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一、名词解释
1、企业使命—-是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象,揭示本企业与同行业其他企业目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围,以及企业试图满足的顾客基本需要。企业使命包括企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体五个部分。
2、企业目标－—是在企业目的的总框架中,为企业和职工提供的具体方向,有自己的完成时间。包括战略目标、长期目标、年度目标三个层次。
3、战略目标——是企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。
４、企业战略—-是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划．
5、经营范围——经营范围是企业战略的构成要素之一,是指企业从事生产经营活动的领域,又称为企业的定域。
6、资源配置-—资源配置是企业战略的构成要素之一，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度,因此资源配置又称为企业的特殊能力.
7、竞争优势—-是企业战略构成要素之一,是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策,在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
8、协同作用—-是企业战略的构成要素之一,是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。
9、总体战略-－又称公司战略,是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标,选择企业可以竞争的领域,合理配置企业竞争所必须的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。经营范围和资源配置是总体战略的主要构成要素.
１0、单位战略－—又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略。在企业总体战略的制约下,指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务.资源配置和竞争优势是其重要的组成部分。
1１、职能部门战略－－又称职能层战略。是企业内主要职能部门的短期战略计划,可以使职能部门的管理人员更加清楚的认识到本职能部门的责任和要求,有效运用各方面的经营职能，保证实现企业目标。协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。
１2、宏观环境分析(ＰEＳT法）——是一种宏观环境的分析方法,系统从政治法律（poｌiｔiｃａｌ)经济(economica）、社会文化(sｏciaｌ）和技术(technｏlogical)这四大类影响企业的外部环境因素进行分析.因此宏观经济分析法又简称为pest分析法。
13、波特五力模型——是由哈佛商学院教授迈克·波特提出的最具代表性的产业竞争框架。按照波特的理论,一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的力量:潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力。这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力，企业应该在此基础上,选择最具吸引力的产业开展经营活动.
14、进入壁垒——是指进入一个产业所需要克服障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有:规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、经验曲线产生的成本优势。
１5、核心能力——是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力.企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能、可以是一定范围和深度上的企业的技术诀窍、可以是那些能够形成很大价值的一系列具体生产技能的组合．
１６、价值链分析法——是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类.
17、ＳＷＯＴ分析法—－是哈佛商学院首创的,综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价,从而选择最佳经营战略的常用方法。这里Ｓ是指企业内部的优势（Strengｈths),w是指企业内部的劣势(Weaknｅsｓes)，O是指企业外部环境的机会(ｏpportunｉties),t是指企业外部环境的威胁（tｈreaｔs）。
18、波斯顿矩阵——又称波士顿询问集团法.以市场占有率和市场增长率为横纵坐标，将企业所有业务单元分为现金牛、明星、问题、瘦狗四种类型，来确定不同业务单元的发展战略.
1９、通用矩阵——又称行业吸引力矩阵.是美国通用电气公司设计的一种投资组合的分析方法。分别以企业竞争力、行业吸引力为横纵坐标,来分析不同业务单元的发展战略。
20、平衡计分卡—－是卡普兰、诺顿于２0世纪90年代初所研究的未来组织绩效衡量方法-一种绩效评价体系.是一种超越传统以财务管理为主的绩效评价模式，从学习与成长、内部经营流程、客户、财务四个方面入手,使组织的战略能够转变为行动。
２1、战略联盟——是指两个或两个以上有着共同利益和对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担，生产要素多向或双向流动的一种松散的合作模式．
22、合并与收购
合并——同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称.
收购--一个企业收购吸纳了另一个企业的业务。前者叫做收购者,后者叫做被收购者。
与此相关的战略,被称为并购战略.
23、公司紧缩战略——公司紧缩是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。
并购的类型：
—-按并购的出资方式划分：出资购买资产式并购、出资购买股票式并购、以股票换取资产式并购、以股票换股票式并购。
24、钻石模型—－是哈佛商学院迈克•波特教授所提出的国际竞争优势分析工具。波特认为,一个国家某个行业的竞争优势取决于以下四个基本要素,生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和结构.
25、企业战略控制:是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施,使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，是企业战略管理的最后一个重要环节。
战略控制的基本原则——
战略控制的特点——
战略控制的制约因素-—人员、组织、企业文化.
