房地产经营计划书.doc

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年度经营计划书

XXXX房地产有限公司
2005年

编写：
审核：
批准：

计 划 书 架 构

经营指标 计划内容 责任部门

维度一
经营业绩
经营计划
资金计划
开竣工面积
项目利润
经营利润
财务部
各部门资金需求计划
财务部负责汇总各部门

销售费用计划
维度二
客户维度
销售计划
分月销售计划
销售推盘计划
销售措施
客副
客户满意度提升计划
客服中心

成本计划
成本指标
成本控制措施——责任成本体系
成本部
设计计划
设计节点计划
设计费用计划
研发部
工程计划
工程付款计划
工程质量管理措施
招标及供应商管理
工程部

开发节点计划

维度三
内部流程维度
项目部

缺陷反馈

客户服务中心
入住管理
入住计划

客户投诉处理

维修处理

经营指标

物业公司
物业计划

管理重点

项目发展部
新项目发展计划

项目发展

与政府相关工作流程整合

综合管理部
人才梯队
企业文化
人力资源
维度四
学习与发展
资源计划

目 录

前 言
第一篇 经营计划指标- 财务维度 （1）
第二篇 经营指标分解 –财务维度 （2）
第三篇 05年度销售计划－客户维度 （5）
第四篇 客户满意度提升计划－客户维度 （9）
第五篇 成本结算目标－内部流程维度 （ 22）
第六篇 项目设计计划－内部流程维度 （25）
第七篇 工程计划－内部流程维度 （27）
第八篇 客户关系提升计划－内部流程维度 （34）
第九篇 物业经营计划－内部流程维度 （ 39）
第十篇 项目发展计划－学习成长维度 （41）
第十一篇 总办计划－学习成长维度 （42）
附： 经营计划的财务结果－财务维度 （43）

前言 经营背景及思路

第一篇 经营计划指标——财务维度

一、经营计划指标
单位：平方米、万元
项 目
销售面积
销售金额
结算面积
结算收入
净利润

合 计

二、现金流量指标
单位：万元
项 目
小计
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
公司净现金流量

三、项目重要工程节点
项 目
基础开工
主体开工
销售开盘
竣工备案

第二篇 经营指标分解——财务维度

一、 开竣工面积计划

项目
产品类型
设计面积
年初在建
本年开工
本年竣工
年末在建
项目1

小 计

项目2

小 计

项目3

小 计

合 计

备注：以上开竣工面积均不含地下建筑面积，水晶城四期设计面积含地下建筑部分。
二、销售毛利
项目1：
项 目
情景1
公寓1
联排1
商业1
情景2
公寓2
联排2
情景3
公寓3
合 计
销售面积（平米）

销售合同额（万元）

销售单价（元/平米）

单位成本（元/平米）

项目利润（万元）

销售毛利率

项目2：
项 目
独体别墅
联排别墅
公寓
合计
销售面积（平米）

销售合同额（万元）

销售单价（元/平米）

单位成本（元/平米）

项目利润（万元）

销售毛利率

项目3：
项 目
多层公寓
多层情景
小高层公寓
小高层情景
合计
销售面积（平米）

销售合同额（万元）

销售单价（元/平米）

单位成本（元/平米）

项目利润（万元）

销售毛利率

三、经营利润及报表体现
项 目
项目1
项目2
项目3
合计
年初已售未结面积（平米）

年初已售未结合同额（万元）

已售未结项目利润（万元）

本年销售面积（平米）

本年销售合同额（万元）

本年项目利润（万元）

本年结算面积（平米）

本年结算合同额（万元）

结算项目利润（万元）

减:期间费用

其中:管理费用

销售费用

财务费用

其他业务利润

营业外收支

物业损益

考虑遗留问题前公司实现利润

遗留问题

公司实现利润

所得税

净利润

四、资金计划安排

项 目
合计
1季度
2季度
3季度
4季度
现 金 流入
项目1

项目2

项目3

小 计

项目现金流出
项目1
地价

工程款

项目2
地价

工程款

项目3
地价

工程款

项目4
工程款

小 计

期间费用
管理费用

营销费用

财务费用

营业税及附加

企业所得税

其它税费

其他收支净额

小计

合计
收入

支出

净流量

第三篇 05年度销售计划－客户增长维度
一、销售计划
项目1 ：
指 标
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合 计
独 体 别 墅
面 积

