2011年人力资源规划方案.doc

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重庆环泰机械制造有限公司

二
○
一
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人
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规
划

目 录

第一章 人力资源基础建设---------------------------------------------------------2
第二章 人才招聘---------------------------------------------------------------------4
第三章 人才培养---------------------------------------------------------------------5
第四章 薪酬结构---------------------------------------------------------------------5
第五章 人员考核---------------------------------------------------------------------6
第六章 离职处理---------------------------------------------------------------------10
第七章 结 语---------------------------------------------------------------------11
附件一　员工手册
附件二　岗位说明及任职要求
附件三 员工花名册

第一章 人力资源基础建设
第一阶段：定编
确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；
明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。
第二阶段：定岗
根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。
第三阶段：定薪
1、编制公司薪资方案。
根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2、编制绩效考核方案
根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：定制
建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
一、 人力资源管理建设框架图
明确公司战略任务、目标

设定组织结构，确定部门任务目标

岗位设定与职务分析

员工的培训
根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划
员工的招聘
根据职务说明书的要求进行

职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、年度目标
岗位技能要求、任职资格、待遇等

设定年度工作目标
进行项目评估、目标管理
岗位评估
评价出每个岗位的价值、确定岗位等级

绩效考核
进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整
制定薪资方案
由岗位等级建立工资等级制度

二、组织机构
总经理

财务部
执行总经理

机加车间
压铸车间
生产部
物管部

质管部
准备部
技术部
企业管理部部

三、职务分析与职务说明书的编制
职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。
职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。
职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可行。
(1)具体步骤：
职务说明书编制
岗位职责、权限、工作内容、年度目标、技能要求、任职资格、待遇等
部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定
职位调查
采用工作日志法、职务调查表
职务分析
收集、分析、评定调查的结果

（1）

(2)职务分析的方法：
职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。
四、薪资方案的编制：
（1）薪资制定的程序和方法：
基本程序：
选择合适的薪资结构
制定出规范化的薪资制度
选择合适的薪资体系
合理薪资总额的计算

薪资调查

（2）薪资结构：
公司工作
项目确定
职务说明书
职务分、编制
职位工作
内容设定

每个员工的薪资纳入表中
职务工资等级表
职务等级划分
工作价值相对序列
职务类别划分
事务、管理、经营、技术

实施薪资制度
制定升等基准
制定考核方案

公司根据各部门、车间的意见初步编制完成各岗位任职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人事制度的制定与讨论，后续意见实施的过程中继续细化每一阶段的内容并不断改善，最终要实现通过职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。

第二章 人才招聘
人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需各部门、车间能根据公司的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，企业管理部则需持续进行人才寻找、储备工作。
在人才招聘方面，目前仍局限于企业管理部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甑选，尚难做到中长期的人员储备与配置。特别是对技术要求高的岗位，如技术人才、一线技术人才、财会类人才等，往往限于社会人才资源、公司薪资水准及地理位置而难以及时招聘到位。
计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强企业管理部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。
2011年人才缺口预测（本部分需根据各部门、车间提供详细资料）
部门/车间
人才缺口预测
备注
技术部
技术员
5年以上汽车或摩托车零部件设计
财务部
财务人员
需补充有中型机械加工行业工作经验、能力较强的人员
准备部
机修工、电工
10年经验以上的机修人员、5年以上弱电工作经验
质管部
检测人员

物管部
库管人员
必须会电脑
压铸车间
压铸工、熔炼工、抛丸工、打磨工、压铸机修、压铸模修
压铸机修、压铸模修有工作经验者优先
机加车间
钳工、铣工、加工中心

由2010年人员异动情况及招聘情况分析，在2011年，公司急需增补的主要是技术人员、压铸机修、压铸模修、机加机修、电工，由于公司地理位置、薪资福利、作业环境、土地开发及技术性人员的匮乏，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，另一方面要为外来务工员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根公司的想法。
2011年招聘目标：
1、 各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥80%；
2、 新聘人员试用通过率≥80%；

第三章 人才培养
一、培训需求
1、 缺少团队合作与关爱精神，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；
2、各层次职员多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；
3、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。
二、2011年度培训重点
1、企业文化塑造；
2、团队合作精神；
3、管理与沟通技巧；
4、各岗位对应的专业知识。
三、培训方式
1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，开展内部培训，扩大培训效果；
2、为内部培训授课人员提供一定的培训津贴，以提高公司内部培训水平；
3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。
四、2011年培训目标
1、通过拓展训练及各种活动组织，加深各部门、车间中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦；
2、建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中；
3、需持证上岗的岗位100%培训合格。

