物流实训-第一章.doc

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第一部分：引言
一、沃尔玛公司的背景及其思想
1、背景：
沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)多年来在全球500强企业排名中位居榜首。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2、思想：
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

二、沃尔玛公司竞争环境分析
1、优势
(1)、优秀的组织优势，沃尔玛有着成熟的人力资源体系，它实施的“合伙人”制度、鼓励员工参与管理的门户开放政策、持股分红计划等，都让员工产生了“主人翁意识”，从而形成了一支强有力的团队。
（2）、强大的物流体系：“麦克兰有限责任公司”是属于沃尔玛自己的配送服务公司，沃尔玛每到一个新的市场，都是先建配送中心，再围绕配送中心扩散性地设立商店。
（3）、雄厚的资金实力。
2、劣势
（1）、与供应商的矛盾，供应商资源是商业企业各种生产要素中绝不亚于资金和管理的第三种资源，与供应商良好的合作关系将是维系长久经营的关键因素。沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗，沃尔玛将受打击。
3、机会
（1）、各国贸易壁垒的解除；随着越来越多的国家加入WTO，各国的贸易壁垒纷纷解除，零售业领域进入开放状态，这给沃尔玛提供了很好的向更多的地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
（2）、消费者的购买力增强；全球性经济水平的增长，人们的收入提高，而且银行利率相对稳定，所以消费者的购买力呈持续增长趋势，这让沃尔玛有了快速扩张的市场需求基础。
4、威胁
（1）、本土化的挑战；沃尔玛是美国企业，在全球化扩张，它本身与世界各地社会文化的差异，将阻挡它前进的步伐。
（2）、虎狼之师的围攻；家乐福、易初莲花、麦德龙、欧尚、西尔斯、好又多、百佳。
（3）、电子商务的威胁；淘宝网等网络零售的崛起，将给沃尔玛的扩张带来很大的威胁。

三、沃尔玛供应链分析
1.降低成本的方法在物流配送中心的应用
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
2.物流信息技术的应用
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
3.“无缝”供应链的运用
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。
沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。
四、以降低成本为核心的“沃尔玛供应链优化模式”的提出
1.改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长。
沃尔玛加速在世界各地开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于当地政府的改变和本土零售商实力的顽强抵抗，因此，鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售商企业目前在中心城市的增长，沃尔玛应该寻求在小城镇市场的增长，随着人们的收入增长，这些城市将成为强劲的消费者基础。
2.用科技创新改善供应链，优化物流管理。
加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。如建立商业信息系统和商业决策支持系统、商品供货系统、电子商务网络系统等，并用现代信息技术改造和装备沃尔玛，在制造商、供应商、配送中心和零售商之间共享需求、存货状况、生产能力、配送状态等信息，做到最大限度上满足消费者需要。
3.供应过程中达成与供应商双赢局面。
对于实力与品牌兼备的沃尔玛，在供应链管理上必须在各地市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。唯有如此才能在各地市场做大做强。
4.销售过程中的调价策略。
要根据竞争对手状况进行及时的调价，但又要防止所有商品都跟进降价，以避免利润的无效让渡，促使沃尔玛在中国市场利润最大化。

五、方案设计的目标
（1）、社会责任体系“本土化”仍需加强。
（2）、建立更为严谨和标准的企业责任体系
（3）、对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实
（4）、将可持续发展贯穿于沃尔玛在中国市场的始终

