企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋.ppt

企业文化的力量企业文化的力量打造基于价值观的新领导打造基于价值观的新领导力力 中国人民大学教授、博导中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋彭剑锋.彭剑锋彭剑锋 中中国国人人民民大大学学教教授授、博博导导，华华夏夏基基石石管管理理咨咨询询集集团团董董事事长长，中中国国人人力力资资源源开开发发研研究究会会副副会会长长，中中国国企企业业联联合合会会管管理理咨咨询询业业委委员员会会副副主主任任，北北京京企企业业家家协协会会副副会会长长。曾曾任任中中国国人人民民大大学劳动人事学院副院长。学劳动人事学院副院长。彭彭剑剑锋锋教教授授长长期期深深入入企企业业，为为企企业业提提供供咨咨询询服服务务，先先后后被被深深圳圳华华为为公公司司、广广东东TCLTCL集集团团、山山东东六六和和集集团团、新新奥奥集集团团等等企企业业聘聘为为高高级级管管理理顾顾问问、专专家家组组组组长长,他他所所领领导导的的专专家家团团队队为为数数十家著名企业提供过咨询，十家著名企业提供过咨询，华为基本法华为基本法、华华侨侨城城宪宪章章、TCLTCL以以速速度度抗抗击击规规模模、新新奥奥企企业业纲纲领领、三三星星（中中国国）文文化化、白白沙沙文文化化发发展展纲纲要要、山山东东六六和和集集团团微微利利经经营营与与服服务务营营销销、白白沙沙集集团团人人力力资资源源三三大大机机制制六六大大体体系系、东东风风日日产产共共同同行行动动纲纲领领、联联想想文文化化研研究究均均就就出出其其所所领领导导的的管管理理咨咨询询团团队队之之手手。曾曾获获第第二二届届中中国国人人力力资资源源管管理理大大奖奖“十十佳佳人人物物”，被被中中国国企业联合会管理咨询委员会评为企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家十大值得尊敬的管理咨询专家”。2.企业企业发展到今天为什么要回归文化管理?这是为了适应我们所处的时代、市场环境及企业持续成长的需求。所谓文化管理，就所谓文化管理，就是通过企业文化的整合与管理，在组是通过企业文化的整合与管理，在组织中形成共享的愿景、目标与核心价织中形成共享的愿景、目标与核心价值体系，牵引员工朝着共同的方向努值体系，牵引员工朝着共同的方向努力，并通过企业核心价值观的践行系力，并通过企业核心价值观的践行系统，驱动企业核心竞争力的形成与战统，驱动企业核心竞争力的形成与战略目标的实现。略目标的实现。3 3.一、从优秀走向卓越的中间状态一、从优秀走向卓越的中间状态期企业所面临的挑战与成长瓶颈期企业所面临的挑战与成长瓶颈1、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈。A、未来在哪儿成长未来在哪儿成长?产业的战略发展空间与布局产业的战略发展空间与布局,加法加法与减法，业务整合与产业链、现实业务、高成长业务、与减法，业务整合与产业链、现实业务、高成长业务、未来业务的组合与平衡，单元、相关多元与多元未来业务的组合与平衡，单元、相关多元与多元化的化的选择、选择、B、未来的发展方式？互联网时代的商业模式创新、新未来的发展方式？互联网时代的商业模式创新、新产品与业务发展产品与业务发展.（裂变裂变：内部经营活力）：内部经营活力），资本运作，资本运作能力能力,巨变巨变：产业整合并购求发展：产业整合并购求发展,合作求发展。合作求发展。C、未未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力与资源与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹，硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹，产品品牌经营与资本经营双重能力，产业资本与金融产品品牌经营与资本经营双重能力，产业资本与金融资本的结合。资本的结合。.2、人才与领导力短缺瓶颈、人才与领导力短缺瓶颈A、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技术新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技术人才、技能人才从哪来，如何形成梯队人才、技能人才从哪来，如何形成梯队?企业家驱动与企业家驱动与职业化生存职业化生存.（家族企业的传承与职业经理人队伍）（家族企业的传承与职业经理人队伍）?B、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层领、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层领导团队尚来形成，导团队尚来形成，现有高层管理团队领导力滞后于企现有高层管理团队领导力滞后于企业发展，领导后备人才梯队没有形成业发展，领导后备人才梯队没有形成，经营与集团化，经营与集团化运营职业化专业人才短缺。