究与对策 数控机床设备的产品属性为工业品，具有工业品的购买次数少、专家购买、购买程序复杂、金额大等特征以及项目的不定期性、周期较长、技术性强、集体决策、公开招标等特征。 数控机床设备是一个组装的产品，核心技术主要掌握在欧美日发达国家的相关企业中：当前国产数控机床上的数控系统，主要功能部件，基本的机、电、液、气等元器件、轴承，甚至连按钮、无触点开关等小配套件都要进口。如：控制系统大多数采用的是德国西门子、日本三菱、发那科等；丝杆、主轴采用的是日本、台湾的进口货。国产的数控系统产品上同质化非常严重。 从当前国内数控机床设备行业的市场结构来看，大致可分为四类：进口或合资企业、国内大型国有企业、国内大型民营企业、各地小型生产厂。中低端产品市场则是国内企业集中角逐的舞台，竞争者众多且产品同质化程度极高，已经进入了完全竞争的态势。这种转变是在市场总需求量增大的表象掩盖下逐步进行的，而且在实际市场运作中常常会出现困惑。 2000年之前，中国中端数控机床的市场主要被台湾的品牌所抢占。如台湾的高锋、永进、友嘉、大力等品牌。台湾产品由于技术实力强，性能稳定，且进入内地市场较早，在很长一段时间都是炙手可热，占据了中国市场近6成的市场份额，销售十分看好。从2000年起，国内许多具有一定实力的民营企业逐步加入这个领域，2000年以后，大量的数控机床品牌纷纷加入竞争，质量上比较同质化，市场竞争日趋激烈。 在这种背景下，我们将国内数控机床企业运作模式的分析结果集结成文，以对处于转型期营销困境中的国内企业提供借鉴。 第一部分 国内数控机床企业常用运作模式 一、国内数控机械区域开发实行承包制、底价制 1、企业内部底价销售：这是不少数控机床企业采用的方式，公司根据产品实际成本和合理生产利润提供给代理商，代理商在此基础上加价出售，差价部分扣除税收和费用后作为代理费返还乙方。代理商大多利用各种方法在当地大搞关系活动，以此来获得信息甚至订单。 2、企业内部费用承包，费用型销售模式：数控机床企业对分支机构实行费用承包体制，制定销售目标，费用按一定比例从销售回款中提取，其特点是费用的使用完全由分支机构支配，有助于提高分支机构的积极性，但容易引发业务员的短期行为。 二、分离的销售组织模式 1、总部职能与分部和代理商职能脱节，缺乏专业支持：数控机床行业管理职能基本上都在总部，而分部的管理职能非常单一，往往一个地区只有一个人，根本无法承担管理职能，只是单纯的业务职能，在管理上无法与总部职能对接。 2、整体推广与个体推广脱节，依靠个人（企业的业务员或者代理商的业务员）之力：由于职能的不对应，数控机床企业的整体推广和区域的个体推广不能有效配合，往往只能依靠业务员的个人之力和代理商开展推广。 三、以人际关系为核心的客户管理 1、专业销售特点：这是由数控机床的专业性所决定的。 2、减少费用投入：利用个人关系开展推广对国内数控机床企业来说是最便利的方式，不需要大量的费用投入，而投资在个人身上的资金基本上都是变动费用，包括提成、差价等，要到产品卖出去后才会产生，企业自然愿意以此来调动业务员的积极性。 3、供过于求，竞争激烈：由于数控机床企业在产品本身和品牌建设上都缺乏优势，可以利用的就只有价格和人员推广，而最核心的还是依靠与客户采购办事人员的人际关系来达成销售的目的，在竞争激烈的环境中，业务员的个人沟通技巧就成为举足轻重的因素。 4、带金销售推广：用户内部利益需求，由于客户采购办事人员需要得到额外的利益，使人际沟通成为最佳的方式，从而也带动企业以此为核心来构建整套推广体系，国内数控机床企业的问题在于过度依靠个人的人际沟通方式，而往往使其成为了唯一的推广方式。而形成了一对一的沟通方式，给带金销售的实施提供了可能性。部分数控机床企业也会采用专业推广会的形式，但缺乏系统性，不能坚持做下去，因此效果也比较有限。 四、目标结果的业务管理 1、 短期经营模式：面临巨大生存压力的国内数控机床企业形成了短期的经营思想，因此重财务硬性目标不重软性管理目标、重最终结果而不重过程就成了业务管理的模式，诸如费用承包、第三方买断等都是此种类型。 2、 追求销量快速上升：在目前国内企业的销售政策的引导下，业务员和代理商的所有行为都围绕这个指标，只要销量能快速达到企业要求的指标，什么手段都会用，但对于品牌、网络、关键客户、产品、市场秩序等则不在他们的考虑范围之内，最终会给企业带来伤害。 五、单兵作战的人员管理模式 1、 渠道专业性的特点：产品宣传、人际关系的建立和维护等都是依靠业务员或者代理商独立完成的，在团队管理上有一定的难度，同时在以目标-结果型导向的经营模式下，大部分业务员和代理商都是单兵作战。 