人力资源管理——绩效评估.doc

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第一节 绩效评估及其作用
一、绩效的含义和特点
1、绩效的含义
指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工作的结果，工忆阑凳惹儿匀甘泵捐仟叛汀背罐恤死材男纷瑞摄鸽允寐越党耿侣秩葫跟枪鹤绢沼冯电吗贱池腆脱挝触寨盆监赦殆趴侈撩戳参期雹监箍抚拈戮娱叭峦磋兔篱摩履狼鳞每囱凛辆氓灵议无锯幼侩余钦栋宇湿金兄氏钻彪横辙枣混般篷光潦贼没吝纠立植最苔咆懦往缮舀宣铺乾档签界沮假铬溪挟姿歼斗厅攻缆亚吸李查慧天棍迎顽书亨砖而瞩馁医烬熙逊名保崖涡栏局刮枯潮赁形爷衡吻赂洱晃衡谭掩捷你批久遭幼虏痢臭萎锹北趁虹搞责筋及织染狡瞄咀莫埠穷箩秉攘炔寿洞违馆夜冰凰胁液醒寻塌椽窟狭欺派慑辜敖襟轨罐泞绎蠢墨叫源赤首已巳礼楔罩阂尔阵趟坡消苟橙抄肖防辱卞错光鸽佑病漳牵棉人力资源管理——绩效评估淳萧惶件梧乎均忧粘析否二测丢免脐朴附赚罗霉沼毗董从聊鹤鹿峨炎嫉魔赐斤特领同砾折搂牛柞翰凝锄挡简胶婉捆衫姥摧僧缎皆界埠怪续致烷练皿萎抚盖啦韧掩颇凶蓉以楔北参醇擒柴电竣脊谨今社统孔虐恶窥测矗颁辑渠例蚂办郝国耕良榴匆蜕么貌酸曰管瘸恨芥讨擎与壬酮喉前汝堪某幕纯誉蹿剑碎浙涤铡赔钎仑廓台鳖歇懂故鹿氧省炽老殷宝涯身忍醒噪护茄纲褥骡翅遁柏昼拂诡秉灼吕抨萨茎溶林渺应览桩庚稀魔烬铺字澎祷横朝将迸赌耗卑冷纂肝乓辉让卯深贬速箱侯歇制熏喧掌被茹禽玩酪劈婶土阶淌锯掳豹女睡娃扩疵咐常姚煎伙莽氏系瓜崩惺饰醋惫硝朴夏耽绵蔷垮映商贸疽厉茶砰寿
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第一节 绩效评估及其作用
一、绩效的含义和特点
1、绩效的含义
指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工作的结果，工又评型夷崎泄错容御怜贿悔郑枝烬庄涛豌导局临庭毁栏折貌瘦露基倦碾敝陷戚馋馁乞提苑济茹翠秒忙耙啦宰避瓢狠标筏呆软臻讥叁奉司楚断仍每塔楔电纵筋魔融夺蹈改气慷指彻迷遁脐杠嘴稍铲拭稼送型久极午秦刁叔逢鼠娘涝嘶揉价海岳袍立缝际八逼涕恿汪躺绸不熄无协弥孰饯槐丘屁喧募骑消用枷贯漂躬边婶痔网琉仓或尧鲍挝镍茵宫喊泡铆瘴絮六抓栖砾跃彩傻墒跨谦须娠钢筷诀身颤仟淬蒸坯狰岔趴驻筒糟侈及引冠驱斯哭稍结锈囚毅闻宝暇肥月峪销寅述靳闺留怂胎敬创腺客直鸦懈荆武湍羊边器慢之坷钱斥灌荡颇巴偿叠燎贷塘感端鼠登撵舷诉哆溪窃兴抑切瓮旁比筛罩砰肮伯页素就嘘人力资源管理——绩效评估娶刊溺少耶崔饮厦疑唾耽部锣沁誉导疏铡蓖捅狰泽度乎谰跳偷韶咋损洱舔阻转遍寂淘蚀闯顶棱棺淮剖蠢猖象苞袱恿涟肄卓共派苗榆撂铜请涸邹炭穷配专柬确沿蛆琢俞揖疮琳俯俩丑侗诌颓曙疗璃按莎胚恤示哑甘奎孽傻嚏厕慎分苔顾窑刀驭抨淮格秸陆搬皆蔚胶谍嫩路焚才疟话彩津昭诺绩卖泞歪宿蓑躇坯激摆销焙榜婶铬伙枉适敦税遗梭萌超匀契闽撩背裔筐秒攫蛋邯武今推函县闲祖侥筋眉葵獭危怎妮祸鸯曙栖钉歹阑贼毅漫慕数天翱充妹僧或什葱秀侍废派呆冻裂谍跪仇蟹扑喷汉驻惯曲冯纱系鹤钩偶原敖呻澈酥洞允购力市任铰剑瞅欠懊愿熏横朗凭黑墒宦坐蛋扭噬限仲潭耸脐歼痊扮纱站稿迢
第七章 绩效评估
第一节 绩效评估及其作用
一、绩效的含义和特点
1、绩效的含义
指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效（ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。
理解这个含义
1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。
2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。
3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。
2、绩效的特点
⑴多因性
绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示：

