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物业服务前期介入管理办法
第一章 总则
第一条 目的
为规范、指导物业服务公司在前期介入的各项工作，帮助物业服务公司理清工作过程的各项工作流程，明确各工作阶段的工作重点，为后期提升业主对x物业的满意度，提升x物业的品牌价值，提升物业服务公司后期的管理运营能力，奠定一个夯实的基础。为此，本部门特编制前期介入管理办法。
第二条 定义
物业服务的前期介入是指物业在承接查验完成为止之前，物业服务企业接受开发商的委托，介入项目的开发建设，参与项目的可行性研究和规划、设计、施工、安装、调试、验收等阶段工作活动的总称。
第三条 适用范围
本办法适用于x物业系统服务管理的x地产开发的各项目。
第二章 物业服务前期介入的重要作用
第四条 前期介入实现了物业开发建设与使用维护的“全过程”物业管理服务。采用前期介入能最大可能的在物业设计与建造阶段及时发现物业使用功能与使用质量上的问题，及时进行调整，使产品设计、生产与使用全过程都有了更多的保障。同时物业前期介入的顾问服务，对于项目的销售也有巨大的支持与促进作用。
第五条 通过物业服务前期介入使物业服务公司得以熟悉物业的各项基础信息，为物业服务公司日后的管理与运营奠定基础。
第三章 前期介入主体
第六条 x发展物业管理部（以下简称物业管理部），主要负责对整个前期介入工作进行指导、监督和支持。
第七条 x物业服务公司及其分、子公司（以下简称物业服务公司），主要负责对物业服务中心的前期介入工作进行督导和支持。
第八条 物业服务中心（以下简称服务中心），主要负责前期介入工作的具体执行。
第四章 前期介入各阶段重点工作第九条 项目启动阶段
此阶段工作以物业管理部为主，各物业服务公司进行配合。主要工作是对项目的启动情况进行跟踪，搜集项目的有关信息。如项目的定位、地理位置、规划设计面积、园林规划设计等。通过上述工作为投标阶段的工作提前做好准备。
组织实施：
物业管理部通过与项目委员会、总公办、品质部等生产部门进行沟通，获取项目启动阶段的有关信息，并进行信息汇总。
物业服务公司经理指定专人通过与各公司总工办、投资拓展部、开发部等部门进行沟通，获取项目启动阶段的有关信息，并进行信息汇总。
物业管理部与物业服务公司进行信息沟通，督导物业服务公司进行项目启动阶段的信息搜集工作。
如当地未组建物业服务公司或是物业服务公司未进行运转，此项工作由物业管理部代为执行。
第十条 规划设计阶段
规划设计阶段是物业项目的实施阶段，此阶段主要是对规划设计方案从为公司提升产品质量、业主的后期使用和物业的后期服务、管理与维护的角度进行评审，提出合理化建议和意见，并跟踪建议和意见的采纳情况。（具体标准见《项目规划设计评估标准及施工物业监理检查标准(2005年12月2日修订)》）一、规划设计方案评审主要内容
1、 监控系统和消防控制系统等智能化系统的规划设计。
2、 小区人车分流的设计。
3、 室内外公共照明设置。
4、 家用空调穿墙孔和室外机座位置的预留。
5、 物业服务用房及相关配套单位用房的规划设计。
6、 垃圾中转站的设置。
7、 室内外排水系统的设计。
8、 室内外供水系统的规划设计。
9、 园林及配套设施的规划设计。
10、 供电系统及有线电视、网路等弱电系统的规划设计。
11、 供暖系统的规划设计。
12、 公共告示栏、信报箱的配置。
13、 其它服务于小区的配套设备设施的设置。
二、组织实施
1、 评审机构的组建
（1）物业服务公司下辖多个项目时，评审机构的组建（评审机构中组成员可以是专职人员也可以是兼职人员）具体如下：
维修专业人员（从各服务中心抽选的专业主管或专业技术骨干人员）：主要负责给排水、供电、供暖等工程方面图纸的审核，并提出评审意见。
环境专业人员（从各服务中心抽选的专业主管或专业技术骨干人员）：主要负责园林绿化方面图纸的审核，并提出评审意见。
秩序维护专业人员（从各服务中心抽选的专业主管）：主要负责对小区监控系统、消防控制系统等智能化系统的规划设计和人车分流的设计进行评审，并提出评审意见。
办公室人员（或从各服务中心抽选的客服专业主管）：主要负责汇总评审意见并编写评审报告。同时建立《规划设计评审意见及意见采纳台账》并跟踪评审意见的采纳情况。
物业服务公司办公室主任（或由物业服务公司经理指定的服务中心经理）作为评审小组的组长，负责组建评审小组，确定组成人员及岗位职责，组织实施评审工作，就评审整体工作的执行对物业服务公司经理负责。