运营职业化专业人才短缺。c、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人才脱颖而出才脱颖而出 的人力资源机制与系统的人力资源机制与系统,责、权、利、能四责、权、利、能四位一体。位一体。.3、集团化组织管控与系统管理能力滞、集团化组织管控与系统管理能力滞后的瓶颈后的瓶颈A、集团化组织模式的变革与创新集团化组织模式的变革与创新？分权式事业部制？分权式事业部制组织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组组织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组织。客户化组织与流程。织。客户化组织与流程。B、组织規则与秩序的建立，建立法则敬畏！、组织規则与秩序的建立，建立法则敬畏！集团化治集团化治理与管控模式？集团价值创造方式，高层智慧决策与让理与管控模式？集团价值创造方式，高层智慧决策与让听得见炮声的人决策听得见炮声的人决策?管控与经营活力释放管控与经营活力释放?c、集团集团专业化管理服务能力与系统管理平台建设专业化管理服务能力与系统管理平台建设,科科学管理四化与现代管理四化。学管理四化与现代管理四化。.1998年年 组织初步成型组织初步成型2000年年 业务变革驱动组织变业务变革驱动组织变革革2006年年 基于响应客户优化组织基于响应客户优化组织2007年年 决策前移，从功能型决策前移，从功能型走向流程型走向流程型开发导向开发导向快速反应快速反应聚焦全球聚焦全球业务拓展业务拓展关注收入关注收入降低成本降低成本提升效率提升效率精细化管理有效增长规范经营研销产为主的功能型组织研销产为主的功能型组织职责边界模糊职责边界模糊管理粗放，效率高管理粗放，效率高覆盖全球的矩阵型组织覆盖全球的矩阵型组织片区片区-地区部地区部-代表处代表处-办事处办事处管理职能垂直落地管理职能垂直落地贴近客户的一线组织贴近客户的一线组织加强客户群系统部建设加强客户群系统部建设销售销售-销售销售-服务服务各户导向的流程化组织各户导向的流程化组织“重装旅重装旅-海军陆战队海军陆战队”前端综合化，后端专业化前端综合化，后端专业化总经理总经理后勤部后勤部总经理办总经理办公室公室市场市场部部计财计财部部公司公司财经管财经管理理人力资源人力资源管理工程管理工程市市场场研研发发采采购购技术技术支持支持订单管订单管理及制理及制造造CEO财经财经/CFO/CFO人力资源人力资源策略合作策略合作产品产品与解与解决方决方案案销销售售与与服服务务运运作作与与交交付付战略与战略与MarketingCEO企业发企业发展部展部人力资源人力资源部部财财经经法务部法务部开发部开发部生产部生产部产品产品与解与解决方决方案案战略与战略与Marketing销销售售与与服服务务运运作作与与交交付付华为全球化组织发展阶段.华为的十大管理平台华为的十大管理平台核心竞争力核心竞争力的基石的基石技术研发平台技术研发平台中间试验平台中间试验平台产品制造平台产品制造平台全球采购平台全球采购平台市场营销平台市场营销平台人力资源平台人力资源平台财务融资平台财务融资平台行政服务平台行政服务平台知识管理平台知识管理平台公共数据平台公共数据平台高绩效文化高绩效文化战略方向战略方向客户化组织客户化组织流程化管理流程化管理信息化系统信息化系统管理模版管理模版管理工具管理工具衡量方法衡量方法求助体系求助体系激励约束激励约束在在这这些些平平台台上上分分别别嵌嵌入入.9595年前：年前：主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位，北京联营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资的销售公司。9696年创新：年创新：由于产品线的扩充，推进了三层管理，即公司工厂分厂、车间分级管理，在公司层面增加职能部门，如总经理办公室等，以让公司形成金字塔式管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销售、基建方面集权，其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体系。公司在管理上积极尝试标准化、规范化和制度化管理。9595年前年前9696年年附：美的组织变革附：美的组织变革职能式组织时代职能式组织时代.第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部美的营销系统整合呈现了三个特点：（1）先改机制、再整组织。