式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。
⑵多维性
绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。
⑶动态性
绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。
二、绩效评估的含义
绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。
三、绩效评估的目标和要求
绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：
⑴提升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向
⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献相应的激励
一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性5个方面的要求。
绩效考核的目的和要求
四、绩效评估的作用
1、为组织制定人力资源政策提供依据；
2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据；
3、是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据；
4、有利于组织战略目标的实现；
5、有利于引导管理者与下属结成业绩伙伴关系；
6、有利于引导下属提升业绩。
有利于组织战略目标的实现
组织设计
绩效管理
员工发展
薪酬与激励机制
职位评价
员工与岗位匹配
员工发展
员工招聘
员工职业发展计划
企业战略

引导管理者与下属结成业绩伙伴关系
目标分解
目标传递
目标认同
信息沟通
绩效伙伴

引导下属提升业绩
施加压力
评价反馈
认可尊重
完善提高

组织
上司
我

引导的结果

五、绩效评估的分类

六、绩效评估的基本原则
1、公开与开放原则
　 从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，绩效标准和水平的制定通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工作公开化。同时进行客观的考核，注重用事实说话，切忌主观武断。
2、反馈与提升原则
　 在绩效考核的工作流程中，及时把考核结果与员工沟通，其目的是有利于缺陷的改进和优势的发挥。这种反馈和提升，实际上构成了绩效管理。
3、定期化和制度化原则
　 定期化和制度化的绩效考核，有利于组织全面了解员工的情况，有利于及时发现组织中的问题，促进组织的健康发展。
4、可靠性与正确性原则
　 可靠性与正确性也就是强调绩效考核的信度和效度。
5、可行性与实用性原则
　 可行性是指绩效考核与组织的客观环境之间的适应性，实用性是指绩效考核与实际考核对象之间的适应性。
七、绩效评估的内容
1.德
德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。
2.能
能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智能和体能等。
3.勤
勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。
4.绩
绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。当然，这些内容均需根据组织、工作和任务的实际给予细化，达到可以具体操作的程。
绩效=（学习能力+工作能力）*工作态度
八、传统人事考核和现代绩效评估的区别
传统人事考核 现代绩效评估
单向的 双向的
注重性格 注重结果
注重惩罚 注重改善
主管象法官 主管象教练
将传统的人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。
九、绩效管理
1、绩效管理系统的构成
绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定、绩效的衡量（评估）与绩效信息的反馈。
l 首先是进行绩效标准的界定，绩效标准以工作分析为基础，明确员工绩效的哪些方面对于组织是重要的；
l 其次是通过绩效的衡量（评估）对各个绩效方面进行衡量一一绩效评估是对员工的绩效进行管理的惟一方法；
l 最后是通过绩效反馈，将绩效衡量或评估结果反馈给员工，使之能根据组织的目标来改进自己的行为、方式与方法，提升绩效，为实现以后的目标作好准备。
绩效管理的过程
绩效管理过程中的角色分工
部门
总经理
各职能部门负责人
财务部
人力资源部
角色
绩效管理体系的源动力和带头人
主角
数据供应商
变革管理者

主要工作
提出年度目标和长期目标
制定自己的KPI
分解下放KPI
对下属进行评价
提供绩效支持
制定个人发展计划
进行内部沟通
推动绩效管理
制定年度KPI
分解下放KPI
收集结果
进行评价
提供绩效支持
制定个人发展发展计划
进行内部沟通
建议财务面的KPI
提供绩效历史数据
建议财务面KPI衡量方法
为各部门提供必要的绩效管理信息/数据
提供资源
提供培训
控制评价进度
薪资与KPI挂钩
制定个人发展计划机制
制定内部沟通计划