（2） 物业服务公司下辖单个项目，已成立并正常运转，评审机构的组建（评审机构中组成员可以是专职人员也可以是兼职人员）具体如下：维修主管主要负责给排水、供电、供暖等工程方面图纸的审核，并提出评审意见。环境主管主要负责园林绿化方面图纸的审核，并提出评审意见。
秩序维护主管主要负责对小区监控系统、消防控制系统等智能化系统的规划设计和人车分流的设计进行评审，并提出评审意见。
客服主管（或由物业服务公司经理指定的其他人员）主要负责汇总评审意见并编写评审报告。同时建立《规划设计评审意见及意见采纳台账》并跟踪评审意见的采纳情况。
物业服务公司经理（或由物业服务公司经理指定的其他人员）作为评审小组的组长，负责组建评审小组，确定组成人员及岗位职责，组织实施评审工作，对评审报告进行审核。
（3） 物业服务公司未成立或者未正常运转：此情况下的规划设计评审工作由物业管理部代替物业服务公司执行。物业管理部将积极联合公司总工办、品质部对规划设计的方案进行评审，并出具评审意见。同时建立《规划设计评审意见及意见采纳台账》并跟踪评审意见的采纳情况。
2、评审过程中的监督
（1） 物业管理部负责对评审机构的建立、评审工作的实施、评审工作的结果，进行监督、指导。
（2） 物业服务公司经理负责投标工作的整体把控、督导和资料的审批。
第十一条 投标阶段
此阶段工作以投标机构组建，投标资料搜集、整理、分析，投标文件编制，进行投标等工作为主；同时根据情况完成物业服务公司的组建。投标前应对投标过程中可能出现的情况进行充分考虑，并进行突发情况的培训和开标现场过程的演练（具体组织实施详见《前期物业服务企业招标投标工作指引（试行）》）。
一、投标工作主要内容
按照地产分公司的招投标邀请信息，开展投标准备工作、投标实施工作，中标后的有关工作，具体如下：
1、 投标前期工作
（1） 取得投标资格
（2） 成立投标组织机构，制定投标计划
（3） 收集招标物业相关资料
（4） 进行投标可行性分析
（5） 报名、交纳投标保证金
（6） 筹措资金，申请资格预审
2、投标实施步骤
（1） 购买阅读招标文件
（2） 考察物业现场和市场
（3） 制定管理服务方法、测算工作量、拟定资金计划
（4） 标价试算
（5） 标价评估与调整
（6） 编制投标书
（7） 物业服务公司投标资料内部审批
（8） 办理投标保函
（9） 封送标书、保函
（10） 参加招标现场会议、进行唱标、答辩
3、中标后的工作
（1） 中标后的合同签订与履行
（2） 资料整理与归档二、组织实施
1、 投标机构的组建
（1） 物业服务公司已成立并正常运转，投标机构的组建如下：
办公室人员（或品质部人员）：对投标项目的信息进行跟踪、搜集，对当地物业服务市场进行调研，对物业项目资料进行分析，依据招标信息编制投标文件及物业服务方案，进行投标，参加市场竞争。
财务管理部人员：依据招标信息制定目标项目预算及标价。
人力资源部人员：依据招标信息确定目标项目应配置的各岗位人员的工作量及人工成本。
物业服务公司办公室主任（或由物业服务公司经理指定的服务中心经理）：作为投标小组的组长，负责组建投标小组，确定组成人员及岗位职责，组织实施投标工作；就投标整体工作的执行对物业服务公司经理负责。
物业服务公司经理负责投标整体工作的把控、督导和资料的审批。
（2） 物业服务公司未成立或者未正常运转：此情况下投标工作由物业管理部代替物业服务公司执行。
2、投标过程中的监督与指导
物业管理部负责督促、指导投标工作组的建立，审核投标方案、投标文件资料的编写，指导投标。
对于最终确认的方案及有关资料，物业管理部将进行备案，并跟踪整个投标工作的执行情况。
三、物业服务公司的组建
在此阶段物业服务公司的组建，由物业管理部与各公司协作进行。目标是物业服务公司负责人及主要管理人员与基层骨干人员招聘到岗；行政、人事、财物、业务管理等制度建立完成；物业服务公司组建完毕，独立运转。
物业管理部负责对筛选应聘人员进行复核，出具复核意见；组织、指导物业服务公司进行公司注册，建立组织架构；编制开办费和年度预算；编写各项工作操作规程等业务管理方面的制度并进行完善；支持、指导物业服务公司开展外部公共关系的公关；支持、指导、监督物业服务公司的其他有关工作。
各公司负责招聘物业服务公司负责人及主要管理人员与基础骨干人员。组织、支持、指导物业服务公司建立行政、人事、财物等管理制度。
