国际化经营.ppt

卢东斌企业国际化经营企业国际化经营中国人民大学商学院5/11/20241讲九个问题讲九个问题:1.企业国际化经营离我们多远企业国际化经营离我们多远?2.“走出去走出去”您准备好了吗您准备好了吗?3.怎样确认怎样确认“走出去走出去”的方式与时机的方式与时机?4.如何考虑组织与控制安排？如何考虑组织与控制安排？5.您的企业跟上国际商务新潮流了吗您的企业跟上国际商务新潮流了吗?6.遇到冲突或困境怎么办遇到冲突或困境怎么办?7.如何处理如何处理“合情合情”、“合理合理”与与“合法合法”问题？问题？8.您做好风险防范了吗？您做好风险防范了吗？9.如何把握我国入世后的新情况、新问题、新对策？如何把握我国入世后的新情况、新问题、新对策？5/11/20242第一讲：国际化经营离我们多远？第一讲：国际化经营离我们多远？一、温州人和国际化一、温州人和国际化二、再从我们身边的惠普公司说起二、再从我们身边的惠普公司说起请参考教材：第一篇第一、二、十章请参考教材：第一篇第一、二、十章了解国际化进程中的控股公司了解国际化进程中的控股公司全球商务环境特点全球商务环境特点跨国公司演进趋势跨国公司演进趋势5/11/20243小小 分分 析析1.TCL1.TCL为何在越南苦守为何在越南苦守4 4年年?2.2.京东方为何耗资京东方为何耗资3.83.8亿美元吞下亿美元吞下 韩国现代显示韩国现代显示TFT-LCDTFT-LCD业务业务?3.3.奇瑞为何在伊朗建厂奇瑞为何在伊朗建厂?5/11/20244自测题：自测题：说说说说看，您是怎样理解国际化经营的看，您是怎样理解国际化经营的？5/11/20245第二讲：第二讲：“走出去走出去”，您准备好了吗？，您准备好了吗？一、想想我们没开拓的市场一、想想我们没开拓的市场 阿根廷马丁加西亚岛中国竹文化村阿根廷马丁加西亚岛中国竹文化村 开发项目建议书开发项目建议书请参考教材：第五章请参考教材：第五章思考资源整合和走出去战略思考资源整合和走出去战略5/11/20246二、接到项目推介书，应考虑什么？二、接到项目推介书，应考虑什么？请参考教材第十一章请参考教材第十一章注意把握全球管理者应具备的能力注意把握全球管理者应具备的能力1.了解背景资料了解背景资料 介绍介绍CBI计划、阿根挺基本情况计划、阿根挺基本情况5/11/202472.2.理清战略思路理清战略思路 您的优势是什么您的优势是什么?可从所有权、区位、内部化角度思考可从所有权、区位、内部化角度思考 您的劣势是什么？您的劣势是什么？机会与威胁是什么？机会与威胁是什么？请看教材第三章第二、三节请看教材第三章第二、三节5/11/202483.判断做为老总应考虑的事情判断做为老总应考虑的事情 研究开发战略研究开发战略 租赁系统的开发租赁系统的开发 流通配送中心流通配送中心 市场导向生产系统开发市场导向生产系统开发 技术合作的推进技术合作的推进 技术标准的确立技术标准的确立5/11/202494.研究市场研究市场熟悉市场界定方法熟悉市场界定方法5.5.该部署可行性研究了该部署可行性研究了 国外投资可行性研究核对清单国外投资可行性研究核对清单5/11/2024106.您应把握哪几个关键点您应把握哪几个关键点?与著名指挥家的对话得到的启示与著名指挥家的对话得到的启示 调查与分析调查与分析 不同意见的协调与统一不同意见的协调与统一5/11/202411自测题：自测题：从开头提到的案例中您发现了什么问题，从开头提到的案例中您发现了什么问题，应提出什么建议？应提出什么建议？参考案例分析参考案例分析5/11/202412第三讲：怎样确认走出去的方式与时机？第三讲：怎样确认走出去的方式与时机？