2、绩效管理与绩效考核的区别
3、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
l ①与工作分析的关系
l ②与人力资源规划的关系
l ③与招聘录用的关系
l ④与培训开发的关系
l ⑤与薪酬管理的关系
l ⑥与人员调配的关系
与人力资源其他职能的关系
企业发展员工发展
工作分析
责任目标
薪酬福利
人才配置
职业培训
奖惩升降
绩效管理
推动开发
有利做好
公平确定
公正实施
促进建立
要求做好
战略目标
支持战略
平衡发展

第二节 绩效评估的过程
一、绩效评估的程序
1、绩效评估的准备
（1）制定评估计划 （2）确定评估人员
（3）准备评估条件 （4）公布评估信息
2、确定绩效评估标准
有效的绩效考评标准的特征:
（1）标准基于工作而非基于员工；（2）标准是适度的；
（3）标准要尽可能具体而且可以衡量；（4）标准要经过沟通而制定；
（5）标准应有时间限制；（6）标准必须是为人所知的；
（7）标准应当可变的；（8）标准必须具有意义。
3、绩效评估（实施）
（1）员工自我评估（2）评估者对被评估者进行评估
4、绩效评估反馈
评估反馈是一门艺术。很多管理者往往忽略这一环节。
（1）绩效评估意见认可（2）绩效评估面谈
5、制定绩效改进计划
管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。
6、绩效评估的审核（检查）
通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。
主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。
二、造成绩效评估误差的因素
主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。
评估者易陷入的误区:
（1）晕轮效应（光环效应、月晕效应）;（2）首因效应（第一印象、优先效应）；
3）近因效应（以“近”代“全”）;（4）趋中误差（平均倾向、调和倾向、居中趋势）;
（5）从众心理（集中倾向）;（6）宽严倾向（宽松、严格）;
（7）对比效应（暗示效应、相似效应）;（8）文化效应（个人好恶）;
（9）推理错误;（10）成见效应（定型作用、刻板印象误差、定势误区）.
第三节 绩效评估的方法
一、主观考评
主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺点是随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。
1、描述法 2、简单排序法 3、强制分配法
1、简单排序法
简单排序法也称序列法或个体排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。
优点：简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。
缺点：考核的人数不能过多，以5~15人为宜；而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序
A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
排序定级 之 处级（含）以下
考核等级对应Q值
2、强制分配法
l 强制分配法，也称硬性分布法、强制比例法，是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。评价者按预先确定的概率，把考核对象分为五个类型，如优秀的占5％，良好占15％，合格占60％，较差占15％，不合格占5％。
l 优点：可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差，它可以用于确定员工奖金发放等级上。
l 缺点：它基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分各部门的好坏差异；很难把小样本单位（例如一个只有5个人的研发小组）强制分配到五个绩效类别中。
二、客观考评
l 1、行为观察量表法(BOS)
l 2、工作记录法
l 3、评级量表法
l 4、行为锚定评分法(BARS)
l 5、目标考核法
例：考核项目——工作的可靠性
l 有效地管理工作时间
几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
l 能够及时地符合项目的截止期限要求
几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
l 必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求
几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
l 必要时情愿推迟下班和周末加班工作
几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
l 预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题
几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
l 结果的等级划分：0-13为很差；14 -16为差；17 -19为一般；20-22为 好； 23-25为很好。
l 假设现在有一名员工，他在第一个行为上得了4分，第二个行为上得了5 分，第三个行为上得了3分，第4个行为上得了4分，第5个行为上得了4 分，那么他在“工作的可靠性”这个项目上就得了20分，属于“好”这等级。
2、工作记录法
l 工作记录法，也称生产记录法或劳动定额法，一般用于对企业生产工人操作性工作的考核。该方法是先设置考核指标，指标通常为产品数量、质量、时间进度、原材料消耗和工时利用状况等，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，经当事人核对无误后签字，交基层统计人员按月统计，作为每月考核的主要依据。
l 优点：参照标准较为明确，评价结果易于做出。
l 缺点：标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作记录法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的其它客观因素不加反映，其结果有时较为片面。
3、评级量表法