第四章 薪酬结构
现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：
1、市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求。
2、市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。
3、成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。
根据公司的实际情况，企业管理部建议在薪酬总体定位上，高、中层管理人员、核心技术人员、主管类人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般管理人员和一定含量技术性的人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位就采取成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障公司长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。
具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：
1、 高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。建议对高、中层管理人员、核心技术人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以保证公司制度的权威性；
2、 高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，公司各岗位目前基本均采取此种模型；
3、 调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，建议对公司主管类人员、生产管理人员、一般技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。

第五章 人员考核
对于绩效管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者无往不胜的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。但实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法则，至于这个系统能起到什么样的作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。
在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：
法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核
　　绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。
1、 绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。
2、 为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。
3、 绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。
4、 绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充份共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。
绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：
1、绩效计划——设定绩效目标；
2、持续不断地双向沟通——绩效辅导；
3、记录员工的业绩表现——建立员工业绩档案；
4、绩效评估——评估员工的业绩表现；
5、绩效管理体系的诊断和提高。
可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。
法则二：绩效管理不能没有绩效计划
怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩效计划。所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI）管理卡。
在这里，关键绩效指标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。
　　关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准 （behavior Standard），一个是业绩（Performance Indicator）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多，至少应达到70%以上。
　　行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。
当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。
法则三：绩效沟通应持续不断进行
企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通。没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。
但是，绩效考核并不应该成为经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。当然，这也需要经理、高层能充分意识到，绩效考核并不是用来作为降低员工待遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩效的持续提升，来不断提高员工待遇，增加直接薪资成本，同时也达到降低相对薪资成本的目的。
法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案
很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和发展，很多企业员工业绩档案几乎是个空白。
没有建立员工业绩档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？让他们滚出去吗？恐怕这些做法都是无济于事的。
绩效考核结束之后，经理必须与员工做面对面的绩效，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩档案。
通过建立业绩档案，可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认账的情况。这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了。
法则五：绩效考评应公开、公平、公正
正如前面所讲，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题，而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了考核，结果却不敢公开。
毕竟，绩效考核并不是部门主管的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。
在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。
法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高
绩效管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。
所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。
绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。
这样，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心员工对绩效考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩效考核结果的看法，那绩效考核就失去了应有的意义。
以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才能实践中有效地避免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！毕竟绩效管理直接关系到每一位员工，包括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的发展前景，是一个相当敏感的话题，如果管理人员不能对它有一个正确的认识与理解，那绩效管理将完全无法发挥其应起的作用。
目前 公司考核所遭遇的瓶颈是缺少有效的考评数据与标准，要实现公正、公平、公开的考核，就需要有明确的考核目标、指标，详尽真实的绩效数据，并严格按事前设定的绩效计划、奖惩方案落实考核结果。例如对销售部门，就要根据销售目标、利润指标达成情况进行考核，对研发部门，根据研发任务完成情况、完成效果进行考核，对生产部门，按生产计划达成情况、产能、质量、成本控制情况等进行考核，对考核结果不论好坏都要严格按规定兑现，才能真正起到考核的应有作用。
2011年考核目标：
1、 建立量化考核体系，由企业管理部对公司各部门、车间设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分≥70%；
2、 通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩。

第六章 离职处理
人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。
公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情况分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。但在这方面，用人主管必需与企业管理源部共同配合来做，而不能将一切都推到企业管理部身上，或者自己虽然也忍受不了这样的员工，要提前与企业管理部沟通并告知其原有，然后在通知员工来办理离职手续。
员工个人意愿离职的，各部门、车间目前的一些处理方法都有些不理想，常常是某个人员要离职了，用人部门就大概问下理由，甚至有时并没有问明原由就直接同意其办理离职手续，而且没有提前与企业管理部沟通，结果就导至其岗位出现长时间无人接替，使其岗位工作进入困境更严重的是导致其岗位工作暂停。另外在离职人员处理上，不论是个人意愿离职还是公司辞退，如果不能进行有效沟通，善意处理，就易造成员工与公司之间的矛盾，并对公司声誉产生一定的影响。
2011离职处理目标：
1、问明并记录离职人员的离职原因；
2、强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间≥15天；
第七章 结语
此次所做的人力资源规划方案，是公司成立以来的第一份，因此在方案中对人力资源管理各个环节的说明占了相当篇幅。本方案只是对公司人力资源建设建立了一个框架，后续还需针对每一个环节制定具体的实施方案并落实实施。
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