单 价

合同额

回款额

联 排 别 墅
面 积

单 价

合同额

回款额

公 寓
面 积

单 价

合同额

回款额

合计
面 积

单 价

合同额

回款额

项目2：
指 标
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合 计
多 层 公 寓
面 积

单 价

合同额

回款额

多 层 情 景
面 积

单 价

合同额

回款额

小 高 公 寓
面 积

单 价

合同额

回款额

小 高 情 景
面 积

单 价

合同额

回款额

合计
面 积

单 价

合同额

回款额

项目3：
指 标
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合 计
一 期 情 景
面 积

单 价

合同额

回款额

一 期 联 排
面 积

单 价

合同额

回款额

一 期 公 寓
面 积

单 价

合同额

回款额

一 期 商 业
面 积

单 价

合同额

回款额

二 期 情 景
面 积

单 价

合同额

回款额

二 期 联 排
面 积

单 价

合同额

回款额

二 期 公 寓
面 积

单 价

合同额

回款额

三 期 情 景
面 积

单 价

合同额

回款额

三 期 公 寓
面 积

单 价

合同额

回款额

合 计
面 积

单 价

合同额

回款额

二、销售费用计划
项目
项目1
项目2
项目3
合 计
推 广 费 用
媒 介 广 告 发 布

广 告 公 司 设 计

户 外 广 告

电视（网络）媒体发布

现 场 环 境 包 装

销 售 道 具

外 卖 场

活 动

礼 品 费

网 络 宣 传

04 年 结 转

小 计

其 它

人 工 及 行 政

代 理 费 用

样 板 房 费 用

万 客 会

合 计

三、推盘计划
项 目
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合 计
项
目
1
一期情景

一期别墅

一期公寓

一期商业

二期情景

二期别墅

二期公寓

三期情景

三期公寓

小 计

项
目
2
独体别墅

联排别墅

公 寓

小 计

项 目
3
多层公寓

多层情景

小高公寓

小高情景

小 计

合计

四、销售安排
1．项目2销售安排
（1）销售策略
情景营销：卖场内部及外部的整改，对现场环境及销售路线进行重新完善与划定。在这个卖场中强调区域发展、生态运动的生活，加强产品附加值的体现。
客户管理系统搭建：建立全新的预约参观制度，做到提前预约和全程陪同客户参观。提升项目品质感受。对于高端客户渠道深入挖掘，进行针对性的直投和对外宣讲活动。
新的形象的建立：5月推广前期，借助“生态论坛”的举办，形成项目“生态”核心竞争力的市场认知，扩大项目的影响力。
借助滑水赛的筹办：提升项目形象，本次比赛是我们调动政府、社会各方面资源，完善项目周边交通、配套条件，改善区域综合环境的契机，催动项目开发条进一步成熟。
加强对市范围内的竞争对手项目的调研工作，为二期产品销售做市场上策略的修正。
（2）销售档期
5月份：首期别墅C区二、三标段开盘；
8月份：首期联排围合别墅开盘；首期剩余独体别墅发售；
9月份：联排别墅产品开盘；
10月份：一期公寓产品开盘。
（3）推广安排
总体分为三个阶段：
2－5月份 预热阶段 生态之城：生态论坛的举办与首期规模化开盘前的产品预热准备推广；