一、可考虑的方式及比较一、可考虑的方式及比较请参考教材第三章、第四章、第六章请参考教材第三章、第四章、第六章注意了解国际商务相关主要事项注意了解国际商务相关主要事项5/11/202413出出 口口 能够实现区位经济能够实现区位经济 较高的运输成本、贸易壁垒较高的运输成本、贸易壁垒 和经验曲线经济和经验曲线经济 与当地销售代理的摩檫与当地销售代理的摩檫 许许 可可 开发成本和风险低开发成本和风险低 缺乏对技术的控制、无法实现缺乏对技术的控制、无法实现 区位经济和经验曲线经济、无法对区位经济和经验曲线经济、无法对 业务进行全球战略协调业务进行全球战略协调 特许特许 专营专营 开发成本和风险低开发成本和风险低 无法对质量进行控制、无法进行无法对质量进行控制、无法进行 全球战略协调全球战略协调 优点优点缺点缺点交交钥匙工程钥匙工程 在外国直接投资受影响的国家可从在外国直接投资受影响的国家可从 培养较高效率的竞争对手培养较高效率的竞争对手 工艺技术上受到收益工艺技术上受到收益 无法长期占领市场无法长期占领市场 合资合资 企业企业 可以获得合资伙伴的支持、分摊可以获得合资伙伴的支持、分摊 无法对技术控制、无法进行全球战略协调无法对技术控制、无法进行全球战略协调 成本和风险、政治上易被接受成本和风险、政治上易被接受 无法实现区位经济和经验曲线经济无法实现区位经济和经验曲线经济独资子公司独资子公司 能够保护技术、能够实行全球战略能够保护技术、能够实行全球战略 较高的成本和风险较高的成本和风险 能够实现区位经济和经验曲线经济能够实现区位经济和经验曲线经济5/11/202414二、香港老板在大陆投资的经历二、香港老板在大陆投资的经历请参考教材第七章请参考教材第七章注意国际合资企业成功的条件注意国际合资企业成功的条件5/11/202415第四讲：如何考虑组织与控制安排？第四讲：如何考虑组织与控制安排？请参考教材第九章请参考教材第九章了解全球化对经营组织结构的影响了解全球化对经营组织结构的影响一、选择什么样的组织形式？一、选择什么样的组织形式？分公司还是子公司？分公司还是子公司？如何对子公司进行管理？如何对子公司进行管理？对子公司的管理方式对子公司的管理方式5/11/202416MNC中的分公司与子公司中的分公司与子公司1分公司设立不复杂，但必须得到当地国政府批准。分公司设立不复杂，但必须得到当地国政府批准。1子公司须依当地国法律设立。子公司须依当地国法律设立。2母公司对分公司有完全控制权。母公司对分公司有完全控制权。2子公司为独立法人，母公司控制难。子公司为独立法人，母公司控制难。3分公司资本全部来自母公司，母公司对分公司负法律责任。分公司资本全部来自母公司，母公司对分公司负法律责任。3子公司资本通常包括当地资本，母公司负有限责任。子公司资本通常包括当地资本，母公司负有限责任。4分公司亏损从母公司盈利中扣除，分公司盈利汇回母公司时不需要分公司亏损从母公司盈利中扣除，分公司盈利汇回母公司时不需要缴纳预扣税，分公司在当地国付所得税享有抵免税待遇。缴纳预扣税，分公司在当地国付所得税享有抵免税待遇。4子公司亏损不得从母公司盈利中扣除，股息派给母公司时，须缴纳子公司亏损不得从母公司盈利中扣除，股息派给母公司时，须缴纳预扣税，享有抵免税待遇。预扣税，享有抵免税待遇。5分公司在天然资源的开发上，享有一定的税收上待遇。分公司在天然资源的开发上，享有一定的税收上待遇。5子公司无此待遇。子公司无此待遇。抵免税额派出股息（包括预扣税）抵免税额派出股息（包括预扣税）子公司付所得税后子公司付所得税后的的利润利润 国外所得税额国外所得税额5/11/202417二、国际化经营中的组织设计二、国际化经营中的组织设计(一一)设计理念设计理念 1.把握变革把握变革 2.注意最新的竞争战略注意最新的竞争战略 3.提升组织的应变能力提升组织的应变能力 三大速度三大速度5/11/202418(二二)组织形式组织形式 1.战略目标追求高附加价值战略目标追求高附加价值 附加价值附加价值 =销售额外购成本销售额外购成本人人工工费费管管理理费费利利润润折折旧旧费费5/11/2024192.战略不同，组织特征不同战略不同，组织特征不同战略战略 扩大组织的原因扩大组织的原因 结构结构 集权化集权化 职能部门职能部门 职能部门作用职能部门作用 控制控制 控制目标控制目标5/11/2024203.