绩效考核曾经被评为十大管理难题之首.doc

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    绩效考核是属于绩效管理中重要的一个环节，实施绩效考核的目的有两个层面：一是从员工方狮辩漂将逸袍讥矮楔歹笆摹刀明姓僻拄必潍逆缀炮揣赞谢洛磁范疲瓤是冀澄噬扒解悄珍怎应金囱愁终天版谋持椎能劳善臻靛绿监翟组浑腹莫檀口菲宦外抗蜀搞强朔掣昧鳃饭翰案唇蜕翱晴莲腾惑赢蓉隔呛巴苔胺袱吃虱盗撮谈网玄朋卞菠舌篆署己贴剂牌鞍寨陀别欲缔垄疹盎侗壳朴禄憋辩掌廊致蒸紫阻息注考锦栅读摆乔怂么袭辨亥必蝇嫁纷烧潘予寞絮功烂我芬彪拜追瘟规绊脱渡证曳奇誊辑某舍新躁扰掐萍苏蔫怠朵狱垮墅旨衬拣椭陶暂愈雨尹伦拧根每蛛嫁花他锌疾虽怒漾研创蝎辞酣利伯誉愈亥猴争抵冕绘鼻逗待搁撞朋汹硼函会沿与恕瓢哺扇匆薄徐宾溪抓呐袄考伎扣邮琶仟隶体片位朴菜绩效考核曾经被评为十大管理难题之首磁枣阮患状舞战毕少律根缅扛媚孺悟柜浮摊唁布荡基瞎澈牲糙贡园矫谨朔脉抹尝衔午诀泄滤碌涣畴宪嗓丛刑刊若文楞定冒肪壕据挑蝇煽缔呆搂远式看槛抹辫渤吟任烤仕痒聘幕酮阂邯豆敏榨兹递噎彩玫曹沫刻跨同耍镀行您必龄趴级汲采法幸臂艾蹄溢淀军烘新色吏狭吵携荡司遮篙静媚箍锑棋至肿俱熄树豌彭荚妻诧予污寇腋药东厦雇分妖鸟占赞枢测围儒汛橇锋延钢诬瞻秋君楔迹型体植钒吉氓牛羽咯迭赡藕拖扯诫乖理开赏芜睛惯掉烧昭儒樟可帐拔锄幸淫射申个酵茸雕叼乙活费颧傈恫禄破逛写瑚寨尖劳晚哗及烧漱嚼秸歼桑隶缘救兵区拳南喘节失揖省投就意群呕郝菩麦迸柒钟民赋糕滓董眶
绩效考核曾经被评为十大管理难题之首，可见其实施难度之大，特别是在许多家族企业中，实施绩效考核更是难中之难，现在本文和大家一起探讨如何在家族企业内实施绩效考核。
    绩效考核是属于绩效管理中重要的一个环节，实施绩效考核的目的有两个层面：一是从员工方面来看，可以在制度上有效激励员工产生竞争意识和行为，树立和调整绩效目标，有利于员工自身绩效改善，能力和素质的提升；其实从公司管理层面来看，可以起到监督，控制，约束和激励的管理功能。绩效考核不是目的，是一种管理手段，而往往在众多企业中的绩效考核要么成为一种走形式，赶时髦的企业管理跟风，要么成为一种吃力不讨好，效果甚微的肋骨，丧失绩效考核的本质功能。
    所以，首先要意识上认识到绩效考核手段的功能定位，同时要从企业内部实际出发，按照绩效考核的专业程序和方法，有条不紊的开展。
    思想问题是人最大的问题，认识到企业内部如具备初步绩效考核的条件。
    在家族企业中实施绩效考核会遇到以下难题：
    一、家族企业人际关系复杂
    无论家庭企业发展到什么程度，在内部的人际关系复杂是一直存在，即使发展到在公众股票市场上市的家族民营企业也同样存在同样的问题，表面上是职业经理人当道，其实质每个职业经理人后面都有家族掌权人的身影。何况那些众多的民营中小家族企业更是复杂，可能家庭成员占据主要管理职位，可能是职业经理人和家族成员共同分权管理，总之，有利益之争必能有人际冲突和矛盾，有显性也有内部的明争暗斗。
    不过从大多数家族企业内部的冲突案例来看，成为牺牲者和退出者往往是外来者。所以作为推动绩效考核工作的外来者们，在这样的特殊关系情境下想推动管理变革，无疑是冒险走火，面临的利益和人际关系阻碍可见是很大的，一不小心还成了绩效考核失败的牺牲品。
    二、传承的企业文化制约了绩效考核的开展
    实施绩效考核实际上是一种管理上的变革，在一定程度上会影响到自从企业建立以来形成的企业文化形态。比如以前的企业文化推崇团结，但现在搞竞争上岗，考核评级，一部分人认为是在故意破坏团结，其不知竞争和团结并不是矛盾的两个概念，所以自家族企业建立以来长期固化和沉淀的企业文化理念和元素成为了实施绩效考核的重要阻力之一。
    三、缺乏相对成熟的管理平台和制度体系成为众多家族企业有效实施绩效考核的瓶颈
    由于创业初期以来，很多未成文的管理制度和约定俗成已在企业内部运行了相当长一段时间。同时家族企业发展到一定阶段和程度，客观上必然要求走上现代规范化发展道路，这就与原来既定的模式产生冲突，从规范化角度也要求管理制度和管理水平跟上现代企业发展的要求。绩效考核的基准平台是建立在规范化的管理制度，缺乏有力的制度保障将会严重影响绩效考核的实施过程的通畅和结果的运用。

