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第八章 人力资源管理人力资源管理 什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？n n人力资源管理（人力资源管理（Human Resource Management,HRM）是指为了完成管理）是指为了完成管理中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。各种概念和技术。n“企企”“人人”=“止止”n“企业唯一真正的资源是人企业唯一真正的资源是人”n -彼德彼德.杜拉克杜拉克第一节 人力资源计划 一、任务n n要通过人员配备使组织系统开动运转。n n为组织发展准备管理力量n n维持成员对组织的忠诚n n二、原则n n因事择人原则n n因材器用原则n n人事动态原则n n用人所长原则第二节 管理人员的选聘一、管理人员的来源外部招聘:广告招聘 员工推荐 中介机构等内部提升外部招聘优点：优点：n n外来人员具有外来人员具有“外来外来优势优势”n n有利于平息和缓和内有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张部竞争者之间的紧张关系关系n n能够为组织带来新鲜能够为组织带来新鲜空气空气局限性：局限性：n n外聘干部不熟悉组织外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏一定内部情况，缺乏一定的人事基础的人事基础n n组织对应聘者的情况组织对应聘者的情况不能深入了解不能深入了解n n打击内部员工的积极打击内部员工的积极性性内部提升优点：优点：n n有利于调动组织成员有利于调动组织成员的积极性的积极性n n有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才n n有利于保证选聘工作有利于保证选聘工作的正确性的正确性n n有利于被聘者迅速展有利于被聘者迅速展开工作开工作局限性：局限性：n n引起同事的不满引起同事的不满n n可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象的现象二 管理人员选聘的标准n n管理的欲望n n正直的品质n n创新的精神n n较高的决策能力三、选聘程序与方法n n（一）人力资源规划n n当前评价n n未来评价n n制订面向未来的行动方案组织的总体计划工作分析我们需要什么样的人来做这项工作?组织内有谁可以胜任这项工作?两者匹配吗?对薪资和福利报酬计划有何影响工作绩效考评公司资料库培训如果不匹配，没有需要的人，如何招募他们?（二）招聘选择来源渠道：内部提升：内部搜寻、员工推荐外部招聘：广告应征、员工推荐、就业中介机构、学校分配（三）甄选后来工作的绩效表现成功不成功正确的决策是一种预测行为是一种预测行为正确的决策错误的决策错误的决策接受拒绝n n效度：手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系n n信度：指同一手段是否能对同一事物作出持续一致的测量，即测量结果有相对稳定性甄选手段n n申请表申请表n n笔试笔试n n包括有智商、悟性、能力和兴趣等n n绩效模拟测试绩效模拟测试n n是基于职务分析资料作出的n n工作抽样（适用于常规性职务）n n测评中心（适用于从事管理专业的人员）甄选手段n n面谈面谈面谈面谈n n如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍：面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍：n nA A、先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评、先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价价n nB B、面谈者通常对什么代表、面谈者通常对什么代表“合格的合格的”应聘者持有应聘者持有固定的框框固定的框框n nC C、面谈者倾向于支持与他持相同态度的应聘者、面谈者倾向于支持与他持相同态度的应聘者面面 试试n n应聘者接受面谈的顺序会影响到评价n n反面信息会不适当的得到更多的重视n n面谈者经常在面谈的头四五分钟对应聘者作出适合与否的判断n n面谈者经常在做出结论后的几分钟内忘记面谈者的多数内容n n面谈对于决定应聘者的智力、动机强度和人际技巧方面具有更大效度面面 试试n n 若从面试的组织形式来看，若从面试的组织形式来看，若从面试的组织形式来看，若从面试的组织形式来看，面试则分为：面试则分为：面试则分为：面试则分为：结构型面试结构型面试结构型面试结构型面试 非结构型面试非结构型面试非结构型面试非结构型面试 压力面试压力面试压力面试压力面试n n （1 1）结构型面试）结构型面试n n 结结构构型型面面试试是是在在面面试试之之前前，已已有有一一个个固固定定的的框框架架（或或问问题题清清单单），主主考考官官根根据据框框架架控控制制整整个个面面试试的的进进行行，严严格格按按照照这这个个框框架架对对每每个个应应聘聘者者分分别别作作相相同同的的提问。提问。