第三部分供应商管理
沃尔玛（Wal—Mart）公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。沃尔玛的采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商；二是不被沃尔玛选为供应商。
一、供应商管理的目标
1、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务
2、以最低的成本获得产品或服务
3、确保供应商提供最优的服务和及时的送货
4、发展和维持良好的供应商关系
5、开发潜在的供应商
二、沃尔玛的供应商选择条件
沃尔玛队全球供应商的选择条件是非常严格的，要成为它的供应商，必须满足以下九大条件：
1) 所提供的商品必须质量优先，符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。
2) 所提供的商品价格必须是市场最低价。
3) 文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值。
4) 首次洽谈或新品必须带样品。
5) 有销售记录的增值税发票复印件。
6) 能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
7) 供应商应提供以下的折扣：A、年度佣金：商品销售总额的1.5%；B、仓库佣金：商品销售总额的15%~3%；C、新店赞助费：新店开张时首单免费。
8) 供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。
9) 沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
三、沃尔玛企业的供应商选择过程
沃尔玛队供应商的选择是具有严格的考察过程的，在每一个环节中都体现了沃尔玛选择供应商的谨慎与全面。
1）栓选供应商
沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求，不仅在提供商品的规格、质量等方面，还对供应商工厂内部的管理有严格要求。
2）收集产品信息及报价单
通过电子确认系统（EDI），向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单，并向全球2000多家商场供货。
3)决定采购的货品
沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。经过简单的分类后，该小组会用E—MAIL的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前（一般一年两道三次），采办会的员工准备好样品，样品上标明价格和规格，但决不会出现厂家的名字，由买手决定货品的购买。
4)与供应商谈判
买手决定了购买的产品后，买手和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，决定大致的采购数量和价格，再由采办人员同厂家进行细节和价格的谈判。谈判采取地点统一化和内容标准化的措施。
5)审核并给与答复
沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。并会在审核后的90天给与答复。
5)跟踪检查
在谈判结束后，沃尔玛会随时检查供应商的状况。如果供应商达不到沃尔玛的要求，则根据合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。
四、沃尔玛对供应商的事后管理
沃尔玛的采购实际上是希望作为顾客的代理人，顾客到沃尔玛商场来购物给我们提供了一个重要的信息就是，他们想买到非常有价值的商品。价值本身就是质量和价格的结合体，而不光是说价格便宜。因此，沃尔玛不会因为价格问题而牺牲商品质量，不会压榨价格，失去对顾客的质量承诺。
当供应商提出涨价时，沃尔玛的采购经理自己会做分析。他们有自己的信息来源，比如原材料的价格表等。当供应商提出涨价时，作为顾客的代理人，沃尔玛首先需要确认一下实际状况，并不是供应商一要求提价就提价。确实实际情况后，双方充分协商，协商的结果尽量双方能接受，而不是强迫供应商维持低价。
供应商因为成本上升而找沃尔玛要求提高采购价时，沃尔玛的采购部门首先会与他们一起寻找合适的降低成本的办法。这会有一个平衡点，既不牺牲质量同时又能使价格有竞争力。作法之一就是缩减包装，然后还可以考虑配送的成本崩不能降低。许多供应商通过自己的配送系统来运输，成本就很高，这时沃尔玛会建议它是否可以通过沃尔玛的配送中心节省成本。如果这样还不成，沃尔玛就会加大采购量，通过大批量在商场做促销的方式降低供应商的运货成本和提高他们的效率。
于此同时，沃尔玛会仔细分析市场的具体情况，如真的市场原材料以及成本上涨，也会把采购价格做相应的调整，只要确保供应商提供给沃尔玛的产品能在同类的产品中具有竞争力就行。这样沃尔玛提供给顾客的仍三、是最有价值的商品。
五、沃尔玛对供应商的绩效考核
沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题,即谁能以最快的速度、最低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。所以供应商管理能力将成为零售业下一步发展的核心竞争力。
沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。
（一）供应商的绩效考核指标
有如下几个指标,比如:
第一个指标——陈列单位销售,也就是说每一直线陈列数,销售一天的钱数。这需要非常精细的测量:每一米的货架,一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少;一年的销售总额能够有多少等。
第二个指标——资金回报比率,也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列,它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。
第三个指标——营业外收入。
第四个指标——财务收益。帐期天数(零售商和供应商之间结算的天数)和库存天数的差异,在银行当中产生的利息称之为财政收益。
对于零售商来说,关键看他在整个商品周期中的快速周转能力,商品周转的越快,给供应商的帐期越短。对于供应商来说,只要帐期天数大于等于库存天数,对于他们采购考核就合格了。
沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格,而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况,以便及时地安排生产计划,帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供应商传递自的需求信息。同时,让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成,从而探求如何在生产中间低成本。
第五个指标——促进支持频率。一般来说每个超市,每个月都会有至少两次的海报活动。那么,供应商愿意支持多少个促销单品,就是促进支持频率所要考核的内容。
第六个指标——促销力度。就是在零售商进行促销活动中,供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。
第七个指标——产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。
沃尔玛基于的理念是“总成本最低”,即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。
所以,在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验,同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
第八个指标——送货的少缺次数。对于零售业来说,资源就是竞争的砝码,特别是对畅销产品来说,缺货是面临的关键问题。因此,一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。
第九个指标——退货期限。很多时候,供应商给零售商送货很愿意,退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知,希望供应商能够是在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内,供应商的配合情况,也就成了一个新的考核指标。
另外,沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个,该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工,只要年龄未满16周岁,同样免不了“出局”命运。
（二）供应商等级划分
根据考核标准最后汇总成为供应商的分数，根据不同的分数,将供应商划分为不同的等级。如下表所示：
供应商等级
分数
业绩情况
A类供应商
80分以上
业绩优秀
B类供应商
60~80分
业绩合格
C类供应商
50~60分
业绩需要改进
D类供应商
50分以下
业绩基本不合格

（三）供应商进行绩效管理
对供应商的考核，不仅停留在考核本身,根据考核的分数,划分完等级之后,沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。
对于A类的供应商,也就是所谓优秀供应商,沃尔玛提供一系列优惠的政策,以此激励更多的供应商更加努力,争取得到这些优惠。
比如:优先考虑优秀供应商产品摆放的位置;对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免;适当的开放数据,增加订单数量;收退换货优先考虑
对于B类供应商,也就是所谓的合格供应商,按照原先的正常程序进行。
对于C类供应商,通道费用可能是加收的;订单也可能比较少,位置也不会特别好。但是,为了提高他们的业绩,沃尔玛还为他们组织专门的培训。
对于D类供应商,就有被替代的危险,很有可能被淘汰。
六、沃尔玛对供应商的关系管理
与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。
七、供应商管理的意义
由沃尔玛的供应商管理可以看出，对供应商的管理具有非常重要的意义。主要有以下两点:
（一）降低企业的采购成本。沃尔玛是一个以低价销售为主的企业，想要去取得利润，就必须降低采购成本，而降低采购成本则主要靠对供应商的有效选择来实现。
（二）与供应商实现双赢。沃尔玛通过零售链(Retail Link)的管理系统来实现对供应商的管理，通过这个系统，供应商可以清楚的了解自己产品的销售、库存情况，适时作出改进，而沃尔玛则不需要花费太多的人力、物力、财力去管理商品进货、库存、配送等，节约了运营成本。
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