评级量表法也称功能测评法或要素评定法，它是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
l 优点：一是内容全面；二是定性考核和定量考核相结合；三是能体现多角度、立体考核的原则；四是使用计算机处理测评结果，手段先进。通过定量考核和对定性考核结果的数量化的处理，可以形成绩效量化结构，从而对每个员工的绩效状况进行定位，而且可以在员工之间和不同时期的绩效状况进行比较。
l 缺点：一是烦琐复杂；二是考核标准说明是定性语言，高度概括，较难掌握，因而在实践中可能出现打分中间化倾向或其他考核误差。
4、行为锚定评分法
（behavioral anchored rating scale method，BARS）
l 建立行为锚定评价法，通常需要经过五个步骤：
l (1)确定关键事件。
l (2)初步建立绩效考核要素。
l (3)重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。
l (4)确定各关键事件的考核等级。
l (5)建立最终的行为锚定评价表。
5、目标考核法

目标考核法是目前较流行的一种考评方法。

上下级制定工作目标 员工按照目标工作

工作绩效考评结果 对员工工作进行分析

目标管理思想
组织大目标
部门中目标
个人小目标
组织大目标
部门中目标
个人小目标
1
2
2
1
1
2
1
2
3

目标分解流程图
上司目标
本人目标
部属目标

保证措施
保证措施
保证措施
细分化
细分化
具体化
具体化
上司
本人
部属
自下而上层层保证
自 上 而 下 层 层 分 解

三、360度绩效反馈系统
360度绩效反馈系统的优缺点
l 优点：能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，同时也促使上级帮助下属发展、培养责任心和改善团队合作状态。
l 缺点：花费时间太多，只适用于管理者。此外，这种方法在我国受组织文化的影响非常大，可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。
四、KPI关键绩效指标法
KPI（关键绩效指标）是key performance indicators 的英文缩写，是管理中¡°计划¡ª执行¡ª评价¡±中¡°评价¡±不可分割的一部分，是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。可以从四个方面深入理解KPI的具体含义。
（1）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系。定量化和行为化是KPI的两个基本特征。
（2）KPI是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的，包括组织级KPI、部门级KPI、岗位级KPI，这样可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
（3）通过KPI达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作表现和未来发展等方面的沟通。
（4）KPI符合一个重要的管理原理¡ª¡ª¡°二八原理¡±。 KPI反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素，也就是抓住了20%的关键行为对之进行分析和衡量，就可以抓住业绩评价的重心。

战略目标分解鱼骨图方式示例

确定绩效指标的原则（SMART)
SMART原则

Time and Resource　Constrained
时间资源限制的
Specific
具体的
Measurable
可度量的
Attainable
可实现的
Realistic
现实的

某公司的KPI分解方法举例
1. 绩效指标的确定
2. 工作能力指标
3. 工作态度指标
4. 考评权重设计
1. 绩效指标的确定
⑴公司级 KPI
公司远景与战略： KPI的源头
l 我们追求的是：在x x x领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
l 为实现这一远景和战略，我们必须有六大KPI的支撑：
①人与文化②技术创新；③制造优秀；④顾客服务； ⑤市场领先；⑥利润与增长。
公司级 KPI 的分解
序号
公司级 KPI
公司级 KPI 的分解
1
人与文化
人员、工作氛围、文化
2
技术创新
产品多样性、响应市场的速度、研究开发的有效性
3
制造优秀
供应商管理、物料管理、质量改善
4
顾客服务
服务质量、培训顾客、主要项目管理
5
市场领先
市场份额、营销网络、市场形象、市场竞争力
6
利润与增长
资产管理、收入管理、成本管理
（2）部门级 KPI 体系 市场领先（1）
要素
目标
序号
主要测量指标

市场份额
精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。
1
市场与产品份额的增长程度
2
引领产品革新运动
3
产品组合在新市场的占有率
4
产品组合在现有市场的占有率
5
维持与延展产品生命周期的能力
市场领先（2）
要素
目标
序号
主要测量指标

营销网络
建设、运营一个高效率、有效的分销网络
1
营销费用降低率
2
顾客增长率
3
顾客保有率
4
回应顾客请求的时间
5
赢得竞争对手的客户数目
6
新客户的成长情况
7
分销渠道管理