2、 缺乏系统的推广模式：很多数控机床企业过于依赖业务员，认为推广只需要业务员的个人能力，不需要什么复杂的推广方法，只要能找到销售技巧好的业务员就可以了，在内部人员管理上采取的是传统的经验交流式方法，靠业务员个人去“悟”，从而造成业务员的销售技巧难以得到迅速提升，销售效果也难以很好控制。 3、 缺乏长期经营的意识：要建立一支富有战斗力的销售团队，就必须建立一套系统的业务控制体制和培训体制，通过制度和培训迅速提升业务员的专业技能，但很多数控机床企业基于短期经营的思路，不愿意投入过多的费用和精力来培养人才，担心人才流失，只愿意用人而不愿育人，所以只能靠业务员个人来打天下了。 第二部分国内数控机床企业销售模式运作的优劣分析 一、优势分析 1、 上述方式也是一种利益驱动模式，是企业发展初期比较粗放的模式，就好像国内当年的承包制，在一定时期发挥了作用，但市场发展到一定阶段，这种模式只会阻碍企业的持续发展。 2、费用投入较少：相对而言，国内数控机床企业由于生存压力和对利润的追求，在费用上计算得比较精明，把费用都控制在一个较小的范围，而且很少有长期的投入，基本上都要起到见利见效的作用，因此从投入产出的角度而言是有利的。 二、劣势分析 1、缺乏持续的竞争力：由于国内数控机床企业的先天缺陷、传统营销体制的延续、生存的巨大压力、经营思想的短期化、管理体系的粗放，使企业不具备核心竞争力，难以获得持续的发展，要改变现状必定要经过痛苦的转变。 2、业务员各自为战：每个业务员都承受着巨大的压力，而由于单兵作战使企业缺乏稳定的人力资源，人才流动性大，同时业务员的销售技能和客户关系不能有效地转化为企业的共享资源。 3、恶性竞争严重：在同质型的环境中，带金销售成了许多企业唯一的竞争手段，并且愈演愈烈，反过来又造成企业在系统的营销建设方面日益萎缩，创新能力大幅弱化。 4、缺乏成熟的营销模式：在与国内数控机床企业沟通的过程中，很少有数控机床企业能提出富有创意的营销模式，谈来谈去都跳不出带金销售的范围，而人际关系又仅仅存在于个人的经验之中而无法共享，从而表现出数控机床企业营销体系的单薄。 5、市场缺乏管理：在短期经营思想和粗放的管理模式下，很多数控机床企业在市场上处于自然竞争状态，业务员为了完成销售指标而置市场秩序和基础不顾，窜货、费用流失、客户流失等现象屡屡发生，损害了企业的根本利益。 6、缺乏品牌建设：目前只有极少数数控机床企业注重品牌建设，他们往往利用大众媒体传播企业和品牌，对销售起不了拉动作用；而大多数数控机床企业根本不知道如何系统地建设品牌而且缺乏品牌意识，造成另外一种形式的资源流失。7、推广手段单一：大部分数控机床企业采用人际沟通的推广手段，也有些企业采用推广会、技术研讨会、专业广告等形式进行推广，但都缺乏系统性，总体而言缺乏一种整体性的推广力量，很难起到规模化的效应。 第三部分国内数控机床企业销售模式运作的困惑 一、数控机床厂家销售运作存在的困惑： 1、渠道的不稳定性：大部分代理商与公司无任何合同关系或其他约束关系，是自由的、独立的个体，有权决定去哪家公司做项目代理。由于种种原因，代理商的忠诚度一般都不太高，当关系到切身利益时他们更可能挥手而去。另外，代理商一般都专注于几个或十几个项目，缺乏区域市场战略考虑的意识，他们一旦失利，那么我们在此区域的业务将相应受到严重影响。因此代理渠道具有很大的不稳定性，有较大风险。 2、利润空间有限：市场越做越透明，厂家竞争越来越激烈，相应利润空间也越来越小。在某些市场，我们报给代理商的价格就已经高出了中标价，即使代理商不再加价，要中标也不太可能。当然，不赚钱的事肯定没人做，这样对我们的代理渠道又是一种挑战。 3、合同风险大：主要表现为应收账款的回拢。随着竞争的激烈，数控机床产品销售货款大都为垫资。因对客户的资信不作评估，或者所谓的资信评估也就是代理商对客户的一般了解，导致有些合同无法执行，更有甚者客户的合同就是一个陷阱。不少数控机床厂家的代理商在客户签订了合同后，至今造成数十万的死账。同类型的厂家大多面临应收账款居高不下的尴尬境地。因为市场越做越透明，竞争越来越激烈，价格压得很低，而且整个销售环节销售成本较高，企业的利润回报更加微乎其微了，如果企业在最后的环节，账款无法回收对企业影响极大，这给企业造成了极大的压力。 