即先把空调各地销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组织上合并，建立正式组织。（2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上层的多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（3）先单个产品整合试点，整合后业务流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现，上述整合策略也秉承了美的一贯的务实、稳妥和高效的组织变革原则。第三阶段：后台职能的协同和整合第三阶段：后台职能的协同和整合将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。到目前为止，美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了整合。附：美的组织变革附：美的组织变革矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）返回返回.从1996年开始事业部制试点，经过十年的运作，美的形成了完善的事业部制组织的运行机制，主要包括：1 1、事业部价值链一体化运作、事业部价值链一体化运作。强调市场为导向，事业部以市场和客户为驱动，形成了营销、研发和生产一体化的业务运作流程，并建立价值链一体化小组来保证价值链一体化的高效运作。2 2、经营的责任和权利下放到事业部。、经营的责任和权利下放到事业部。通过层层放权，产品事业部拥有该产品相关的研发、生产和销售等职能，并拥有产品定价、产品企划和计划物流等决策权。通过建立“授权经营、委托管理”的管理模式，确立了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的权力分配方针。3 3、考核体系上，为了适应、考核体系上，为了适应“授授权经营权经营”，美的建立了完善的经营责任考核制度。，美的建立了完善的经营责任考核制度。美的集团每年与各事业部第一负责人签订年度经营责任制，对年度财务指标（如销售收入、经营利润、现金流等）和风险指标（应收账款、存货周转率等）进行约定，并以年度经营责任制约定的业绩指标来对各单位的进行绩效评价。4 4、人力资源体系上，建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体、人力资源体系上，建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体系。系。附：美的组织变革附：美的组织变革事业部制组织事业部制组织.4、资源难以共享、协同与一体化运营、资源难以共享、协同与一体化运营的瓶颈的瓶颈A、集团资源共享的价值：财务资源、客户资源、知识集团资源共享的价值：财务资源、客户资源、知识与信息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政服与信息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政服务资源务资源B、集团协同的价值：协同产生价值。业务协同、跨部集团协同的价值：协同产生价值。业务协同、跨部门、跨团队协同、产业链协同门、跨团队协同、产业链协同c、基于客户与市场的一体化运营：研产销一体化、基于客户与市场的一体化运营：研产销一体化、前中、后台一体化、价值链一体化前中、后台一体化、价值链一体化,以信息为支撑的快以信息为支撑的快速高效供应链速高效供应链.n分工与协同的不同方式两种分工协同方式的打通罗纳德科斯企业的性质：交易成本和管理成本决定企业边界切斯特巴纳德经理人的职能：组织（企业）的本质是一个围绕着共同目标而自觉协同的体系。.5、文化惯性难以变革、文化离散、冲、文化惯性难以变革、文化离散、冲突难以形成凝聚力的瓶颈突难以形成凝聚力的瓶颈A、文化传承与创新：主流文化形成与文化的稀释与离文化传承与创新：主流文化形成与文化的稀释与离散，核心价值观的继承与创新散，核心价值观的继承与创新?B、文化的融合与跨文化管理力文化的融合与跨文化管理力?中学为体，西学为用中学为体，西学为用?中国式管理是否存在中国式管理是否存在?c、文化理念虚脱、难以落地与执行文化理念虚脱、难以落地与执行.6、机制创新与公司治理矛盾冲突的瓶、机制创新与公司治理矛盾冲突的瓶颈颈A、机制僵化、组织活力不足，内部关系政治化机制僵化、组织活力不足，内部关系政治化B、富裕起来的高管创业激情衰竭，找不到新的激励手富裕起来的高管创业激情衰竭，找不到新的激励手段段,创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建立创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建立c、搭便车、混日子，占位子、不作为、不担责的人搭便车、混日子，占位子、不作为、不担责的人增多增多,人力效能低下人力效能低下.