第十二条 施工监理阶段
施工监理阶段是物业服务前期介入的关键阶段之一。监理工作开展前应对监理小组内的专业技术人员（监理小组组成人员可以是专职人员也可以是兼职人员）进行相关制度及技术标准的培训。
一、监理工作内容
1、 监理人员具体工作要求
（1） 分析物业建造所选用的材料、安装的合理性和设备的使用效果，减轻后期维护的压
力。
（2） 查看有关工程（包括绿化工程）的优劣，提供改善意见。
（3） 配合设备安装、管线布置，进行现场监督，促进安装质量达标。
（4） 提前熟悉房屋中的各种设备和线路，包括房屋内部结构、管线布置及所用建材的性能。
（5） 查看工程施工进度 。
（6） 对隐蔽工程、物业后期维修维护重点和图纸更改的内容等作好记录。
（7） 提出设备的设置和服务方面的改善意见及设计遗漏工程项目的建议。
（8） 通过现场监理获取第一手的设备设施资料，以此资料为基础，建立《共用基础设施、设备信息台账》，为前期物业服务的共用设施、设备的维护保养储备技术资料。
（具体标准见《项目规划设计评估标准及施工物业监理检查标准(2005 年 12 月 2 日修
订)》）
二、组织实施
1、 监理小组的组建
（1） 物业服务公司下辖多个项目时，监理小组组建如下：
①监理项目服务中心未成立或未运转时
维修专业人员（从各服务中心抽选的专业主管或专业技术骨干人员）：主要负责对外线工程、土建工程、设备安装调试等工程施工进行现场监理，将情况记录在《物业施工过程监理记录》中，记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式。同时将现场搜集获取的共用设施、设备基础信息进行记录。
环境专业人员（从各服务中心抽选的专业主管或专业技术骨干人员）：主要负责对园林绿化方面工程施工的现场监理，并将情况记录在《物业施工过程监理记录》中，记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式。
办公室人员（或从各服务中心抽选的客服专业主管）：主要负责汇总监理记录并编写监理报告；建立《施工过程物业监理发现问题及处理台账》并跟踪评审意见的采纳情况。同时汇总、整理搜集共用设施、设备的基础信息，建立《共用设施、设备基础信息台账》并进行台账保存。
物业服务公司办公室主任（或由物业服务公司经理指定的服务中心经理）作为监理小组的组长，负责组建监理小组，确定组成人员及岗位职责，组织实施监理工作，就监理整体工作的执行对物业服务公司经理负责。
②监理项目服务中心成立并正常运行时
维修主管主要负责对外线工程、土建工程、设备安装调试等工程施工进行现场监理，将情况记录在《物业施工过程监理记录》中，记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式。同时将现场搜集获取的共用设施、设备基础信息进行记录。
环境主管主要负责对园林绿化方面工程施工的现场监理，并将情况记录在《物业施工过程监理记录》中，记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式。
客服主管（或由物业服务公司经理指定的其他人员）主要负责汇总监理记录并编写监理报告；并建立《施工过程物业监理发现问题及处理台账》并跟踪评审意见的采纳情况。同时汇总、整理搜集共用设施、设备的基础信息，建立《共用设施、设备基础信息台账》并进行台账保存。服务中心经理作为监理小组的组长，负责组建监理小组，确定组成人员及岗位职责，组织实施监理工作，对监理报告进行审核、批准。
（2） 物业服务公司下辖单个项目时，监理机构组建如下：
维修主管主要负责对外线工程、土建工程、设备安装调试等工程施工进行现场监理，并将情况记录在《物业施工过程监理记录》中，记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式。时将现场搜集获取的共用设施、设备基础信息进行记录。
环境主管主要负责对园林绿化方面工程施工的现场监理，并将情况记录在《物业施工过程监理记录》中，记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式。
客服主管（或由物业服务公司经理指定的其他人员）主要负责汇总监理记录并编写监理报告；建立《施工过程物业监理发现问题及处理台账》并跟踪评审意见的采纳情况。同时汇总、整理搜集共用设施、设备的基础信息，建立《共用设施、设备基础信息台账》并进行台账保存。