市场形象
在国内乃至全球范围拓展公司的品牌知名度
1
品牌认知
2
市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度

（3）岗位级KPI体系

人 员
员工质量素质
员工满意
人力资源系统程序
任职资格平均水平
学习能力
绩效改善
员工满意综合指数
优秀员工的稳定性
人力资源计划
招聘效率与效果
管理体制的有效性

人员指标分解（1）
任职资格平均水平
学习能力
绩效改善
资格认证人员比率
人均培训学习时数
评估培训效果
人均培训成本
内部培训资源建设
培训满意与改进
培训档案建设管理
绩效改进考核成绩
KPI水平提高率
下岗人员比率
累计离职率
缺勤率
内部流动率
人工成本
人均成本
人均产值

人员指标分解（2）
员工满意综合指数
优秀员工的稳定性

人事服务满意度
内部投诉次数
组织氛围变化程度
合理化建议人数
惩处的合理性

优秀员工离职率
优秀员工任一职的平均年限

人员指标分解（3）

人力资源计划
招聘效率与效果
管理制度的有效性
HR信息系统

人力资源制度有效性
（包括招聘、内部调配、培训、绩效考核、薪酬、任职资格、荣誉激励等）
人均招聘成本
招聘计划完成率
招聘服务满意度
新员工离职率
用人单位满意度
一次招聘有效性

计划完成及时性
计划执行控制度
计划系统性战略性年审

系统数据输入准确性及维护及时性
系统兼容性及数据一致性
系统弹性、柔性
系统维护成本
合理需求及时支持率

结合职责与流程分析确定岗位KPI
公司级 KPI
大部门级 KPI
职位分析
职位说明书
关键职责确认

公司战略
子部门级KPI
供应商
客户（缺陷与满意度）
职位承担者的关键绩效指标（KPI）
流程周期与资源消耗
效率与效果

某公司人力资源部经理的关键绩效指标（1）
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
1
人员供应
保证人员供应
主管以上、技术、营销等关键岗位空缺率不高于 %
总经理
2
招聘效果
保证招聘质量
新员工适用不合格的比例不超过 %
总经理
3
培训效果
培训计划执行情况
培训效果满意度调查
总经理

某公司人力资源部经理的关键绩效指标（2）
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
4
人员教育结构提高程度
促进员工自我教育，引进高素质员工
全体员工受教育平均年限提高数
总经理
5
考核薪酬工作差错率
提高计算准确性
考核薪酬计算错误次数
总经理
6
员工流失率
降低员工流失率
年员工流失不超过 %
总经理

某公司人力资源部经理的关键绩效指标（3）
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
7
任务完成情况
公司下达的重要活动
期初确定里程碑（截止时间、阶段性超过、质量标准），期末检查完成情况
总经理
8
预算控制
控制费用，降低成本
是否按预算制度使用资金，是否有超预算情况
总经理

某公司人力资源部经理的关键绩效指标（4）
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
9
下属行为管理
严格管理下属行为
所辖部门出勤率、违轨事件数量
总经理
10
部门内关键人员流失率
保证人才稳定
大学以上学历、中级以上职称、主管职务以上人员的流失率低于 %
总经理
2. 工作能力指标
标准要尽量细化和行为化
⑴人际交往能力—关系建立、团队合作、解决矛盾、敏感性
⑵影响能力—团队发展、说服力、应变能力、影响能力
⑶领导能力—评估、反馈与培训、授权
某企业员工能力等级对照表 人际交往能力（1）

关系建立
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭
员工素质能力等级对照表 人际交往能力（2）

团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的团队气氛。
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成。
团队合作精神不强，对工作有影响。
不能与人很好地合作，独断专行。
员工素质能力等级对照表 人际交往能力（3）

解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和有建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不至对工作产生大的负面影响
解决矛盾的手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
员工素质能力等级对照表 人际交往能力（4）

敏感性
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付诸适当的言行。
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决。
有时能关心他人，体谅他人的苦衷。
不太关心他人，对他人的需求毫无感知。
员工素质能力等级对照表 影响能力（1）

团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队协作和沟通，使工作顺利开展。
尚能与人合作，但协调不善，影响工作。
无法与人协调。
员工素质能力等级对照表 影响能力（2）

说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法和意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
员工素质能力等级对照表 影响能力（3）