二、突破成长瓶颈的基本点与二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量内在力量回归基本点：文化价值基本点回归基本点：文化价值基本点,对未来完成顶层设计与系统思考对未来完成顶层设计与系统思考回归经营的本质：客户价值与人回归经营的本质：客户价值与人才价值才价值.二、突破成长瓶颈的基本点与二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量内在力量变革创新：变革创新：危机意识，不懈地追危机意识，不懈地追求，持续不断地变革创新求，持续不断地变革创新持续奋斗：持续奋斗：持续激活，以价值创持续激活，以价值创造和奋斗者为本。造和奋斗者为本。.突破成长瓶颈的五种基本力量（任正非：一江春水向东流）华为案例(2).ppt1 1、价值观的力量、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成远大的追求、正确的价值主张与达成共识、统一思想）共识、统一思想）2 2、利益分配的力量（、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系）与完善的能力绩效评价体系）3 3、制度的力量、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台）立规定制，流程化组织与十大管理平台）4 4、团队的力量（团队的力量（emtemt团队轮值主席制与团队协同文化团队轮值主席制与团队协同文化）5 5、机制的力量（机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为本）斗者为本）华为华为2626年发展之道年发展之道 -师师.ppt.ppt.案例：华为二次创业面临的管理哲案例：华为二次创业面临的管理哲学问题学问题1、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考,面对各种机会和诱惑不知如何选择面对各种机会和诱惑不知如何选择!.（战略取舍（战略取舍与商业模式）与商业模式）2、企业家思维多变，高层跟不上老板思维，上下企业家思维多变，高层跟不上老板思维，上下达不成共识，鸟与猪之间没有共同语言，部门之达不成共识，鸟与猪之间没有共同语言，部门之间鸡鸭不同语间鸡鸭不同语!组织难以形成凝聚力组织难以形成凝聚力,只能靠无休只能靠无休止的开会协调。止的开会协调。3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华，经验与知识流失。对企业过往为什提炼与升华，经验与知识流失。对企业过往为什么成功看法不一。么成功看法不一。4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计，单一以问、制度与管理系统建设缺乏顶层设计，单一以问题为导向，缺乏战略与价值观牵引，相互之间打题为导向，缺乏战略与价值观牵引，相互之间打架，不断推倒重来架，不断推倒重来,难以形成系统。难以形成系统。.5、面对环境变化，许多干部习惯于成功经验，缺面对环境变化，许多干部习惯于成功经验，缺乏自我批判与创新精神。管理变革与提升缺乏乏自我批判与创新精神。管理变革与提升缺乏文化支持。文化支持。6、对未来能否持续成功及成功关键茫然，核心能对未来能否持续成功及成功关键茫然，核心能力难以形成，战略难以聚焦，资源分散，战略力难以形成，战略难以聚焦，资源分散，战略执行力差。执行力差。7、作为民营企业外界及主流客户对华为的持续成、作为民营企业外界及主流客户对华为的持续成长能力及产品与服务怀疑！长能力及产品与服务怀疑！8、对内外矛盾关系的处理、对内外矛盾关系的处理,经营管理问题的处理经营管理问题的处理缺乏是非判断标准与准则，同一管理问题由于缺乏是非判断标准与准则，同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。点和看法。.华为基本法的精髓：力出一孔，华为基本法的精髓：力出一孔，利出一孔。利出一孔。管子管子国蓄国蓄：“利出一孔者，其国无敌；出利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之先王知其然，故塞民之羡，隘其利途，故予之在君，夺之在君，贫之羡，隘其利途，故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母父母”。.