物业服务公司经理（或由物业服务公司经理指定的其他人员）作为监理小组的组长，负责组建监理小组，确定组成人员及岗位职责，组织实施监理工作，对监理报告进行审核、批准。
2、监理过程的监督及问题处理
（1） 物业管理部负责对监理小组的建立、监理工作的实施、问题处理的过程及结果，进行监督、指导。
（2） 物业服务公司经理负责监理工作的整体把控、督导、报告与资料的审批。
（3） 监理小组组长负责根据批示，针对问题及时与地产分公司工程部门进行沟通，尽量将工程问题在施工阶段就予以处理完毕。
（4） 现场监理人员负责跟踪问题的现场处理进程。
（5） 客服主管负责根据问题处理进程，完善《施工过程物业监理发现问题及处理台账》，并将结果向组长进行汇报。
第十三条 物业销售阶段
一、物业服务公司需要配合各公司做好以下工作：
1、 制定合理的物业服务收费（含物业服务费、有偿服务项目收费等涉及收费的项目）公示资料，为物业销售作好准备。
2、 按照《营销中心物业前置服务管理办法》的要求为营销中心体验区提供物业前置服务，建立良好的物业形象。
3、 现场解答客户对小区物业服务方面的疑问。
4、 对物业人员和销售人员进行物业服务基础培训工作。
5、 提供有关物业服务资料。
（具体工作的开展与执行见《销售阶段的咨询大纲及工作纪律》）第十四条 内部验收阶段
内部验收阶段是总公司品质部、各地产公司、各物业服务公司对楼宇单体、外线、园林等项目进行多项或单项进行验收，以摸清各项工程的质量情况，并对发现的问题要求各公司进行整改。物业服务公司应积极参加此阶段的工作，指派办公室负责人（或服务中心经理）组织维修主管、环境主管及维修与环境部门骨干人员（含水暖、电气、土建、园林绿化专业技术人员各一人）参与此项工作，有效利用公司的人力与技术资源及有利条件，并就在监理阶段发现的、未解决的问题积极与有关部门进行沟通，推动问题的解决。同时组织维修主管就验收结果及问题的处理进行记录和跟踪，将验收结果及问题处理和跟踪情况传递给客服主管进行汇总整理填写进《施工过程物业监理发现问题及处理台账》，报办公室主任（或服务中心经理）审核，台账经物业服务公司经理审批后，报物业管理部备案。物业管理部将依据此台账对有关问题的处理情况进行跟踪，督促问题的解决。
第十五条 承接查验阶段
承接查验阶段是物业服务前期介入阶段的后期阶段，也是物业服务前期介入的关键阶段，也是决定物业服务公司在前期服务阶段的服务能否顺利开展的决定性因素。
一、承接查验内容
物业的承接查验不仅包括主体建筑、共用设施与设备、户内设施设备，而且还包括道路、场地和环境绿化等，应特别重视对综合功能的验收。承接查验的作用就是明确交接双方的责、权、利关系，确保物业具备正常的使用功能，充分维护业主的利益，为以后的物业服务创造条件。通过物业的承接查验，一方面使工程质量达到要求，减少日常管理过程中的维修、养护工作量；另一方面根据接管有关物业的文件资料，可以摸清掌握物业的性能与特点，预防管理中可能出现的问题，有利于计划安排好各项管理，为以后的物业服务创造条件。
1、主要工作内容如下：
（1） 承接查验方案的制定。（承接查验方案应包括：承接查验时间、标准、项目、人员组成、交接验收方法以及钥匙的交接等，其中接管小组中的组成员可以是专职人员也可以是兼职人员。）
（2） 制订物业验收流程。
（3） 参与工程施工、设备、设施的竣工验收，并建立验收档案。
（4） 参与重大设备的调试和验收。
（5） 发现可能存在的施工隐患，并列出遗漏工程。
（6） 指出工程缺陷，提出改良方案。
（7） 跟进问题整改。
（8） 完善基础设施设备台账。
（9） 其它验收工作。
（具体验收流程、记录及标准详见《承接查验工作流程》）二、组织实施
1、 根据《承接查验邀请函》，承接查验小组组长组织制定承接查验方案，经总经理审批后进行实施。
2、 承接查验机构的组建
（1）物业服务公司下辖多个项目时的验收机构人员组成和职责
①承接查验项目服务中心未成立或未运转情况
维修专业人员（由小组组长指定的维修主管及专业技术骨干人员组成）：主要负责对外线工程、土建工程、设备安装调试等工程进行验收，将情况进行记录（记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式），并跟踪验收问题的整改情况。同时将现场搜集获取的共用设施、设备基础信息进行记录。