新的前沿新的前沿/后续模型后续模型(混合型模式混合型模式)总部总部职能部门职能部门要素产品要素产品快速组织快速组织慢速组织慢速组织北美市场北美市场欧洲市场欧洲市场亚太市场亚太市场制造制造采购采购重组重组产品开发产品开发经营经营服务服务应用软件应用软件产业别市场产业别市场顾客培训顾客培训后续组织后续组织前沿组织前沿组织5/11/202421总部部门的附加价值总部部门的附加价值由由总部提供的附加价值源泉总部提供的附加价值源泉-资本金资本金-经营能力经营能力-基本技术基本技术-合作经营合作经营-和政府关系和政府关系-商标力商标力-金融功能金融功能-拥有专门知识拥有专门知识5/11/2024224.一体化标准一体化标准市场关联多角化市场关联多角化产品关联多角化产品关联多角化产品管理和技术关联性的市场多角化产品管理和技术关联性的市场多角化制造加服务多角化制造加服务多角化产品和市场混合型多角化产品和市场混合型多角化典型的非关联多角化企业典型的非关联多角化企业5/11/202423三、国际化经营中的控制三、国际化经营中的控制（一）战略控制的视觉（一）战略控制的视觉21320SSSSS0S1S2S2/S3S理念理念系统系统组织能力组织能力战略战略流程流程5/11/2024241.经营理念系统经营理念系统2.2.伦理境界系统伦理境界系统3.3.诊断型控制系统诊断型控制系统4.双向型控制系统双向型控制系统(二）控制的四大杠杆二）控制的四大杠杆5/11/202425（三）组织控制与控制系统（三）组织控制与控制系统经营战略经营战略核心价值核心价值要要回避风险回避风险战略不确定性战略不确定性重要的业绩变量重要的业绩变量经营理念系统经营理念系统经营伦理系统经营伦理系统双向型控制系统双向型控制系统诊断型控制系统诊断型控制系统鼓励探索机会鼓励探索机会奖励学习创新奖励学习创新界定探索机会边界界定探索机会边界奖惩维持秩序奖惩维持秩序正正负负5/11/202426（四）控制杠杆的建立与运作（四）控制杠杆的建立与运作1.信念和伦理境界系统方向盘和刹车装置信念和伦理境界系统方向盘和刹车装置2.诊断型控制系统业绩变量问题诊断型控制系统业绩变量问题3.双向型控制系统环节和适用条件双向型控制系统环节和适用条件5/11/202427四、国际化经营中的人才四、国际化经营中的人才1.对人才的要求对人才的要求2.关于人才的几个问题关于人才的几个问题 怎样选拔人才？怎样选拔人才？怎样留住人才？怎样留住人才？跳槽与影响？跳槽与影响？人才的身价？人才的身价？MBA薪资薪资美国哈佛起薪美国哈佛起薪2.99制造业工人平均薪酬制造业工人平均薪酬(按小时工资率则为按小时工资率则为1.25至至1.56倍倍)我国发达地区平均年薪我国发达地区平均年薪82760元元,高高薪则为薪则为29万元万元 肥猫不抓耗子怎么办？肥猫不抓耗子怎么办？请参考教材第十一章第二节关注如何培养人才请参考教材第十一章第二节关注如何培养人才5/11/202428 案例讨论：案例讨论：高露洁高露洁-棕榄公司：国际事务管理棕榄公司：国际事务管理 参考案例分析意见参考案例分析意见请看教材第十一章第三节注意管理国际派遣请看教材第十一章第三节注意管理国际派遣5/11/202429放松一下，您所关注的数据有哪些放松一下，您所关注的数据有哪些?1.1.3.73.72.2.26%26%3.3.CRCR8840%40%4.4.中小餐馆中小餐馆5.5.中小保险公司中小保险公司5/11/202430第五讲第五讲:您跟上国际商务活动的新潮流了吗您跟上国际商务活动的新潮流了吗?1.国际商务活动的新潮流战略联盟国际商务活动的新潮流战略联盟战略联盟战略联盟指潜在和实际得到竞争者之间所签指潜在和实际得到竞争者之间所签 订的合作协议。订的合作协议。战略联盟表现战略联盟表现正式的合资企业正式的合资企业请参考教材第八章请参考教材第八章注意采取全球战略时考虑的因素与战略联盟注意采取全球战略时考虑的因素与战略联盟5/11/2024312.案例分析案例分析 从台湾第一代笔记本电脑成功看战略联盟从台湾第一代笔记本电脑成功看战略联盟5/11/2024323.战略联盟运作步骤战略联盟运作步骤决定好所处连接价值链决定好所处连接价值链选择合作伙伴选择合作伙伴伙伴可以接受吗伙伴可以接受吗?