企业文化的六种力量文化是一种信念文化是一种信念，激情的力量，激情的力量（使命追求，让人有激情，激（使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力）发潜能和创造力）文化是一种立场文化是一种立场，理性的力量，理性的力量（是非判断标准与价值立场，（是非判断标准与价值立场，让人有理性、有底线）让人有理性、有底线）文化是一种假设文化是一种假设，牵引的力量，牵引的力量（对未来正确的经营假设，使（对未来正确的经营假设，使组织和人有正确方向）组织和人有正确方向）文化是一种共识，凝聚的力量文化是一种共识，凝聚的力量（统一思想，建立共同语言，（统一思想，建立共同语言，降低交易成本，形成凝聚力）降低交易成本，形成凝聚力）文化是一种习惯文化是一种习惯，习惯的力量习惯的力量组织独特的思维与行为方式，继组织独特的思维与行为方式，继承与创新的需要）承与创新的需要）文化是一种契约，自主的力量（上升为心理契约，自主文化是一种契约，自主的力量（上升为心理契约，自主管理，自我约束）管理，自我约束）2323.1、文化是一种信念、文化是一种信念（信仰激信仰激发的内在动能力量是不可占胜的）发的内在动能力量是不可占胜的）使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力,使人做使人做事奋不顾身，有奉献精神。（人为理想和信念而工事奋不顾身，有奉献精神。（人为理想和信念而工作将产生核裂变，核能量。激发人内在潜能。）作将产生核裂变，核能量。激发人内在潜能。）解决为谁打仗，让战士爱打仗的问题。（案例：彭德解决为谁打仗，让战士爱打仗的问题。（案例：彭德怀新式整军；柳传志与联想的案例。）怀新式整军；柳传志与联想的案例。）文化是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦怠。文化是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦怠。信念与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！信念与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！卓越的组织一定是由共同信仰者组成卓越的组织一定是由共同信仰者组成。信念使。信念使人与组织面临困难与危机时能坚持人与组织面临困难与危机时能坚持!2424.2 2、文化是一种立场、文化是一种立场（文化产（文化产生理性的力量）生理性的力量）文化是一种是非判断标准与价值立场。价值观的坚守与文化是一种是非判断标准与价值立场。价值观的坚守与企业的可持续性发展。人文关怀的传递。让每一位员企业的可持续性发展。人文关怀的传递。让每一位员工知道公司提倡什么？反对什么？工知道公司提倡什么？反对什么？文化是处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。让人文化是处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。让人有理性、有原则、有底线，能坚持。让人对制度与规有理性、有原则、有底线，能坚持。让人对制度与规则有敬畏感。使人做事执着并不犯湖涂。使员工对事则有敬畏感。使人做事执着并不犯湖涂。使员工对事物与是非的判断有基准。物与是非的判断有基准。价值立场与欲望的有序释放，理想而不理想化。利益与价值立场与欲望的有序释放，理想而不理想化。利益与境界的权衡。企业家的理性与激情的平衡。境界的权衡。企业家的理性与激情的平衡。文化的价值立场与文化的合法性（符合组织效率，符合文化的价值立场与文化的合法性（符合组织效率，符合人性人性2525.3、文化是一种假设、文化是一种假设（引领组织（引领组织走向正确道路的牵引力，产生心走向正确道路的牵引力，产生心理暗示）理暗示）文化是企业对未来所作出的正确的经营价假设。文化是隐含在文化是企业对未来所作出的正确的经营价假设。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统价值观背后的基本假设系统,企业不知道未来一定怎么样企业不知道未来一定怎么样,但但需要对未来做出基本假设。从而使企业走上正确发展之道。需要对未来做出基本假设。从而使企业走上正确发展之道。文化是企业发展之道。文化是企业发展之道。问题：问题：机会导向缺乏长远的战略思维，可持续发展领导力短缺机会导向缺乏长远的战略思维，可持续发展领导力短缺机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考系统思考通过文化建设帮助企业家完成系统思考通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助帮助企业从机会导向走向战略导向。构建企业价值牵引系统。企业从机会导向走向战略导向。