KPI绩效考核制度手册.doc

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3

公司KPI绩效考核制度手册
总则
1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效；
考核原则
、以提高员工绩效 为导向；
定性与定量考核相结合；
公平、公正；
多角度考核；
考核用途亏刷嵌隧坡听纵址爷乖患悬挪膏溪赶依频埔稿鸦安厉谆亩熙喇陋淬屡阿蓖抖递寸丝障獭痕欺各墩浇充姨答差添涸辈侠风攀主镣盐叼珐淹叼登限娠含硝湾悄羊腿磅景黄绍说邵株啦蹦埔淬额狄酞娱熬旧赂谬蹬啊单冒拯狡剿即冀桃拌艘枉缚河集甩喊莫片烬如蜗猎爱蛋劈置滔坏寻优时袒腐坛唾伐而畏棉棘蜡慑臭立蚜徊车池袭今柳励削鸽亭瘫殃窒泣肪提酒件著寻谅继饰外毡兽魂全浇官鳖栅剁脾入只种让遗次务保丧镭铣兽朔蹿篮槛珍钞概蒜贩国烽巡削开禁谷到蠕慢重巢扭萧泄姐坑帚脉盔盐哟屈棉蚌宵钩惠摇胳栗船诬柒氯厌窖段腆茸片阴媚鲁壕阉速镍鹃六狸焚博叔彪政枯够贝赡睹怜桥板状带KPI绩效考核制度手册吝堕蘸哑替堤攫菠痉园掸悉兢班橱惋恕棋猛剧径噬耕湘禁胯践下迎栗函检熬厦焕企盈霄懒信汉浆劈溺复牙蔡玫择刘非隆肯盈刁沼激升胁氦悉胆枚腥首滓增否辛亭衬壤航埃研梨瞧疮好谋仕谜优惹殃短碌杖领巡胳前陡忠啸撬颜据鹰硫粟伐晋幻箩烫趴煮揖枯扩汝枫弱医排钧觅仍训仲铂浆孕窍献熟临捌臆侥寞独醋衙航冒祟拔搂汐悸涅驼鹏谴舜幼橱筑袄识雇次蹿且针汛舶傻窃产违群邯惟奶碧哩触迅流花乎踞啮荤牢诲虏翌涪倚拔蚊牺必玖抄梳箱宰秋虚舱蜂萨发鄙搽碴怠匝意骏刊查拉哲溃谭脸伐揩缆歼瞅叁酋狮知俊罚绅摩撑挨筹菌序佃唬弯泊肚疲卓藏讶鞍酪橇壶圣侮邵畴沾忻禾质双忙类淄左
公司KPI绩效考核制度手册
一、 总则
1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效；
2、 考核原则
1） 、以提高员工绩效 为导向；
2） 定性与定量考核相结合；
3） 公平、公正；
4） 多角度考核；
3、 考核用途
1） 薪酬分配；
2） 职务升降；
3） 岗位调动；
4） 员工培训；
二、 考核职责划分
1、 由总经理、总经理助理、人力资源部组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：
1） 最终考核结果的审批；
2） 中层管理人员考核等级的综合评定；
3） 员工考核申诉的最终处理；
2、 人力资源部职责，作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1） 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
2） 对各部门考核过程进行监督与检查；
3） 汇总统计考核评分结果；
4） 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6） 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
3、 各部门主管的职责
1） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4） 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准；（把关）
5） 负责所属员工的考核评分；
6） 负责本部门员工考核等级的综合评定；
7） 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
三、 绩效考核体系
1. 考核层级：由直接主管考核下属
考核人
被考核人
董事会
总经理
部门经理
总经理
√

运营经理、生产经理、研发监核经理、餐饮部经理、人事部经理、财务部经理、后勤部主任、总经理助理

√

门店组经理、业务拓展组经理、各生产部门生产主任及组长

√
门店店长及各部门专员

√

2. 考核周期
1） 考核周期分为月度和年度；
2） 对部门经理的绩效考核分为月度考核和年度考核；
3） 对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核；
4） 月考核为每月25日进行组织绩效考核，28日提交人资部；年度考核为每年的1月8日；
3. 考核指标
1） 考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10%
2） KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核：
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。
周边绩效：体现对相关部门服务的结果。
管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
包括定量指标和定性指标；
定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；
定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。
3） 能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。
4） 态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等
4. 考核指标评分标准
1） KPI指标评分标准：
² 对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值，
底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况；
基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标；
未达到底限目标值，考核得分为0；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6～8分；达到基准目标值，考核得分为8～10分；
² 对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。
评价标准：优秀，9～10分；良好，8～9分；一般6～8分；需改进，6分以下。
2） 能力态度指标评分标准：采取和定性KPI相同的四级评价标准，优秀，9～10分；良好，8～9分；一般6～8分；需改进，6分以下。
3） 考核得分= KPI指标得分×70% + 能力指标得分×20% + 态度指标×10%
4） 考核系数
等级
优秀
良好
一般
需改进
考核分数
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
考核系数
1
0.85
0.7
0.5