战略控制类型-—
一是回避控制问题
二是具体活动控制
三是成果控制
四是人员控制。
二、大题
1、低成本领先战略的适用条件、特点及优缺点
实施低成本领先战略的适用条件：a、比竞争对手实现更低的成本价格。b、能持续降低成本。
低成本提供者的特征：ａ、所有员工参与成本控制的活动;b、要有一个促进持续成本降低的计划;c、严格的预算审查流程和制度。
取得成本优势的方法:
－-比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动。(如何降低成本)
——附加从购买者角度看待的价值重构价值链。(如何重构价值链)
实施低成本战略的缺点:
a价格降得过低,限制了企业盈利率的提高;
b过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈,或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失;
c这种战略最致命的缺陷是容易被模仿，导致恶性价格战。最终会让两败俱伤。
２、差异化战略的适用条件、特点及优缺点(差别化战略)
差异化的实质:
a整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务;
b找出差异化的方法,为购买者创造价值,使之不被轻易模仿；
c为实现差异化增加的投入不应比价格提高带来的收益多。
差异化战略带来的竞争优势：保持较高的售价—-增加销售量——建立品牌忠诚。
差异化分析:
a采用多种方法形成差异化：竞争对手难以采取对策或模仿——购买者能发现许多独到的东西。
b获得持续高利润的最佳选择:新产品创新-—技术卓越——产品的质量与性能——全面的顾客服务—-独特的竞争能力——外购投入品的质量。
价值链中实现差异化的机会
采购活动－-产品研发和设计活动——生产过程/技术相关活动-—制造生产活动——分销活动—-营销、销售和顾客服务活动.
实施差异化战略的最佳时机
-—有多种方法能实现产品差异化,为顾客增加价值
——购买者的需求和用途有差异
——用相同差异化战略开展竞争的企业很少
——技术变革与管理创新很快。
差异化战略的陷阱:
—-差异化的特性未能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用
-—过于差异化超越了顾客的需求
——产品售价过高使顾客难以承受
——没能显示价值
——没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；
——市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降,使企业失去竞争优势。
3、集中化战略的适用条件、特点及优缺点
集中化战略的定义:将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分.选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙,发展独特的能力以满足细分市场的顾客．
集中化战略所应具备的条件:
a、市场足够大,可以实现盈利和增长;
b、对产业领导者来说并不重要；
c、对于多细分市场的经营者来说,要满足这些缝隙顾客的要求,太困难或费用太高;
ｄ、具备有效服务缝隙顾客的资源和能力;
e、在相同缝隙市场经营的竞争者很少;
f、集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战.
集中战略中的专家型企业的选择:
——保持独特性
-—保持特殊品的单纯性
——进行目标营销，避免细分市场潜变化
-—提供销售知识、高度个性化服务和体验
——避开固定成本的增加
--建立进入壁垒
－-避免区域性专家的陷阱。
集中化战略的陷阱:
－—竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；
—－缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转变,缝隙成为了全部市场的一部分;
-—缝隙市场非常具有诱惑力,使得竞争异常激烈,导致利润降低。
战略钟——基本竞争战略的综合分析
从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析。
蓝海战略的理念包括以下方面-—
1、应把视线从供给一方转向需求一方。
２、应从与竞争对手竞争向买方提供价值转变。
３、应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与排序。(海底捞的附加服务)
4、重建市场与产业边界,开启巨大的潜在需求.
5、摆脱红海竞争,开创蓝海战略。
6、要同时追求差异化和成本领先.
蓝海战略的推动力
产业生产率提高，产品数量增加,供大于求;
产品与服务流通加速;
价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄;
细分品牌愈加困难．
蓝海战略的六条原则:
制定战略的原则：
——重建市场边界
——注重全局而非文字
——超越现有需求
——遵循合理的战略顺序
执行战略的原则:
—-克服关键组织障碍；
——将执行置于战略之中。
４、新兴产业的特点及其战略选择
(1)新兴产业的特点:
－—新的未经证实的市场；
-—技术的不确定性；
——战略的不确定性；
—－随着产量的增加成本可望下降；
—－萌芽企业和另立门户现象普遍;
——用户大多是首次购买:
—－存在大量早期的进入障碍.