构建企业价值牵引系统。战略思维与经营模式创新战略思维与经营模式创新?案例：华为基本法对华为的经营假设案例：华为基本法对华为的经营假设华侨城宪章华侨城宪章的经营假设的经营假设对未来发展的经营假设与发展之道对未来发展的经营假设与发展之道2626.4、文化是一种共识、文化是一种共识（共识使（共识使组织形成凝聚力与协同力）组织形成凝聚力与协同力）文化是组织成员所达成共识，这种共识是组织成员目标追求一文化是组织成员所达成共识，这种共识是组织成员目标追求一致，从而形成组织的凝聚力。文化将人整合在一起。致，从而形成组织的凝聚力。文化将人整合在一起。文化是组织共同的语言传递系统。减少内部交易成本。共识产文化是组织共同的语言传递系统。减少内部交易成本。共识产生组织的信心，信心比黄金重要。共识产生协同的力量。共生组织的信心，信心比黄金重要。共识产生协同的力量。共识使人与人关系变得单纯识使人与人关系变得单纯,，使管理变得简单。，使管理变得简单。问题：企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，问题：企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言鸟与猪没有共同语言(导致中基层对企业家和高层领导的误导致中基层对企业家和高层领导的误解与误读解与误读)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏蔽，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关互相屏蔽，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成。）系难以形成。）文化的开放、包容与熔合。个人能力与团队智慧。个性风格与文化的开放、包容与熔合。个人能力与团队智慧。个性风格与组织文化认同。多文化背景人才的文化认同与共识。组织文化认同。多文化背景人才的文化认同与共识。2727.解放战争解放战争中党中央中党中央对野战军对野战军的管控的管控核核心心决决策策系系统统解解放放战战争争时时期期党党中中央央如如何何管管控控野野战战军军对对企企业业集集团团管管控控的的启启示示战略意图上对战役战略意图上对战役指挥员要求十分严格指挥员要求十分严格战役指导中注重战役指导中注重听取前方指挥员听取前方指挥员意见意见对不认真贯彻中央军委战对不认真贯彻中央军委战略意图的，绝不含糊。辽略意图的，绝不含糊。辽沈战役时，林彪不接受指沈战役时，林彪不接受指挥，毛主席多次严厉批评挥，毛主席多次严厉批评他。他。当林彪接受时，毛主当林彪接受时，毛主席就立即复电鼓励，席就立即复电鼓励，表示表示“甚好甚好”、“甚慰甚慰”、“一切不同一切不同意见现在都意见现在都没有了没有了”。淮海战役时，毛主席多淮海战役时，毛主席多次电告总前委次电告总前委“望酌情望酌情机断行之机断行之”、“临机处临机处置一切置一切”、“情况紧急情况紧急时机，一切由刘邓陈临时机，一切由刘邓陈临机处置，不要请示机处置，不要请示”。开展以诉旧社会和开展以诉旧社会和反动派所给予劳动反动派所给予劳动人民之苦为主的诉人民之苦为主的诉苦教育和查阶级、苦教育和查阶级、查工作、查斗志和整顿思想、查工作、查斗志和整顿思想、整顿作风、整顿组织的整顿作风、整顿组织的“三三查三整查三整”运动等。运动等。非常重视非常重视中央书记中央书记处的集体处的集体智慧和发智慧和发挥统帅部挥统帅部机关（核机关（核心部门是心部门是军委作战军委作战室）的作室）的作用用以毛泽东、刘少奇、朱德、以毛泽东、刘少奇、朱德、任弼时和周恩来为书记的中任弼时和周恩来为书记的中央书记处，形成五大常委分央书记处，形成五大常委分管不同领域工作的局面。管不同领域工作的局面。组织各作战兵团间组织各作战兵团间战略战役协同战略战役协同辽沈战役中，辽沈战役中，华北野战军华北野战军发动察发动察绥战役，迫使华北国民党军主力向绥战役，迫使华北国民党军主力向西而不能全力增援配合东北战场。西而不能全力增援配合东北战场。淮海战役中，西北野战军接连发起荔北、淮海战役中，西北野战军接连发起荔北、冬季战役，使西北国民党军无法调兵增援冬季战役，使西北国民党军无法调兵增援淮海战场。而随着解放战争进程的发展，淮海战场。而随着解放战争进程的发展，协同也由间接的战略协同逐步的走向直接协同也由间接的战略协同逐步的走向直接的战役协同。的战役协同。强化强化各野各野战军战军的汇的汇报原报原则则和军区首长，除作战方针必须和军区首长，除作战方针必须随时报告和请示，及每月作一随时报告和请示，及每月作一次战绩报告、损耗报告次战绩报告、损耗报告和实力报告外，还要每和实力报告外，还要每两个月要作一次两个月要作一次政策性的综合报政策性的综合报告和请示。告和请示。