5－9月份 解热阶段 魅力之城：世界城市友好联盟活动与世界滑水锦标赛的举办，扩大项目区域的知名度与营造现场“体验营销”的生活感受；
10－12月份 递进阶段 活力之城：首期业主入住。激发项目成长阶段内的“居住感受”，同时为二期产品发售做预热准备。
每月推进计划：
计划在1月底提出二期产品建议报告；
计划于4月底完成项目网站的资料的准备与网络服务商选择与技术手段的支持；
政府/媒介平台的搭建：计划于3初与《每日新报》就生态论坛与世滑赛形成具体的可执行的宣传计划与方案；
计划3月初完成电视宣传片的后期制作；
计划在2月底出初刊《客户通讯》，同时在3月初实行老业主的“积分反馈”计划；
计划在3月底,基本构建出2-3个贵宾团体的定向联络模式，建立稳定的“特殊群体”的传播渠道；
4-5月：完成项目首期LAKE+产品客户储备阶段的宣传与推介安排；
6-7月：世界友好城市联盟活动的筹备与报纸广告、渠道传播计划的制定与实施；
8-9月：联排别墅与公寓产品预热计划的实施与推广安排；
10-11：首期入住与大型入住活动及二期产品预热、客户储备；
12月：年末客户回馈活动
2．项目3销售安排
（1）销售策略
依托公司、招商品牌，形成项目品牌形象；
尝试代理销售，形成并完善代理销售管理体系；
充分利用老业主资源，发挥功能，完成项目入市客户储备，并形成客户资源管理体系；
加强包括渠道、活动等多方面营销创新的探索，提高推广效果并控制推广费用；
提高现场管理水平，加强项目形象推广，形成板块核心。
（2）销售档期
8月1日，项目开盘，首期产品以公寓为主，配合部分薄板和东西向；
9月1日，高层情景开盘；
10月1日，情景花园洋房开盘。
（3）推广安排
4月，春季房交会项目亮相，接受咨询登记；
5月，项目正式亮相，包括外展场、报纸广告、户外路牌等，信息发布及项目通讯发行；
6月，项目销售资料正式公开，储备客户初选；
7月，项目发布会召开，客户锁定；
8月，项目开盘，组织高情客户专项活动；
9月，高情开盘，组织情景客户专项活动；
10月，情景开盘，组织多项目老客户参观活动；
11月，进行周边企业等专场推广活动；
12月，年末客户回馈。

第四篇 客户满意度提升计划——客户维度

一、05年提升目标

专业部门
04年数值
05年基本值
05年目标值
总体满意度
55%
65%

忠诚度
30%
32%

规划
81%
82%
84%
销售
81%
82%
85%
工程
49%
52%
55%
客服
59%
65%
70%
物业
65%
72%
75%

二、提升策略

1．行动重点
针对04年度满意度调查反映的缺陷产品及服务，深入分析相关要素，确定行动重点，提出有针对性的改进措施。
05年行动重点－总体改进优先次序

2．提升“客户价值包”组成因素的满意程度
确定客户价值包的构成因素为产品及客户体验，由此提升产品线客户满意、体验线客户满意，推动满意客户向忠诚客户的转化、实现客户终身价值。

产品满意（工程、设计）
客户满意
客户忠诚
客户价值包
提升

体验满意（销售、客服、物业）

3．关注细节、关注体验
业主心中满意度的形成：来源为两个阶段----购买前、购买后
（1）购买前：构成第一次满意度的形成。
l 客户对产品本身的满意成就其购买行为，对产品的满意包含品牌形象、产品价格、居住环境、地理位置、户型设计、生活配套设施、投资价值等综合因素，基于对上述综合因素的满意，客户由潜在客户演变为准业主。
l 在此阶段，客户的体验仅就产品本身，多为硬性因素。就专业部门而言，规划设计及销售服务起着一定的作用，构成满意度的关联端口。