(2)新兴产业的发展障碍
-—原材料、零部件、资金与其他资源供给不足；
——顾客的困惑与等待观望;(1５年前谁会买数码相机)
－-被替代品的反应。
(３)新兴产业的战略选择
-—塑造产业结构.(促进产业结构趋向稳定)建立经销商、供应商队伍
——正确对待产业发展的外在性（对自身可能没有好处,但对行业有好处）
——注意产业机会与障碍的转变
——选择适当的进入时机和领域。
5、高动荡产业特点及其战略选择
(1）高动荡产业的特点
——技术的急剧变化；
——产品的生命周期很短；
--顾客期望变化很快;
——不断出现新的竞争。
—-新竞争者的加入。
（２）高动荡产业的战略选择
-—积极投资于研发。
——培育快速响应能力。
－—利用战略合作发展特定的经验和能力。
——不断采取新的行动。
——保持产品和服务的新颖和刺激。
6、成熟产业的特点及其战略选择
(1)成熟产业的特点:
——需求增长缓慢加剧了竞争;
——越来越复杂的顾客需求；
——更加强调成本和服务;
－—生产过剩能力的问题日益突出;（诸如目前家电企业)
--难以出现产品革新和新的用途；
——国际竞争加剧;
—-产业利润下降；
——兼并削减了产业竞争者的数量。
（２)成熟产业的战略选择
——削减产品线;（砍掉不赚钱的产品)
-—强调价值链中的革新
－-非常关注成本削减
——增加对现有顾客的销售
——以竞争性的价格收购竞争者；
——实现国际化扩展；
——培育新的、更柔性化的竞争能力。
（3)成熟产业的战略陷阱
—-使用没有差异化特点的平庸战略使企业陷在中间;(成本领先与差异两不靠)
——关注短期利润而忽视长远的竞争力;
-—适应顾客期望变化的能力过于缓慢;
——对削减反应缓慢;
-—生产能力过剩;
——营销开支太大;(没有必要做广告)
——不能进攻性的追求成本削减。
7、停滞和衰退产业的特点及其战略选择
（1)停滞和衰退产业的特点:
——需求的增长比整个经济缓慢;
——竞争压力加剧（为市场份额而竞争）。
—-通过兼并,产业将由为数较少的主要企业构成。
-－为寻求增长和发展,企业必须从竞争者手中抢夺市场份额。
(2）停滞和衰退企业的战略选择
——在高速增长的细分市场追求集中战略;(集中战略)
——通过质量的改进和产品创新强调差异化(差异化战略)
——不断努力降低成本。(低成本领先战略)
(３）在停滞和衰退产业竞争的战略错误
—-与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战;
--在经营业务中撤离资源太快．
——对产业的未来过于乐观。(相信事务会变好)
8、分散产业的特点及其战略选择(根据行业集中度来划分的)
（1)分散产业的特点
——没有大量市场份额的先导者
—－顾客需求过于分散或者地理上过于分散。
-—进入壁垒低;
——缺乏规模经济；
——顾客只需要少量的定制化产品；
－—产品或服务市场正在向全球化发展,因此很多企业在争夺国际市场过程中只能获取某些市场;
—－技术开发迫使企业实行专业化;
—-产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者,没有企业试图争夺大规模的市场份额。
(2)分散产业的战略选择
——建立和运作规范化设备和流程；（特许经营和连锁运作)
－—成为低成本运营商；低成本经营,实现规模经济。
—-通过技术创新实现规模经济；
——增加附加价值，实现竞争优势；
——专业化于特定的顾客类型；
——集中于有限的地理市场。
9、战略联盟及其管理
战略联盟是由两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职业部门）为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
战略联盟具有以下特点：一是组织的松散型;二是行为的战略性；三是合作的平等性;四是范围的广泛性；五是管理的复杂性。
战略联盟形成的动机有三个方面:一是缓慢周期市场。获准进入规制市场、在新的市场建立特许、维持市场的稳定;二是标准周期市场。获取市场权力、能够获取互补资源、消除贸易壁垒、迎接竞争挑战、汇聚资源、学习新商业技能;三是快速周期市场.保持市场领先地位、形成产业技术标准、分摊研发风险、消除市场的不稳定性、加快产品服务和市场的准入制度。
战略联盟有多种形态,
——其中根据参与程度不同，可划分为股权式战略联盟、契约式战略联盟;
—-按照联盟目标的取向可划分为战略联盟、知识联盟；
——按照联盟发展战略不同,可划分为研究开发型短期战略、特定领域内短期战略、国际化战略联盟、全面合作型战略联盟;
－—根据联盟所处市场环节不同划分为品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟(上下游企业的联盟关系）。
战略联盟控制的形式有两种，一是股权控制。主要包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。二是非股权控制。可分为组织控制和知识控制。组织控制又包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制.