4、销售定单的不确定性形成的系统不完善：制造厂家的销售基本上是由代理商来实现的，而每一个代理商是由跟踪有限的工程项目来实现销售的，这样一来代理商对制造厂承诺的销售量具有很大的不确定性，从而导致制造厂销售计划的不确定，以不确定的销售计划为基础配置的生产设备、资金、技术和人员等资源也是不确定的，这就会形成要么资源闲置、要么资源不足。另外缺乏整体市场规划，掌握不了定单的周期，也会使生产出现异常波动，要么没有定单，要么生产能力不足交不了货，影响信誉。 二、代理商或者办事处的困惑： 1、分散单一的市场作战很是艰难： 代理商们由于自身精力、能力和收益等因素的制约，像一个个游击队员在当地的市场上活跃着，其市场信息有限。另外，对于市场的发展趋势和竞争信息的收集分析，代理商缺乏动力，或者没有相应的专业人员来做这方面的工作。由于信息不足，会造成收益下降，或者项目的成功率降低。有些地方要做市场宏观方面的工作，像区域市场入网、与设计院联络、品牌形象宣传等，代理商没有能力和动力去做，使得代理商对大的项目无法问津。没有组织的游击队，就发挥不了整体作战能力。工程项目对技术要求较高，代理商的技术能力又达不到。同时用户对代理商有排斥心理，希望与制造厂直接联系。 2、生产厂家不够规范带来较大的风险： 现有的一些小型生产厂家管理很不规范，诸如：价格不确定、不能按时交货、产品质量不稳定、售后服务不及时、差额返款困难等。使代理商不得不同时多找几家产品代理，这样就不利于代理商在当地品牌的巩固，给用户造成品牌不清的印象。尤其是制造厂家同时将项目代理权给几个代理商时造成的冲突，给代理商带来的损失很大。 3、项目的利润空间很小： 数控机床的采购大多以招标的形式，价格被压得很低，销售费用和回扣很大，有的客户货款还要拖欠，项目跟踪周期长、不确定因素多，最后的收益较前几年少了很多。 总而言之，通过上述现状的分析，无论从制造厂家的角度，还是代理商的角度，对现行的“简单销售模式”在数控机床行业存在的问题，大有必要研究其对策。第四部分 转型期国内数控机床企业发展方向 一、品牌经营模式 1、从产品经营发展为品牌经营：产品和品牌同为一个硬币的两面，是相辅相成的，但产品作为有形物总是有生命周期的，而品牌作为客户的价值认同可以一直延续下去，推动企业获得超值的回报，众多数控机床企业也应该走这条路。 2、完善整体推广的品牌营销模式：国内数控机床企业应该改变目前单兵作战的市场拓展模式，强化组织职能对业务员的支持，塑造企业的整体品牌，从整体角度考虑，将业务员的工作放在企业整体发展的架构中进行规范。 3、实施差异化竞争品牌战略：无论是从产品、渠道、区域、客户等各方面都要进行细分，在拓展市场时表现出更多的优势，尤其是模具加工企业和产品加工企业。 4、分产品进行系统品牌管理：在战略上确立合理的产品结构，从品牌、市场、竞争等角度，为不同的产品分配合理的品牌推广资源，在市场拓展过程中体现品牌竞争的针对性，提高客户开发的效率，促进产品的市场占有率。 二、区域管理模式 1、采取规范的办事处管理模式：完善办事处的管理职能，理顺责权利，为业务员提供强大的专业和后勤支持平台，其中的关键在于依据各地区的战略和核心业务来健全职能，使整个组织以高效率运作。 2、强化对市场基础的管理：一个稳定的市场基础包括完善的销售网络、良好的客户关系、良好的市场秩序、系统的品牌建设等，使企业可以构建一个牢固的销售平台，以顺利地销售更多的产品，获得持续的增长。 3、强化区域市场开发的策略性：主要指开发区域市场要具备广度和深度，也就是层次性，另外还要有时间性和阶段性，根据企业资源情况运用直接、间接、快速、重点、外围等多种战术，以期最有效地开拓市场。 4、网络建设管理：数控机床企业应该充分利用销售目标体系，将激励机制融入代理商公司的管理，例如在目标考核中设置层级返利、分阶段返利、配合奖励等多种灵活的销售政策，引导代理商全力配合数控机床企业实现既定目标。 5、代理商的指导管理：国内代理商处于一个非常优越的地位，市场开发费用由厂家负担，代理商只是凭借着渠道而顺利地吃掉流通中的一大块利润；在这种情况下，数控机床企业应该主动和代理商建立战略联盟关系，与代理商共同开拓市场，建立联合推广的形象，靠自身品牌提高代理商的声誉，同时引导代理商在销售网络和用户关系维护上投入更多的精力。 三、销售推广模式 1、变个体推广为整体推广：国内数控机床企业应该跳出依赖企业业务员或者代理商业务员发挥沟通技巧的方式，要让他们在一套销售体系中展开工作，这套销售体系包括了品牌、团队、培训、激励和过程管理，要让推广产生整合的力量。 2、变单纯的人际沟通为多样化的推广方式：专业化的专家型销售推广，应该是数控机床销售中最关键的因素，它应该构成整个推广体系的核心，而一对一沟通、专业支持、专家会议、品牌传播、考察等都是围绕这个核心转动的手段。 