n n （2 2）非结构型面试）非结构型面试）非结构型面试）非结构型面试n n 这这这这种种种种面面面面试试试试无无无无固固固固定定定定的的的的模模模模式式式式，事事事事先先先先无无无无需需需需作作作作太太太太多多多多的的的的准准准准备备备备，主主主主考考考考官官官官只只只只要要要要掌掌掌掌握握握握组组组组织织织织、职职职职位位位位的的的的基基基基本本本本情情情情况况况况即即即即可可可可。这这这这种种种种面面面面试试试试的的的的主主主主要要要要目目目目的的的的在在在在于于于于给给给给应应应应聘聘聘聘者者者者充充充充分分分分发发发发挥挥挥挥自自自自己己己己能能能能力力力力与与与与潜潜潜潜力力力力的的的的机机机机会会会会，由由由由于于于于这这这这种种种种面面面面试试试试有有有有很很很很大大大大的的的的随随随随意意意意性性性性，主主主主考考考考官官官官所所所所提提提提问问问问题题题题的的的的真真真真实实实实目目目目的的的的往往往往往往往往带带带带有有有有很很很很大大大大的的的的隐隐隐隐蔽蔽蔽蔽性性性性，要要要要求求求求应应应应聘聘聘聘者者者者有有有有很很很很好好好好的的的的理理理理解解解解能能能能力力力力与与与与应变能力。应变能力。应变能力。应变能力。一个面试的案例一个面试的案例 某某独独资资企企业业欲欲招招聘聘若若干干管管理理人人员员，通通知知所所有有应应聘聘者者在在某某月月某某日日某某时时整整在在位位于于某某某某大大厦厦公公司司总总部部同同一一时时间间面面试试。结结果果等等到到面面试试那那天天，公公司司派派人人提提前前在在该该大大厦厦大大厅厅内内接接待待前前来来应应聘聘的的人人员员，并并请请大大家家在在大大厅厅内内恭恭候候，等等到到所所有有应应聘聘人人员员到到齐齐后后，接接待待人人员员告告诉诉大大家家一一个个不不幸幸的的消消息息：电电梯梯坏坏了了，需需要要大大家家由由接接待待人人员员带带领领，爬爬几几十十层层楼楼梯梯到到公公司司的的办办公公室室参参加加面面试试。有有些些人人听听后后则则立立即即就就走走了了，有有些些人人爬爬到到一一半半后后也也放放弃弃了了，只只有有少少数数几几个个人人坚坚持持到到最最后后。结结果果，就就是是这这些些坚坚持持到到最最后后的的应应聘聘者者被被录录用用了了。这这是是一一个个典典型的非结构型面试。型的非结构型面试。事事实实上上，电电梯梯根根本本就就没没有有坏坏，主主考考官官就就是是想想考考一一考考应应聘聘者者的的吃吃苦苦耐耐劳劳和和坚坚韧韧不不拔拔的的意意志志。然而，许多人失去了机会。然而，许多人失去了机会。非非结结构构型型面面试试由由于于灵灵活活自自由由，问问题题可可因因人人而而异异，可可深深入入浅浅出出，可可得得到到较较深深人人的的信信息息。但但是是这这种种方方法法缺缺乏乏统统一一的的标标准准，易易带带来来偏偏差差，且且对对主主考考官官要要求求较较高高，主主考考官官需需要要有有丰丰富富的的经经验验与很高的素质。与很高的素质。一家美国公司在选择北京办事处负责人时，就一家美国公司在选择北京办事处负责人时，就从一个小细节考查了面试者的耐压能力。当时共有从一个小细节考查了面试者的耐压能力。当时共有7名名候选者接受面试，其中只有一位是女士，考官故意把候选者接受面试，其中只有一位是女士，考官故意把面试者的位置安排在空调下，而且将其功率开得很大，面试者的位置安排在空调下，而且将其功率开得很大，最后结果是六位男士全无法忍受长达两小时的面试，最后结果是六位男士全无法忍受长达两小时的面试，而这位女士却坚持到了最后并令人满意地回答了面试而这位女士却坚持到了最后并令人满意地回答了面试者的问题，他说：者的问题，他说：“由于该公司刚在北京成立办事处，由于该公司刚在北京成立办事处，属于万事开头难的阶段，所以对敢于接受挑战，能够属于万事开头难的阶段，所以对敢于接受挑战，能够以愉快的心情去面对压力的人才特别青睐，而随着进以愉快的心情去面对压力的人才特别青睐，而随着进入中国的外企公司越来越多，入中国的外企公司越来越多，耐压能力耐压能力已经成为面试已经成为面试时的一项考查重点。时的一项考查重点。n n （3）压力面试）压力面试n n 这这种种面面试试给给应应聘聘者者提提出出一一个个意意想想不不到到的的问问题题。压压力力面面试试往往往往是是在在面面试试的的开开始始时时就就给给应应试试者者以以意意想想不不到到的的一一击击，通通常常是是敌敌意意的的或或具具有有攻攻击击性性，主主考考官官以以此此观观察察应应试试者者的的反反应应。一一些些应应聘聘者者在在压压力力面面试试前前显显得得从从容容不不迫迫，而而另另一一些些则则不不知知所所措措。.压压力力面面试试一一般般用用于于招招聘聘销销售售人人员员、公公关关人人员员、高高级管理人员。级管理人员。例例如如，1996年年北北京京市市政政府府公公开开招招聘聘副副局局级级干干部部时时就就曾曾经经用用过过此此方方法法。面面试试的的主主考考官官对对其其中中一一位位应应聘聘者，提出了这样一个问题。者，提出了这样一个问题。假假若若：你你是是本本局局的的副副局局长长：由由于于工工作作的的需需要要，其其他他局局领领导导均均出出差差在在外外。今今天天是是星星期期一一，上上班班后后有有这这样样几几件件事事情情必必须须由由你你处处理理，一一是是有有许许多多公公文文要要你你批批示示，这这项项工工作作约约需需花花费费近近一一小小时时时时间间；二二是是，10分分钟钟后后你你要要参参加加早早与与外外商商约约定定好好的的一一个个谈谈判判会会；三三是是，本本局局的的某某先先生生在在今今天天早早晨晨出出了了车车祸祸，人人被被送送人人医医院院抢抢救救，现现在在生生命命垂垂危危，需需局局领领导导火火速速去去医医院院探探望望。