联盟对象的选择，主要以下几个方面评估其兼容性,一是从战略方面；二是从文化方面；三是从组织管理理念和实践方面；四是从生产方面;五是从市场销售和分销方面；六是从财务方面
联盟产生分歧的原因主要包括以下几个方面：
——僵化的观点会把伙伴关系推向极端；
——相互不信任造成恶性循环;
—－每个企业有不同的利益诉诸点;
－－在其他位置上的员工不会象总裁一样感受到同样的吸引力与融洽;
——缺乏与来自不同　文化背景人员合作的经验;
——通常只有一些人员全力投入这种关系,其他人则站在他们的责任范围内来评估，常常忽视了与新联盟有关的责任和义务。
关于战略联盟专职组织的建立可以从以下几个路径入手：
-－改善知识管理;
－—增加外部的预见性;
——提供内部协调;
——处理干预和责任。
10、新兴市场中的企业可选择的战略类型
(1)利用本土优势进行防御：一是把目光集中于喜欢本国产品的客户.二是频繁的调整产品和服务,以适应客户特别的需要;三是加强分销网络的建设和管理。在面临跨国企业挑战时应当注意:一是不要试图赢得所有顾客.二是不要一味模仿跨国企业的战略。
（2)向海外延伸本土优势:通过合理运用可移植的优势资源,并以其在本地市场的成功为平台,向其他市场扩张。但是要注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场。
(３)避开跨国公司的冲击:一是重新考虑自己的商业模式；二是与跨国公司建立合资、合作企业。三是将企业出售给跨国公司。
应当注意的是：一是必须要对战略实施大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成。二是谨慎选择突破口，并专心攻克.
(4）在全球范围内对抗:一是找到一个定位明确易于防守的市场;二是不再拘泥于成本上竞争,而是学着从发达国家获取资源。（今天的联想,iｂm)
在全球范围内对抗应当注意：一是要找到一个合适的突破口,必须进行大范围重组,将一些业务外包,并投资于新业务。二是克服技能的不足和资本的匮乏.
1１、企业组织中战略类型及其各类特点
战略的一个重要特点是适应性。这种适应是一种复杂的、动态的调整过程,要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构．在选择的过程中,企业可以考虑以下四种类型:
(１)防御型战略组织:防御型组织主要是追求一种稳定的环境,从防御型组织来看,就是生产有限的一组产品、占领整个潜在市场的一小部分。常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入他们的领域,创造出一种高度成本效率的核心技术。行政管理是为了保证组织严格的控制效率。常常采取机械式结构机制。由生产与成本控制专家形成的高层管理,注重成本与其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等.防御型组织适合于较为稳定的行业,不可能对市场环境作出重大的改变。
（2)开拓型战略组织：开拓型战略组织与防御型组织不同。它追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。因此要求企业的技术和管理具有很大的灵活性。根据现在和将来的产品结构确定技术能力,尽量避免长期陷于单一的技术过程,常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。行政管理方面奉行的基本原则是灵活性,即在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源,采取有机的机制,包括由市场、研究开发方面专家组成的高层管理,注重粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。可以减少环境动荡的影响,但他要冒利润较低与资源分散的风险。
(３)分析型战略组织:这种战略组织介于防御型组织战略和开拓型组织战略之间.可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。对各种战略进行理智的选择,试图以最小的风险、最大的机会获得利润。在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品和市场．市场转变是通过模仿开拓型组织已经开发成功的产品或市场完成的.依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡,形成一个双重的技术核心,技术稳定部分与防御型组织的技术极为相似。技术灵活部分，类似于开拓型组织的工程技术问题。在行政管理方面,由分析型组织的矩阵结构解决。在市场和生产的各职能部门之间制定集约式计划,而在新产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式计划；在职能部门中实行集权控制机制,而对产品开发小组使用分权控制方法。这种稳定性和灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力,如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。
（4)反应型战略组织:反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式,缺少在变化的环境中随机应变的机制。战略中是一种下策,只有在上述三种战略中都无法运用时，企业才可以考虑使用这种办法。一个企业之所以成为反应型组织主要有三个方面原因：
——决策层没有明文表达企业战略。
--管理层中没有形成可适用于现有战略的组织结构。
——忽视外部环境条件的变化。
一个企业组织如果不是存在于经营垄断或高度操纵的行业里,就不应采取反应型组织形态。即使采取了这种战略，也要逐步过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。
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