（2）购买后：构成第二次满意度的形成。
l 随着准业主的入住，转化为磨合期、稳定期、老业主。客户真真切切地居住在购买前所营造的美好环境之中，此时客户的体验不仅限于产品本身，更多地来自居住的切实感受，如入住环节的服务、房屋质量问题的维修、投诉的处理、社区的安全、保洁、有偿服务、设施的维护、日常的关怀等软性因素，形成对物业管理及服务有较强的依赖性。
l 据满意度调查结果显示：A、给业主留下深刻印象的人员为销售人员、保安、保洁、物业主管人员、上门维修人员、客服部门投诉接待人员。B、现有的投诉渠道是比较充足的，客户仍然习惯向向管理处反映意见，管理处处理客户投诉水平直接影响客户的评价。
l 由此可见，物业管理是客户的第一好感，与客户的接触点即为影响满意度的因素之一，注重业主的实际感受与体验，并创造品牌的闪光点，是需要积极推广，直致客户满意的源泉。

l 不同的业主类型，对服务的体验与评价有所差异。老业主居住时间较长，评价出于理性认识，服务评价最为真实。稳定期、磨合期、准业主服务可参照物较少，对比性低，主要评价还是来源于当初对万科的第一印象，感性认识较多。
结论：客户满意度存在于客户心中，关注客户体验，创建并保持与客户的情感联系，珍惜每一个与客户接触的机会，满意度在点滴中形成。
4．激励措施
制定《各专业端口满意度提升的奖励办法》，激励对满意度提升杰出表现的团队或个人，以满意的员工传递满意的客户。
三、满意度提升计划
产品线满意度：
1．产品缺陷：
工程实体质量：墙体/梁、铝合金/塑钢门窗、楼地面/屋面/顶棚是出现质量问题最多的
几个部位。
处理质量问题：维修的及时性、维修一次成功率、保修的便利性、处理结果、解决问
题的能力方面差距较大。
规划设计：在商业配套设施、户内舒适度、门/窗、阳台(露台)方面为劣势。
2．针对缺陷，提升客户需求中的基本需求—--产品满意，不仅体现在对一件产品、一次机会上，体现为对一种系统、一种体系的满意，综合为：在客户最关心的地方竭尽全力。
具体措施：
业主类型
楼盘
措施
时间点
部门
责任人
准业主

项目现场建立工程质量样板间。
全年
工程

准业主

施工现场工地开放日，展示工程作法。
6月、9月
工程/销售/客服

准业主
流失客户

竞争楼盘资料收集和分析。做公司项目周边楼盘情况调查，了解市场最新动态和产品特点、变化趋势。
每季度选择一个项目，形成分析报告
销售/设计

准业主

完善各专业各阶段设计任务书，充分将住宅使用标准、性能标准，融入各阶段设计任务书。
随项目进度
设计

准业主
磨合期

设计人员到一线部门轮岗，了解客户需求，建立客户意见反馈库。
每季度选一个部门轮岗一天
设计/销售/客服

准业主

外聘专家小组针对防止、解决在建工程中出现的系统性质量问题，提供技术支持。
每月组织一次
工程

老业主

针对地产遗留类、物业管理类、维修基金类历史遗留的工程质量问题统一整修。
全年
工程/客服/物业

全体业主

进行承建商/供应商的评估工作，实行承建商/供应商分级管理制度
每半年一次评估
工程

全体业主

制定“标准化的工程施工做法和统一的材料部品标准”的指引手册。
9月底
工程/设计

体验线满意度：
1． 不完美的客户体验（我们的差距）

客户的抱怨

销售人员的态度和素质
销售服务

销售人员的专业能力
销售宣传和介绍的实事求是
签约后的持续关注

收楼阶段质量问题的返修
客户服务

质量问题处理的及时性
投诉处理效率、结果、反馈的及时性、投诉处理人员的专业性
主动关怀及适时问候的体验

投诉处理
环境消杀
物业管理

社区安全管理
会所发展
有偿维修服务

2．保持优势，扭转劣势
针对劣势，提升客户的需求：
l 情感需求（对客户的关怀）
l 安全需求（提供问题的解决方案并处理）
l 尊重需求（让客户了解我们为其所作的额外或特别的付出；倾听客户的声音；重视所有的客户，即投诉客户与沉默客户的无差别待遇）
综合为客户体验的满意程度，并就客户与我们接触过程中，根据体验的机会来源，分为两个阶段：售前阶段及售后阶段，准对不同的阶段，不同的客户类型，制定有个性化的提升措施。