选择联盟类型选择联盟类型协议谈判协议谈判建立组织建立组织建立信任和承诺建立信任和承诺评价业绩评价业绩达到战略目标了吗达到战略目标了吗开始开始结束结束结束联盟或检查并结束联盟或检查并 改正执行情况改正执行情况继续或更多介入继续或更多介入是是是是否否否否5/11/202433 第六讲第六讲:遇到冲突与困境怎么办遇到冲突与困境怎么办?北京巴布科克北京巴布科克 威尔克斯有限公司威尔克斯有限公司1.关于冲突的案例剖析关于冲突的案例剖析请参考教材第七章第五节请参考教材第七章第五节注意如何利用合资企业实现多样化经营注意如何利用合资企业实现多样化经营5/11/202434判断标准判断标准摆脱过程摆脱过程A B K X下降期下降期速度速度时间长时间长短短快快较快较快平均平均缓慢缓慢长长较长较长平均平均短短最低期最低期时间长短时间长短长长较长较长平均平均短短水平水平低低较低较低平均平均高高恢复期恢复期速度速度幔幔较慢较慢平均平均快快时间长短时间长短长长较长较长平均平均短短可可预测的结果预测的结果破产破产难以恢复难以恢复 可能恢复可能恢复很快恢复很快恢复2.2.陷于困境的几个问题陷于困境的几个问题5/11/202435(1)替换最高经营者战略替换最高经营者战略(2)财务战略财务战略流动性管理流动性管理股份管理股份管理库存管理库存管理负债管理负债管理(3)市场战略市场战略产品多样化产品多样化出口出口海外投资海外投资(4)人事战略人事战略 劳动力调整劳动力调整这些战略可能是单独用的这些战略可能是单独用的,也可能是混合用的也可能是混合用的可选择的种种战略可选择的种种战略5/11/202436设流动性管理为设流动性管理为1;股份管理为股份管理为2 ;海外直接投资为海外直接投资为3;库存管理为库存管理为4;负债管理为负债管理为5;产品多样化为产品多样化为6;替换最高经营者为替换最高经营者为7;出口管理为出口管理为8;人事管理为人事管理为9.不同时期的重要性排序为不同时期的重要性排序为:下降期下降期:1-2-4-8-6-5-3-7-9最低期最低期:1-2-3-4-5-8-6-7-9恢复期恢复期:1-4 2-6-9-7-5-8-3 5/11/202437第七讲第七讲:如何处理合情、合理、合法问题？如何处理合情、合理、合法问题？一、合情异文化经营问题一、合情异文化经营问题请参考教材第八章第十一章请参考教材第八章第十一章注意本地化战略问题和管理文化多元性问题注意本地化战略问题和管理文化多元性问题1.1.文化与经营的关系文化与经营的关系2.2.异文化经营异文化经营3.3.经营理念企业社会使命经营理念企业社会使命 企业企业 发展方向企业行为规范发展方向企业行为规范5/11/202438统一化统一化当地国际化当地国际化当地化当地化 低低低低高调调整整自律性自律性高高本土化的思考本土化的思考5/11/202439（2 2）商业伦理的维护综合社会契约）商业伦理的维护综合社会契约 最高规范最高规范 普遍的普遍的1.个人自由个人自由2.个人安全和健康个人安全和健康3.政治参与权政治参与权4.知情权知情权5.财产所有权财产所有权6.生存权生存权7.人人有平等的尊严人人有平等的尊严宏观社会契约宏观社会契约 全球性的全球性的1.道德的自由空间道德的自由空间2.有自由同意和退出的权利有自由同意和退出的权利3.与最高规范一致与最高规范一致4.优先准则优先准则微观社会契约微观社会契约 社团的社团的个体规范个体规范(例例)1.谈判中不说慌谈判中不说慌2.尊重一切合同尊重一切合同3.优先雇佣本国人优先雇佣本国人4.优先向本地供应商购买优先向本地供应商购买5.