你你如如何何处处理这三件非由你处理的事情？理这三件非由你处理的事情？如何使面谈更有效度、更为可信n n设计一些固定的问题n n加强对应聘者应聘工作的详细认识n n减少对应聘者的先前认识n n多提问那些要求应聘者对实际做法给与详尽描述的行为问题n n采用标准的评价格式n n面谈中要做笔记n n避免短时间面谈造成过早形成决策甄选手段n n履历调查履历调查n n申请资料核实n n参考查询各甄选手段作为绩效预测器的功用职务职务手段手段 效效度度高层管理高层管理中底层管中底层管理理复杂的非复杂的非管理职务管理职务常规的作常规的作业职务业职务申请表申请表2 22 22 22 2笔试笔试1 11 12 23 3工作样本工作样本4 44 4测试中心测试中心5 55 5面谈面谈4 43 32 22 2申请资料申请资料核实核实3 33 33 33 3参考查询参考查询1 11 11 11 15.求职成功的五求职成功的五“好好”硬件硬件 (1)关系好关系好 俗话说：俗话说：“朋友多门路就多，人际资朋友多门路就多，人际资源是财富，多个朋友多条路源是财富，多个朋友多条路”。通过朋友。通过朋友介绍，找工作容易得多。因此，多交朋友，介绍，找工作容易得多。因此，多交朋友，会为你以后的求职创造条件。会为你以后的求职创造条件。(2)口才好口才好通常口才好的人，办事就容易一些。通常口才好的人，办事就容易一些。口才不好的人，容易误解得罪人。因此，口才不好的人，容易误解得罪人。因此，多与人交际，多锻炼工作能力，多看演多与人交际，多锻炼工作能力，多看演讲与口才的书，口才就会提高。找工作，讲与口才的书，口才就会提高。找工作，要面试，口才好的人，才容易被录取。要面试，口才好的人，才容易被录取。(3)乐于助人好乐于助人好即思想品德好。没有哪个老板不注重即思想品德好。没有哪个老板不注重职工的思想品德。再有本事，思想品德不职工的思想品德。再有本事，思想品德不好，老板也不敢用你。俗话说好，老板也不敢用你。俗话说“吃得亏，吃得亏，打得堆打得堆”。尊敬别人即是尊敬自己，方便。尊敬别人即是尊敬自己，方便别人即是方便自己。多做好事帮助人，定别人即是方便自己。多做好事帮助人，定能搞好关系，找到工作。能搞好关系，找到工作。(4)善于学习好善于学习好老板并不要求求职者学习成绩特别好。老板并不要求求职者学习成绩特别好。只要你善于从实际中学习，做到一专多能，只要你善于从实际中学习，做到一专多能，就会找到好的工作。就会找到好的工作。(5)身体好身体好再有本事，身体不好，老板也不会用再有本事，身体不好，老板也不会用你，所以，多运动，有了一个强健的体魄你，所以，多运动，有了一个强健的体魄才能更好地胜任工作。才能更好地胜任工作。第三节 管理人员的考评一、考评目的（作用）目目目目 的的的的比例（比例（比例（比例（%）报报 酬酬85.685.6绩效反馈绩效反馈65.165.1培培 训训64.364.3人事调整人事调整45.345.3人事规划人事规划43.143.1二、考评内容n n贡献考评贡献考评n n应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来n n能力考评能力考评n n根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的指示，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员能力。如：为了考评组织能力，可提如下问题：n n他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务？n n他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权？n n他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作？n n他是否建立了必要的信息反馈制度？n n建立组织成员资料数据库n n内容有：每位成员的工作绩效记录、教育背景、提升的可能性等n n建立管理人员储备库总裁人事副总裁604745行政副总裁635556营销副总裁594742财务副总裁6046家用风扇部经理554847工业风扇部经理564742空调部经理47人事经理4736生产经理483737财务经理464030销售经理473936人事经理453835财务经理50生产经理474038销售经理4238当前绩效当前绩效：优秀：令人满意：需要改善：提升潜力：提升潜力：可以提升：需要进一步培训：有问题：三、考评方法n n书面描述法书面描述法书面描述法书面描述法n n关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法n n注重区分有效和无效的工作绩效的关键行为方注重区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面面n n评分表法评分表法评分表法评分表法n n便于做定量分析和比较便于做定量分析和比较n n行为定位评分法行为定位评分法行为定位评分法行为定位评分法n n侧重于具体可衡量的工作行为侧重于具体可衡量的工作行为n n多人比较法多人比较法多人比较法多人比较法