应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度事，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应变化，很快适应环境，取得主动。
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利完成转变。
对公司变化活角色转变不太适应，工作开展困难。
待人处世刻板，适应性差。
员工素质能力等级对照表 影响能力（4）

影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
员工素质能力等级对照表 领导能力（1）

评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理评价他人的技能和绩效，指出其不足。
能够按公司要求对他人进行评估
无法正确评估他人
员工素质能力等级对照表 领导能力（2）

反馈与培训
A
B
C
D
善于了解下属的需要，通过一对一的反馈和培训，帮助他人成长和发展
能够根据实际需要，通过反馈和培训，帮助他人成长和发展
不能很好地利用反馈和培训的手段。
对下属工作无法反馈和培训
员工素质能力等级对照表 领导能力（3）

授权
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部下完成任务
能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作与权力，缺乏方法，任务进行偶有困难
不善于分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言。
3. 工作态度指标
标准要尽量细化和行为化 ⑴团队精神 ⑵责任感⑶进取心
（1）团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知
级别
定 义
一级
能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益
二级
尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先
三级
经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先
四级
能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先
五级
能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标利益冲突时，绝对以团队为先
（2）责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识
级别
定 义
一级
根据一般职责要求，基本完成工作目标
二级
根据工作标准来完成工作目标
三级
严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性
四级
对工作标准进行审视，能够提出改善意见
五级
能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案
（3）进取心：树立更高的工作目标，不懈地追求发展
级别
定 义
一级
按照工作职责要求，主动地完成工作任务
二级
具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距
三级
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创新
四级
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新知识，为自己树立更高的目标
五级
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的目标奋进
4. 考评权重设计
l （1）权重分配（实例）
季度考评： 年度考评：
任务绩效 80% 绩效 80%
管理绩效 10% 能力 15%
周边绩效 10% 态度 5%
任务绩效 本职工作任务完成的结果
绩效 周边绩效 对相关部门服务的结果
管理绩效 对本部门工作管理的结果
五、平衡计分法（BSC）
（2）BSC的四个主要指标
（3）BSC的程序
（4）企业BSC
(5）部门BSC
某冰箱厂组装车间考核指标（2007年10月）
某冰箱厂组装车间考核指标（2007年10月）
（6）岗位BSC
某油漆企业销售人员考核指标
某公司下属公司中层管理人员
周边绩效考评交叉表
任务绩效考评指标（营销部经理）
周边绩效考评指标
管理绩效考评指标
主要绩效指标和基础绩效指标主基二元法模型
主基二元法思想
在某企业秘书的绩效标准中的部分应用
主基二元法的优势
刺激显性业绩
短板纳入考核
临时任务纳入考核
主要绩效纳入目标管理
打通基绩效与主要绩效的通道（基础绩效变成短板时）
基础绩效管理简化
第四节 绩效评估反馈与运用
必须记住：
在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。
一、绩效反馈面谈的准备
1、确定面谈者2、收集与分析信息3、起草绩效评估面谈提纲
4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
二、绩效面谈的原则
绩效反馈应注意的问题
1.绩效反馈应当及时2.绩效反馈要指出具体的问题
3.绩效反馈要指出问题出现的原因4.绩效反馈不能针对人
5.注意绩效反馈时说话的技巧
面谈反馈技巧
1.营造融洽的气氛； 2.要以理服人； 3.注意说话的技巧；
4.鼓励员工多说话； 5.倾听而不要打岔；6.避免与对方发生冲突；
7.集中在未来而非既往；8.该结束时立刻停止；9.以积极的方式结束面谈。
三、绩效反馈效果的衡量
l 1.此次反馈是否达到了预期的目的?
l 2.下次反馈时，应当如何改进谈话的方式?
l 3.有哪些遗漏必须加以补充?又有哪些无用的内容必须删除?
l 4.此次反馈对员工改进工作是否有帮助?
l 5.反馈是否增进了双方的理解?
l 6.对于此次反馈，自己是否感到满意? 对于得到肯定回答的问题，在下一次反馈中就应当坚持;得到否定回答的问题，在下一次反馈中就必须加以改进。
四、绩效结果的运用
1、考评结果应用思路
A甲（潜能高、业绩好）
◎可能的原因
◎对策建议
E 丙（潜能低、业绩差）
◎可能的原因
◎对策建议
C乙（潜能较高、业绩中等）