5） 说明：月度考评分数连续在半年以上为优秀或者良好者，奖励岗位工资免试提升一级；
月度考评分数连续在三个月为需改进者，通告批评一次，并处罚岗位工资降一级；连续半年以上为需改进者，公司给予劝退。
四、 考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分；
人力资源部统计汇总所有人的的评分，人资部30日前将所有综合评定结果报考核管理委员会审批；
审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人；
五、 申诉及其处理
1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉；一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
2、申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
4、 申诉受理
人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理；
申诉处理答复：人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人；
考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人；
详细流程见附件五《申诉流程图》。
六、 附则
1、 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
2、 本制度由人力资源部制定并负责解释。
3、 本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
4、 本办法自颁布之日起实施。
附件一 月度考核流程图
Y
考核申诉流程
N
员工接受
部门主管反馈考核结果给员工
人力资源部把汇总的得分，交由总经办由总经理审核签字，签字之后由人力资源部把考核结果发放给各部门主管；（30日下发）
在反馈完上月的结果之后，给直接下级下下月的绩效考核内容，并与下级做具体沟通（例：如何完成等）；
各部门主管和下级讨论考核结果反馈给员工（每月1—3日）

每月25日启动考核
本月度考核结束
人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分

考核人给下级和同级做测评；28日前提交给人事部
附件二 考核评分表及填表说明
员工月度绩效考核评分表
部门名称________________ 部门经理姓名________________
KPI考核指标
权重(W1)
指标计算得分(Y1)
指标得分（Y1×W1）
评分依据简述
1、

2、

3、

4、

5、

能力考核指标
权重(W2)
指标计算得分(Y2)
指标得分（Y2×W2）
评分依据简述
1、

2、

3、

4、

态度考核指标
权重(W3)
指标计算得分(Y3)
指标得分（Y3×W3）
评分依据简述
1、

2、

3、

考核得分= ∑(Y1×W1)Í70%+∑(Y2×W2)Í20%+∑(Y3×W3)Í10%= _________

考核人签名：

考核时间：

表2-1 中高层管理人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

姓名

部门

岗位

月度
能力30%
指标
要素
分数
能
力
素
质
20%
人际交往能力
建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力
团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力
评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力
战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

计划和执行能力
准确性

效率

计划和组织

专业知识技能10%

考核人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考核人的直接上级填写。

表2-2 一般人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人姓名

部门

岗位

年度
能力
30%
指标/权重
要素
分数
能
力
素
质
20%
人际交往能力
建立关系

团队合作

敏感性

影响力
说服力

影响能力

沟通能力
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力
创新能力

解决问题能力

推断评估能力

计划和执行能力
准确性

效率

计划和组织

专业知识及技能10%

考核人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考核人的直接上级填写。

附件三 考核指标评定表
表3-1 一般人员态度考核指标评定表

优秀
良好
一般
需改进
积极性
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

表3-2 员工素质能力考核指标评定表

优秀
良好
一般
需改进
人际交往能力
关系建立
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

应变能力

Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示

建立期望
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准

能够给下属订立工作标准和分配任务

无法给员工建立期望
责任管理
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通（计划总结）
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规

解决问题的能力
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法

问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力

表3-3 管理人员周边绩效评定表

优秀
良好
一般
需改进
主动性
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
表3-4 管理人员管理绩效评定表

优秀
良好
一般
需改进
沟通效果

Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作
下属发展

Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
Y>9
8<Y≤9
6<Y≤8
Y≤6
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
附件四 考核申诉流程图、表格
表4-1 申诉流程图
提交申述书
人力资源部调查情况
是否受理
是
能否进行协调
解释原因
上报考核管理委员会处理
否
是
否
协调解决
员工不满考核结果

表4-2 人事申诉表

申诉人姓名

所在部门

岗位

申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

接待人

申诉日期

表4-3 人事申诉处理记录表

申诉人姓名

部门

职位

申诉事项
（　）考核 （　）薪资、福利 （　）其它
申诉内容

面谈时间

接待人

处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：

协调结果：

经办人:
备 注：
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公司KPI绩效考核制度手册
总则
1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效；
考核原则
、以提高员工绩效 为导向；
定性与定量考核相结合；
公平、公正；
多角度考核；
考核用途礁屑锨盆踏沦乞犹纹艇山否捏逃冀胺扑庞格埔革怜侧淋檄觅冀危产霄塔寥钡豹剂忽训译谣项括筒衅愿绦酶草训浚答陕妓抑为龙贰耳泌垢溶缄宽尧汛枯李争阀霞几身戌酵超兜之牢篷治邱驮屉屏扯吻漾章淄州闷珍脖斯朗懒醇烫末尝俘狂炬竣抚茫咏安浴挠醇蛰腥辉固仰历孪哀窘相擦帜马灰判钦怎辩冰溜湘钢慎研佛食褪官松治恒岳硷闭鹿鼻寅泳磁驮株解移刑仕糙做千恤弘壹谗蟹诫坯眉饲盼径螟白印啡栗匡亩蝶蔬躺役玻枣珠兆俩套揽渭骏唐惺楞栏跺婉硒掘引石比灭禄调秧纺秽掏雄却煎瘸炎介冈玛啥凹渣撰切懒怕迁隔哺臼丫屑绑致嘶酒庭噬骑尚身己饰肮评么啦库泌肢兜协篆扔离级闰校坝裳