售前阶段：客户的感觉更多来自于我们所提供的产品本身及销售过程中的购买体验。措施重点为销售人员的专业能力的提升及对客户的持续关注。

业主类型
楼盘
措施
时间点
部门
责任人
准业主

设销售督察，对销售人员工作态度和状态不够饱满的员工将进行提示，累计后将进行处罚。
全年不定期检查
销售

同销售代理公司进行人员交流，吸取先进经验，提高业务接待水平。
全年
销售

准业主
流失客户

定期安排调研公司对流失客户进行调查，发现业务能力方面的问题，进行针对性地培训。
每半年
销售

准业主
磨合期

提升专业能力，增建部门图书角，销售人员阅后轮流在部门例会中进行培训讲解。
月度
销售

增强销售人员销售承诺语言的严谨性，同时，在认购之前即向客户展示买卖合同文本，以最大限度的规避销售风险。
全年
销售

售后阶段：客户体验的导向，取决于客户对服务质量的满意程度及对整体管理服务的难忘或深刻的印象。当服务转化成体验，成为客户难忘的感受，客户将愿意花更多的价钱获得个性化的、难忘的记忆。当我们的产品售出后，客户体验更多的来源于其入住及居住过程中的感受，因此客户对我们的感觉来自收楼、质量问题的处理、投诉处理、日常的客户关怀、社区的安全、环境、服务、生活品质等方面，行动的重点端口为物业管理与客户服务。

1． 收楼：针对准业主，增强客户的归属感及服务体验。

业主类型
楼盘
措施
时间点
部门
责任人
准业主

1、收集客户资料，建立完善的销售及投诉档案，做到“一户一挡”
全年
销售/客服

2、简化商品房交付办理流程和环节，交付流程由7步简化为5步，办理环节由10个简化为7个。
全年
客服/物业

3、入住前开展“工地开放日”活动。
按入住时间节点
销售/客服/物业

4、组织入住前模拟验收，及时发现问题及时更正，以降低收楼时的返修率。
按入住时间节点
工程/设计/销售/客服/物业

2．维修：我们提供的产品，出现了质量问题，如果处理得及时有效，倒不会影响大部分业主对我们的看法，因此，加强维修管理，提高处理质量问题的及时性与处理的效果，会达到令业主满意的程度。措施主要针对磨合期、稳定期业主，实施部门为客服、物业及工程部门的支持配合，具体措施：
（1）建立维修项目的“卡片”管理：明确业主与我们的联系渠道，明示维修单位、维修监理人员、客户大使、姓名及联系方式。
前台的建立和维修的监督制度：建立一个对客户唯一的接入端口—前台，负责接报修及投诉，进行整理分析后进行分类转单，并进行过程的监督直至问题的关闭。要求前台在接报后10分钟之内填写相关报修表格同时转至维修组并签字落实相关责任人，在维修关闭后的24小时内必须进行第一次回访，并运用相关表格记录客户对于维修的满意度，并进行汇总整理。
（3）建立业主对维修的监督体制：由前台在维修关闭后的24小时内对维修工作进行第一次回访，以确定维修的满意度。对于重点工程要求前台在维修结束后的2个月内进行第二次回访工作，以确定维修工作的效果，同时让客户充分感受在万科所受到的尊重和重视。
（4）提升维修组人员的工程专业能力：a.建立维修监理人员资质等级评定制度，并对现有监理人员进行资质评定。b.结合公司的借调人员季度考核体系对监理人员进行季度考核，对于考核成绩不合格的监理人