环境专业人员（由小组组长指定的环境主管及专业技术骨干人员组成）：主要负责对园林绿化方面工程的承接查验，并将情况进行记录（记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式），并跟踪验收问题的整改情况。
资料整理人员（由小组组长指定的客服主管组成）：主要负责汇总承接查验记录，将有关问题填写在《 质量问题整改通知单》上，并将填写完毕的整改通知单传递到地产公司工程部；建立《承接查验情况及问题处理台账》，依据问题处理情况更新台账。同时汇总、整理搜集共用设施、设备的基础信息，完善《共用设施、设备基础信息台账》。
物业公服务中心经理作为承接查验小组的组长，负责组建承接查验小组，确定组成人员及岗位职责，组织实施承接查验工作和对外沟通，就承接查验整体工作的执行对物业服务公司经理负责。
②承接查验项目服务中心成立并正常运行情况
维修主管主要负责对外线工程、土建工程、设备安装调试等工程施工进行现场承接查验，将情况进行记录（记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式），并跟踪验收问题的整改情况。同时将现场搜集获取的共用设施、设备基础信息进行记录。
环境主管主要负责对园林绿化方面工程的承接查验，并将情况进行记录（记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式），并跟踪验收问题的整改情况。
客服主管（或由服务中心经理指定的其他人员）主要负责汇总承接查验记录，将有关问题填写在《 质量问题整改通知单》上，并将填写完毕的整改通知单传递到地产公司工程部；建立《承接查验情况及问题处理台账》，依据问题处理情况更新台账。同时汇总、整理搜集共用设施、设备的基础信息，完善《共用设施、设备基础信息台账》。
（2）物业服务公司下辖单个项目时，承接查验机构组建如下：
维修主管主要负责对外线工程、土建工程、设备安装调试等工程进行承接查验，并将情况记录，记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式。时将现场搜集获取的共用设施、设备基础信息进行记录。
环境主管主要负责对园林绿化方面工程的承接查验，并将情况记录，记录应采取文字、图片、录像或文字图片相结合等形式。
客服主管（或由物业服务公司经理指定的其他人员）主要负责汇总承接查验记录，将有关问题填写在《 质量问题整改通知单》上，并将填写完毕的整改通知单传递到地产公司工程部；建立《承接查验情况及问题处理台账》，依据问题处理情况更新台账。同时汇总、整理搜集共用设施、设备的基础信息，完善《共用设施、设备基础信息台账》。
物业服务公司经理（或由物业服务公司经理指定的其他人员）作为承接查验小组的组长，负责组建承接查验小组，确定组成人员及岗位职责，组织实施监理工作和对外沟通协调工作。
3、承接查验过程的监督及问题处理
（1） 物业管理部负责对承接查验机构的建立、承接查验工作的实施、问题处理的过程及结果，进行监督、指导。
（2） 物业服务公司经理负责承接查验工作的整体把控、督导、协调。
（3） 承接查验小组组长负责根据物业服务公司经理的指示，针对问题及时与地产分公司工程部门进行沟通，尽量将工程问题在施工阶段就予以处理完毕。
（4） 现场承接查验人员负责跟踪问题的现场处理进程。
（5） 客服主管负责根据问题处理进程，完善《承接查验情况及问题处理台账》，并将结果向组长进行汇报。
第五章 罚则
第十六条 各公司如有违反本办法相关规定，未开展相关前期介入工作的，将视情况对物业服务公司经理进行行政处分或经济处罚。
第六章 附则第十七条 实施日期 本办法于下发之日开始实施。
第十八条 注意事项
一、 本办法是一个纲领性的文件，为物业服务前期介入工作的工作流程及工作重点和标准的执行，提供指导和参考。
二、 办法中涉及的有关技术标准及参数，均引自国家规范要求和公司有关文件要求。各地在实际工作中，需按照国家规范要求和公司有关文件的要求，给予认真执行。
三、 办法中有关具体工作的执行，须严格依照公司下发的有关文件给予执行。
第十九条 附件：
一、须参照执行的文件
（1） 《前期物业服务企业招标投标工作指引》
（2） 《项目规划设计评估标准及施工物业监理检查标准》
（3） 《销售阶段的咨询大纲及工作纪律》
（4） 《承接查验工作流程》
（5） 公司其他有关文件及要求。
二、各项记录表单