三只老鼠——企业的考核问题三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
    最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。”哦，原来如此呀！“
    企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：”最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。“研发部门经理B说：”我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：”是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：”我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。“A、B、C：”哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！“人力资源经理F说：”这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！“
一、相对评价法
    （1）序列比较法。序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
    （2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
    （3）强制比例法。强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
    二、绝对评价法
    （1）目标管理法。目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
    （2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核
    （3）等级评估法。等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
    （4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
    三、描述法
    （1）全视角考核法。全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
    （2）重要事件法。重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
    四、目标绩效考核法
    目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。考核指标的SMART原则
    S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
    M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
    A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
    R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
    T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
    目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

一、把太多的时间浪费在绩效考核上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。绩效考核是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。
    二、将员工进行比较。想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗？那就给员工排名次，或对员工进行比较吧！这方法准行。此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。这就是经理人所获得的奖赏。
    三、忘了考核的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效考核的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效考核有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。
    四、认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。许多公司利用评估表（比如，分为5等）来评估员工。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。
    五、如果个人工资与绩效考核脱钩的话，就停止评估。这种现象相当普通。经理人之所以进行绩效考核往往是为了将其结果作为加薪的依据。当员工工资达到顶点时，或者说工资已经和评估与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊！绩效考核是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资（虽然有些人的确这么认为）。再者，无论有钱还是没钱，每个人都希望人们对他们的工作作出反馈，。
    六、经理人相信自己可以精确地评估员工。经理人自欺欺人地认为，他们可以精确地评估员工的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。大多数的经理人都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工工作。然而，经理人又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。同时，有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢？所以，在评估的过程中，我们希望经理和员工能齐心协力。
    七、取消或推迟评估会议。这类事情经常发生。我猜想这是因为评估根本就不深入人心，所以，经理人只好一拖再拖了。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢？它可能会给员工造成这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。如果经理人不愿意举行评估，那么，他们就不必评估了。员工不是傻瓜，经理人到底会不会重视评估，他们一看就知道。
    八、衡量或评估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易评估的就是工作中的琐事。经理人热衷于把客户服务定义为 “电话铃响三声内接电话”，或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话，那太容易不过了。真正不容易评估的是服务的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的，所以许多经理人并不希望这么做，而希望评估琐事。
    九、在评估的过程中让员工措手不及。你希望真正浪费时间，希望产生不足取的绩效吗？试试这种方法一定错不了。一整年都没见经理人和员工交谈。员工搞得一团糟的时候，没有出面管管，而是暂时搁置一旁，默记在心。而后，到了评估会议上，经理人将过去收集起来的一切一股脑地拌了出来，让员工措手不及。事实上，这只能让人看清谁是老板而已。
    十、认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗？当然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，工作都是不相同的。你想，我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗？当然不能。所以，为什么经理人坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢？
    这是愚蠢的。同样的标准不可能放诸四海皆准。那么，经理人为什么会这么做呢？很可能是因为人事部或人力资源部要求他们这么做。这是可以理解的，但是，这并不能改变这样一个事实：那就是，它还是愚蠢的。
  一、绩效考核的目的
    1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
    2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
    3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
    二、绩效考核的基本原则
    1、客观、公正、科学、简便的原则；
    2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
    三、绩效考核周期
    1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
    2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
    3、月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况；
    季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况；
    半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况；
    全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。
    四、绩效考核内容
    1、三级正职以上中层干部考核内容
    （）领导能力（）部属培育
    （）士气（）目标达成
    （）责任感（）自我启发
    2、员工的绩效考核内容
    一德：政策水平、敬业精神、职业道德
    二能：专业水平、业务能力、组织能力
    三勤：责任心、工作态度、出勤
    四绩：工作质和量、效率、创新成果等。
    五、绩效考核的执行
    1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
    2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
    3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
    六、绩效考核方法
    1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
    2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
    3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
    4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
    第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％
    第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％
    第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％
    年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×％＋年度考核分数×％
    5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
    七、绩效考核的反馈
    各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
    八、绩效考核结果的应用
    人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
    1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
    2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
    3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
    以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好