提供安全的工作场所提供安全的工作场所5/11/202440 (3)(3)道德发展阶段和最重要的个人价值道德发展阶段和最重要的个人价值 道德发展阶段道德发展阶段 层次一、前传统的：层次一、前传统的：第一阶段有形后果决定行为正确与否，做正确的行为是为了避免惩罚；第一阶段有形后果决定行为正确与否，做正确的行为是为了避免惩罚；第二阶段满足个人需要的就是正确的，做正确的行为是为了满足个人的需要；第二阶段满足个人需要的就是正确的，做正确的行为是为了满足个人的需要；层次二、传统的：层次二、传统的：第三阶段得到他人同意的就是正确的，做正确的行为是为了让他人认为自己是好人；第三阶段得到他人同意的就是正确的，做正确的行为是为了让他人认为自己是好人；第四阶段合法的就是正确的，做正确的行为是为了遵守法律和权威；第四阶段合法的就是正确的，做正确的行为是为了遵守法律和权威；层次三、后传统的：层次三、后传统的：第五阶段尊重个人权利和社会契约的就随机正确的，做正确的行为是为了遵守社会契约；第五阶段尊重个人权利和社会契约的就随机正确的，做正确的行为是为了遵守社会契约；第六阶段普遍原则决定什么是正确的，正确的行为符合公正、公平、普遍原则。第六阶段普遍原则决定什么是正确的，正确的行为符合公正、公平、普遍原则。5/11/202441（4 4）商业伦理与决策）商业伦理与决策经济方面经济方面 伦理方面伦理方面投资回报率投资回报率 （举例）举例）11 提供好工作提供好工作10 创造社会价值创造社会价值9 诚实表现诚实表现 满意表现水平满意表现水平可可接受的范围接受的范围8 极小的欺骗极小的欺骗7 中度的贿赂中度的贿赂6 中度的欺骗中度的欺骗最低表现水平最低表现水平5 重度的贿赂重度的贿赂4 重大的欺骗重大的欺骗3 不公正歧视不公正歧视边际可接受的范围边际可接受的范围不可接受的范围不可接受的范围决策各方面的表现范围举例决策各方面的表现范围举例5/11/202442社会对企业的评价社会对企业的评价(1)(1)企业情况的公开度企业情况的公开度(2)(2)对地域社会的贡献对地域社会的贡献(3)(3)女性地位的提高女性地位的提高(4)(4)关心家庭关心家庭(5)(5)工作环境工作环境(6)(6)有无动物实验有无动物实验5/11/202443三、合法国际化经营中的法律问题三、合法国际化经营中的法律问题 (一）法律制度的区域性和多样性一）法律制度的区域性和多样性 1 1 法律的作用法律的作用 2 2 法律的特点法律的特点5/11/2024441.1.制约经营的组织、制度的相关法律制约经营的组织、制度的相关法律2.2.提供经营手段的法律提供经营手段的法律3.3.促进策划、实施的法律促进策划、实施的法律4.4.促进和保证解决经济纠纷的相关法律促进和保证解决经济纠纷的相关法律 (二）与国际化经营有关的法律二）与国际化经营有关的法律5/11/2024451.1.金融风险金融风险2.2.交易风险交易风险3.3.信用风险信用风险第八讲：您做好风险防范了吗？第八讲：您做好风险防范了吗？请参考教材第十二章政治风险请参考教材第十二章政治风险第四章第一节贸易的阻碍因素和促进因素第四章第一节贸易的阻碍因素和促进因素第五章第三节全球资源寻求战略的潜在危机第五章第三节全球资源寻求战略的潜在危机5/11/202446转移价格问题转移价格问题2.2.交易风险及其管理交易风险及其管理50ABC低低价价格格高高价价格格25255/11/202447ABC低低价价格格A,C国政治关系国政治关系恶化，交易时断恶化，交易时断时续时续交换特定的转移价格信息交换特定的转移价格信息变形的转移价格问题变形的转移价格问题5/11/2024483.3.信用风险及其管理信用风险及其管理一、我国企业在跨国经营中的信用风险状况一、我国企业在跨国经营中的信用风险状况 从拖欠的动机看从拖欠的动机看 从拖欠公司的构成看从拖欠公司的构成看 从拖欠比例较高的公司看从拖欠比例较高的公司看 从拖欠帐龄的增加和追帐的成功率看从拖欠帐龄的增加和追帐的成功率看5/11/202449 二、我国在跨国经营中信用风险防范二、我国在跨国经营中信用风险防范 （一）信用风险防范的前期准备（一）信用风险防范的前期准备 信用管理体系信用管理体系 1.组织体系：组织体系：总经理总经理财务部财务部信用部信用部销售部销售部法法 律律 部部信息管理中心信息管理中心5/11/2024504.4.