3、跳出带金销售模式的限制：也就是从利益推广转变为需求推广，需求的内涵比利益更加广泛，国内数控机床企业应该全方位考虑目标客户的需求，包括整体和个体、有形和无形等各种对应关系，而不再是依赖带金销售的单一手段。 四、目标管理模式 1、采取综合的销售目标管理和考核模式：单纯以销量为目标的管理模式对企业的长期发展不利，国内数控机床企业可以采取以销量目标为主、其他软性管理目标为辅的综合考核模式，使企业可以获得持续发展的基础。 2、将销售目标与销售业务过程管理整合起来：在设立企业综合目标时，一般分为财务目标和管理目标，管理目标将涉及到销售业务过程中的网络建设、关键客户、产品销售比例、品牌目标、费用比例等多项指标，那么财务目标和管理目标的整合，可以规范办事处和代理商的行为模式，使他们可以专注于企业战略意图的贯彻。 五、费用管理模式 1、对费用的使用进行考核：强调投入产出比例，将费用率的指标放入考评体系，使办事处建立盈利观念，提高费用使用效率。 2、对费用进行细分管理：重点是对费用的使用方式进行管理，公司在各个推广环节综合分配，关键要用于办事处和代理商销售网络建设、重点客户关系建设，而不能变相简单地向用户提供“好处”以提高销量。全球工程机械行业“东渐”之势日益明显2012年02月21日13:01机电商情网 2005年，全球工程机械行业前10名中没有中国企业，前50名中有3家中国企业；2011年，前10名中有3家中国企业，前50名中有11家中国企业。 从2005年到2011年，全球工程机械行业50强排名的一个重要趋势是，除卡特彼勒、沃尔沃、利勃海尔等少数老牌强手外，欧美企业排名普遍下降，而中国企业的发展却呈井喷态势。 在这一过程中，海外并购正越来越多地为中国工程机械公司所使用。 就在1月31日三一重工（600031.SH）收购普茨迈斯特发布会的当天，国内另一行业巨头柳工（000528.SZ）发布公告，宣布以3.35亿元人民币并购波兰HSW公司工程机械业务单元。 与此同时，徐工机械（000425.SZ）正在和德国施维英（SCHWING）洽谈并购事宜。 算上2008年中联重科（000157.SZ）并购意大利CIFA，国内工程机械四强无一例外地启动了海外并购。 在工程机械的分支混凝土机械领域，普茨迈斯特是公认的第一品牌，紧随其后的则是施维英和CIFA。如果徐工机械收购施维英成功，那么该领域的前三强就悉数归于中国企业。 这轮“改变全球工程机械行业竞争格局”的并购大潮发端于2008年金融危机之前，加速于金融危机之后，站在潮头的是中资企业，大潮背后，是全球工程机械行业的重心加速向中国转移。 金融危机发生后，普茨迈斯特等传统巨头的收入和利润逐年下滑，颓势难止。反观中资企业，由于政府实施了若干拉动行业发展的政策，直接刺激了国内工程机械行业的快速发展。此消彼长之间，中资企业在国际市场强势崛起。 “学生代替老师” 三一重工总裁向文波戏言，“三一暗恋普茨迈斯特十多年了”，并将其尊称为“老师”。 中联重科董事长詹纯新有过类似表述，他至今仍记得自己第一次去意大利CIFA时内心的窘迫与震惊。那是2001年，詹以行业泛泛之辈的身份去CIFA采购一些核心零部件。“人家有70多年历史”，2008年中联完成对CIFA的收购后，詹纯新还免不了感慨：“而我们就像小学生一样。” 2008年之前，对大多数国内机械企业而言，去做海外并购这种事想都不敢想。转折发生于2008年全球金融危机之后。这为三一等本土企业去海外“抄底”提供了难得的机会，“学生”与“老师”之间的地位出现了颠覆性变化。 以普茨迈斯特为例，该公司2007年营业收入为10亿欧元，此后逐年下降，2010年已跌至5.5亿欧元，净利润约为150万欧元。与之相反，三一重工2007年营收为83.6亿元人民币，2010年为339.5亿元人民币，净利润60亿元。类似此消彼长的变化也发生于施维英与徐工机械、CIFA与中联重科、HSW与柳工之间。 一面是深受金融危机重创的欧美公司，一面是在4万亿元投资刺激下飞速发展的中国公司，全球工程机械行业原有的市场格局被打破。2006年，普茨迈斯特在全球混凝土机械的市场份额排名第一，约为21.5，施维英排名第二，约为15；当时中国混凝土机械市场规模还不值一提，三一重工混凝土机械约占全球市场份额8，中联重科占5。到2009年，三一重工已超越普茨迈斯特成为全球混凝土机械市场年销售额的冠军，2010年三一重工蝉联冠军，中联重科则追上了普茨迈斯特，施维英掉到了第四。 