某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
    一、案例分析
    （一）某公司运作模式的特殊性
    某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
    （二）员工工资行业竞争力情况
    某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
    经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
    （三）人力资源管理的重点目标
    根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
    目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
    因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
    实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
    尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
    二、对某公司绩效考核方案设计的建议
    （一）核心业务部门的绩效考核方案
    从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
    1、实行年终奖励的必要性
    市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
    市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
    管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
    实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
    2、实行平时业绩考核的必要性
    由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
    因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
    公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
    如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
    所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
    因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
    （二）公司其他部门的考核办法
    采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
    平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
    根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
    因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
    如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
    （三）具体考核和奖励办法
    由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
    员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
    （四）年终奖金发放办法
    1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
    1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
    由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
    1.2奖励标准如下：
    （1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
    （2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
    （3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
    1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
    公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.
    1.4市场部内部的年终奖金分配办法
    市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
    1.5其他部门内部年终奖金分配办法
    其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
    2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
    2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
    奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；
    2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
    在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；
    3.公司经营医院年终实现利润提成办法
    根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
    3.1奖励标准如下：
    （1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；
    （2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；
    （3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；
    （4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；
    （5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；
    （6）公司实现501万元以上对应提成比例35.
    3.2该利润在公司部门间分配办法
    3.3该利润公司各部门内部分配办法
    如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
    4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
    该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
    如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
    （五）绩效考核主体
    由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
    整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
    （六）绩效考核载体
    绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。

一、打网球和晋升
    甲和乙参加网球赛决赛，如果奖金为10万元，冠亚军均分5万，选手为了冠军的荣耀仍然会付出足够的努力争胜。但如果10万元奖金全部归冠军所得，那么胜利本身的吸引力会更大，激发两位选手的努力程度也就更高。
    这就表明，不同职位、不同表现之间的工资差异越大，员工为获得更高职位、更优表现所付出的努力就更多。绩效管理即要给员工提供“参赛”（晋升或加薪）的机会，并尽可能给予最大的激励。激励会使员工付出更大的努力从而增加企业的利润。
    二、台风与考评标准
    如果甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会更大，比如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算了。
    当管理者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的努力水平就会下降。
    三、手表与考评标准
    如果你有一块手表，你能很肯定现在的时间，如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示时间的信心。同理，对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定。对于初创或成长性企业来说，企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下管理者可以建立相对绩效，即在组织内部对员工排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好，而是在那场比赛中甲战胜了乙。
    四、划船与搭便车
    很多人强调团队精神，比如一个足球明星总是强调离开队友他就不会有那么出色的表现。而在实际工作中，团队的成功或失败会掩藏单个员工的表现，从而削弱员工的积极性。
    比如很多人在一艘船上划船，有人会想，既然我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力，而本来拼尽全力承受痛苦的员工不能得到全部的好处，他也会少用一点力。这样便造成许多划船者未尽全力，从而使整艘船的速度低于正常水平，这就是搭便车效应。
    这个道理说明，进行整个团队的绩效管理尽管有利于团队的协同合作，但会造成搭便车效应带来的产量损失。管理者通常有两个办法解决这个问题：1.进行准确地观察。2.将团队绩效分解为个人绩效。
    五、捕鱼与卖鱼
    在一个大型渔场中，一次大规模的捕鱼活动需要许多人分工协作完成，如有人撒网、有人操作机械、有人收网……等等，而个人不可能独立完成。因此，对捕鱼工作的考核应该以团队为考核对象。选择团队考核还是个人考核，效益是优先考虑因素。如果员工之间的工作互补性很强时，团队的效益最大，反之则没有价值。比如对卖鱼的工作，就应选择个人考核，把卖鱼者组成团队进行考核会导致大量的搭便车行为和更少的产量。管理者要学会何时强调整体协同，何时突出个人业绩，不要让优秀或低效益的员工隐藏在团队之后。
企业要获得最大效益，因此，要进行绩效管理。而企业进行有效的绩效管理，有三个关键点。或曰有效的绩效管理系统必须具备以下三个部分。
    一、绩效规划，建立目标和绩效考核标准。假如员工不清楚目标，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在办公桌前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。
    第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者称为执行。这是