统一思想，达成统一思想，达成共识，明确战略共识，明确战略以毛泽东思想为核以毛泽东思想为核心统一各野战军高心统一各野战军高层领导的思想，形层领导的思想，形成统一的战略意图成统一的战略意图与共识与共识各野战军互补型领导各野战军互补型领导团队的匹配团队的匹配各野战军司令、政各野战军司令、政委、能力互补、个委、能力互补、个性具有差异，有长性具有差异，有长期合作关系期合作关系让战士知道为谁让战士知道为谁打仗，为什么要打仗，为什么要打仗打仗找对领军人物找对领军人物2828.5 5、文化是一种习惯、文化是一种习惯（形成组（形成组织独特的核心能力与执行力织独特的核心能力与执行力量）量）企业文化是一个企业在成长发展过程中的长期积淀而形成的独特的企业文化是一个企业在成长发展过程中的长期积淀而形成的独特的核心价值观及组织与个体思维与行为方式。企业文化是企业最核心价值观及组织与个体思维与行为方式。企业文化是企业最具价值的宝贵财富，是企业核心竞争能力的源泉。惯性的力量。具价值的宝贵财富，是企业核心竞争能力的源泉。惯性的力量。习惯的形成靠基于价值观的机制与制度设计。文化习惯需要強化。习惯的形成靠基于价值观的机制与制度设计。文化习惯需要強化。执行力不是一种管理技术而是一种文化习惯。让标准成为习惯，执行力不是一种管理技术而是一种文化习惯。让标准成为习惯，让习惯上升为文化让习惯上升为文化企业文化既要继承，又要创新。企业文化的建设过程既是优秀文化企业文化既要继承，又要创新。企业文化的建设过程既是优秀文化的继承过程，也是糟粕文化的荡涤过程，是一个持续的变革与的继承过程，也是糟粕文化的荡涤过程，是一个持续的变革与创新过程。创新过程。文化需要沉淀，有意识地积累。文化的继承与企业的知识管理、学文化需要沉淀，有意识地积累。文化的继承与企业的知识管理、学习型组织、持续绩效改进、行动学习，群策群力。习型组织、持续绩效改进、行动学习，群策群力。文化的创新与企业自我批判与持续超越。走出成功陷阱。文化的创新与企业自我批判与持续超越。走出成功陷阱。企业文化的变革力与企业持续的创新力。包容文化与企业的创新环企业文化的变革力与企业持续的创新力。包容文化与企业的创新环境。持续奋斗的文化。境。持续奋斗的文化。文化的企业个性：华为狼文化与千手观音文化。鹰文化与企业变苹文化的企业个性：华为狼文化与千手观音文化。鹰文化与企业变苹精神。精神。2929.文化的个性文化的个性雁文化雁文化3030.6、文化是一种契约、文化是一种契约（文化产生承诺与道德（文化产生承诺与道德力量）文化是一种心理场力量）文化是一种心理场文化是一种心理契约，产生内在的心理的约束与组织承诺。形文化是一种心理契约，产生内在的心理的约束与组织承诺。形成心理场成心理场,产生组织内在的文化迫力，文化产生道德力量与产生组织内在的文化迫力，文化产生道德力量与信任承诺的力量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单信任承诺的力量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单并具有自我约束力。并具有自我约束力。使员工对自然法则（神明）有敬畏感使员工对自然法则（神明）有敬畏感为人有良知为人有良知做事懂廉耻做事懂廉耻,产生软约束戓内在约束产生软约束戓内在约束信任、承诺与执行（企业领导人的道德力量）信任、承诺与执行（企业领导人的道德力量）,信赖与授权、信赖与自动负责（先有责任才有授权、信任是职信赖与授权、信赖与自动负责（先有责任才有授权、信任是职业人最大压力）从他律管理走向自律管理业人最大压力）从他律管理走向自律管理文化管理是人力资源管理的最高境界。文化管理是人力资源管理的最高境界。3131.华为的压力差“二十年来，我在华为只做了一件事，就是如何分钱。不仅要分现在的钱，而且还要能分未来的钱。”任正非.n华为华为价值观的坚守与战略方向的价值观的坚守与战略方向的执着执着n坚守以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观n战略方向的共识、聚焦与资源压强配置.华为发展四阶段华为发展四阶段创业求生存创业求生存二次创业，二次创业，迈向国际化迈向国际化世界级企业世界级企业云计算的领跑者云计算的领跑者1987-19951987-19951996-20041996-20042005-20102005-20102011-20132011-2013艰苦奋斗艰苦奋斗产品创新产品创新管理变革管理变革国际化国际化电信解决方电信解决方案供应商案供应商开放合作开放合作组织转型组织转型云管端一体云管端一体化化19871987年，创立。年，创立。19881988年年 开开 始始 自自 主主 开开 发发PBXPBX。19941994年年 推推 出出 C&C08C&C08数数字字程程控控交交换换机机，华华为为真真正解决了生存问题。正解决了生存问题。19951995年年，华华为为开开始始从从农农村村市市场场向向城城市市市市场场转转型型；任任正正非非发发起起企企业业文文化化大大讨论。