2011年，中国工程机械业的营业收入同比增长17，达5000亿元左右，出口额更是突破150亿美元，创历史最高水平。但目前国内工程机械企业的国际化程度并不高。2011年上半年，徐工机械海外收入占总销售额的13.9，柳工为9，中联重科为4.2，三一重工为3.89。 如今，三一重工等国内第一梯队企业已把下一个目标锁定在了全球50强榜单的前五位。显然，国际化是实现这一目标的重要途径。 巨头集体出海 自普茨迈斯特出售的消息在业内传出后，三一重工、中联重科、徐工机械等国内巨头均有意竞购，但大家都清楚，这种“买回来就能改变行业格局”的机会并不多。 目前国内工程机械巨头无不将“海外扩张”视为核心战略。从备受瞩目的中联重科收购CIFA，到三一重工收购普茨迈斯特；从徐工另辟蹊径加速收购海外研发机构，到柳工“安营扎寨”80国，无不显示出本土企业与国际品牌同台竞技的决心。向文波“要有竞争力必须国际化”的表态，可以说是行业龙头们的共识。 2002年可视为国内工程机械巨头的国际化元年。这一年，三一重工将产品卖到了海外市场，徐工机械与多家国际巨头成立了合资公司，柳工提出“建设开放的、国际化的柳工”目标。中联重科要先行一步，2001年就通过收购英国保路捷率先开始了国际化征途。 四家企业国际化的起步时间相近，国际化路径也各有特点。三一重工和柳工以自建工厂为主，中联重科专注于海外并购，徐工机械侧重于收购海外研发机构。 2007年，三一重工在香港设立了一家子公司三一国际发展有限公司，负责运作与管理海外建厂。三一国际先后在印度、美国、德国、巴西等地建设了自己的科研生产基地，以直接投资的方式，初步完成全球化布局。 中联重科海外战略发展的核心战略是“借船出海”。2001年以来，中联重科先后进行了九次跨地域、跨国界的并购整合，快速完成国际化布局。 徐工机械希望“走技术路线”。其海外扩张策略包括增加海外经销商、建设海外备件中心等，但最看重的是收购外资研发机构。 柳工主要通过海外建厂、发展国际经销商掘金海外，目前“柳工牌”已在五大洲的80多个国家“安营扎寨”。 中国企业加速国际化进程主要基于两个基本诉求：一是技术；二是渠道。技术方面，本土企业在轴承、齿轮、紧固件等机械基础高端产品领域一直依赖于进口；渠道方面，收购显然比自建来得快，用向文波的话讲就是，“借助普茨迈斯特的渠道，三一的国际化进程至少可以缩短五年时间。”其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二培训的及要求培训目的安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：一、目标值：1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。2、现金安全保管，不发生盗窃事故。3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。4、安全培训合格率为100%。二、本单位安全工作上必须做到以下内容： 1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。 2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。 3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。 4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。 5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。 6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。 7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。 8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。 10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。 三、 安全奖惩： 1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。 2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落