讨论。19961996年，市场部集体辞职。开始编写年，市场部集体辞职。开始编写华为公司基本法华为公司基本法。19971997年，开始引入年，开始引入IBMIBM流程管理。流程管理。19981998年，华为市场拓展到中国主要城市。年，华为市场拓展到中国主要城市。19991999年，年，IPDIPD变革在华为正式启动。变革在华为正式启动。20002000年，华为引入了年，华为引入了IBMIBM的的ISCISC体系。体系。20012001年，华为年，华为“过冬过冬”。20022002年，销售收入首次下滑，任正非开年，销售收入首次下滑，任正非开始在公司推行低成本运作。始在公司推行低成本运作。20042004年，首次提出年，首次提出“人均效率人均效率”的概念。的概念。20052005年，华为成立年，华为成立EMTEMT，海外合同销售额首次，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。超过国内合同销售额。20062006年，推出新的企业年，推出新的企业标识。标识。20072007年，引入年，引入IFSIFS系统。系统。20082008年，提出将指挥所年，提出将指挥所放到听得到炮声的地方。放到听得到炮声的地方。20102010年，华为将整个公年，华为将整个公司分为运营商司分为运营商BGBG、企业、企业BGBG和消费者和消费者BGBG三大业三大业务集团。务集团。20102010年，任正非提出华年，任正非提出华为不再做为不再做“黑寡妇黑寡妇”。20112011年，对整年，对整体战略进行了重体战略进行了重大调整形成大调整形成“云、云、管、端管、端”一体化；一体化；开始推行开始推行“轮值轮值CEOCEO制度制度”。20122012年，年，任正任正非提出非提出“力出一力出一孔，利出一孔孔，利出一孔”。2012年，华为年，华为开展项目管理和开展项目管理和知识管理变革。知识管理变革。.华为的文化与人事变革示意图华为的文化与人事变革示意图英雄主义，狼性，英雄主义，狼性，献身精神献身精神集体集体 大大辞职辞职30 职能优化，狼狈职能优化，狼狈机制，基本法机制，基本法流程化组织，职流程化组织，职业化队伍，业化队伍，IPD,ISC7-8年一周期年一周期 88-95 96-02 02-09 10-至至今今 国际级企业国际级企业中国级企业中国级企业内部内部 大创业大创业300 老员工老员工大让位大让位7000 全球竞争全球竞争力，流程力，流程化、数据化、数据化、持续化、持续奋斗，奋奋斗，奋斗者斗者 大大排队排队90000 全球化，以客户价全球化，以客户价值为核心的协同与值为核心的协同与对一线的支持：重对一线的支持：重装旅，陆战队装旅，陆战队世界级企业世界级企业5/9/202435.持续不断的文化与人力持续不断的文化与人力资源变革，激发企业创造力与资源变革，激发企业创造力与活力活力集体集体 大辞职大辞职 内部内部 大创业大创业 老员工老员工 大让位大让位 奋斗者奋斗者 大排队大排队 去掉山大王去掉山大王,倡导组织文倡导组织文化化请出胡司令请出胡司令，倡导流程与倡导流程与职业文化职业文化激活沉淀层激活沉淀层,倡导客户价倡导客户价值文化值文化,反官反官僚与形式主僚与形式主义义激励奋斗者激励奋斗者,倡倡导新狼性文化导新狼性文化1996，12000，82007，92010，4一切缴获要一切缴获要归公归公,反对反对山山头文化头文化一切行动一切行动听指挥听指挥/反反对本位主对本位主义义一切功劳一切功劳要归零、要归零、反对论资反对论资排辈排辈持续奋斗，反对持续奋斗，反对不思进取不思进取5/9/202436.华为的五种软力量（任正非：一江春水向东流）华为案例(2).ppt1 1、价值观的力量、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成远大的追求、正确的价值主张与达成共识、统一思想）共识、统一思想）2 2、利益分配的力量（、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系）与完善的能力绩效评价体系）3 3、制度的力量、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台）立规定制，流程化组织与十大管理平台）4 4、团队的力量（团队的力量（emtemt团队轮值主席制与团队协同文化团队轮值主席制与团队协同文化）5 5、机制的力量（机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为本）斗者为本）.中国企业从优秀走向卓越面临的高层领导力的十大基本问题1、富裕起来的高管创业激情衰竭、不愿承担更多责任，不愿持续奋斗,薪酬激励边际效应递减，幸福指数下降，目标追求封顶，人生价值迷惘,职业