信用管理程序信用管理程序 赊销申请赊销申请 信用资料收集信用资料收集 信用风险评估信用风险评估 信用额度确定信用额度确定/审审核核应收帐款帐龄分析应收帐款帐龄分析 赊销客户和额度的监控赊销客户和额度的监控 赊销关系的确赊销关系的确立立信用期内收帐程序信用期内收帐程序 逾期欠款追讨程序逾期欠款追讨程序 委托第三方追索帐款委托第三方追索帐款客户破产处理客户破产处理(或配合法律部共同处理或配合法律部共同处理)法律诉讼法律诉讼(或配合法律部或配合法律部)5/11/2024515.5.建立企业信用管理制度建立企业信用管理制度-信用评估制度信用评估制度-业务评审制度业务评审制度-客户信息管理制度客户信息管理制度-应收帐款管理制度应收帐款管理制度5/11/202452(二二)信用管理的具体运作信用管理的具体运作1.客户信息管理的内容客户信息管理的内容:5C (1)特性特性(Character)(2)经营能力经营能力(Capacity)(3)资金情况资金情况(Capital)-注册资本注册资本 -银行的评价和其他供应商的记录银行的评价和其他供应商的记录 -诉讼记录诉讼记录 (4)宏观经济情况宏观经济情况(Conditions)(5)担保财产担保财产(Collateral)5/11/2024532.2.客户信用分析客户信用分析企业对客户资信状况交易价值进行判断企业对客户资信状况交易价值进行判断 (1)(1)客户风险特征的选择客户风险特征的选择 -邓白氏公司邓白氏公司1212项项(付款能力、资金流动能力、债务权益化、付款能力、资金流动能力、债务权益化、主要负责人经历、诉讼记录、公司所有权结构、主要负责人经历、诉讼记录、公司所有权结构、运作时间、销运作时间、销售能力、盈利能力、财务增长能力、厂房售能力、盈利能力、财务增长能力、厂房 所有权、雇员人数）所有权、雇员人数）(2)(2)客户特征的评定客户特征的评定 1010分制分制 (3)(3)对客户特征的综合分析对客户特征的综合分析 加权评估加权评估 权数权数-评估者的经验和公司政策偏好评估者的经验和公司政策偏好5/11/2024543.3.客户信用决策管理客户信用决策管理客户等级标准客户等级标准风险指数风险等级信用评定建议的信用限额(大小与行业有关)信用配比比率(01RS1风险极小:可以给予优惠的信用条件大额80100%(12RS2较小:可以迅速地给予信用核准较大5080%(23RS3中等:可以正常地进行信用核定适中3050%(34RS4中等偏上:需要进行信用监控小量1030%(45RS5较高:需要适当地寻找担保尽量不提供信用额度或极小量010%(56RS6极高:不与其交易或不提供信用额度现金交易05/11/202455 方法方法1 信用额配比法信用额配比法信用额度信用额度/月月=最高信用额最高信用额/月月配比比率配比比率假设假设A企业与企业与B客户上年度贸易额客户上年度贸易额=500万元万元,计算计算B的风险指数的风险指数=1.6 每月的信用额度的计算每月的信用额度的计算:每月交易的最高信用额每月交易的最高信用额=500万元万元10%=50万元万元 (10%可根据企业自身能力作一些调整可根据企业自身能力作一些调整)配比比率配比比率=50%+(80%-50%)(1-0.6)=62%每月信用额度每月信用额度=50万万62%=31万元万元简单易用简单易用,不用财务数据不用财务数据,可提供参考值可提供参考值.(1)(1)信用额度信用额度5/11/202456方法方法2 营运资产分析模型法营运资产分析模型法第一步：计算客户的营运资产第一步：计算客户的营运资产(营运资本营运资本+净资产净资产)/2 其中营运资本流动资产流动负债其中营运资本流动资产流动负债 净资产即为企业自有资本或股东权益。净资产即为企业自有资本或股东权益。从这个公式中可以看出，从这个公式中可以看出，该模型在营运资产的计算上，不仅考虑了客户当前的该模型在营运资产的计算上，不仅考虑了客户当前的 偿债能力而且还考虑客户的净资产实力。偿债能力而且还考虑客户的净资产实力。二者均为保障客户信用的重要指标。二者均为保障客户信用的重要指标。5/11/202457第二步第二步 资产负债表比率计算资产负债表比率计算:在营运资产计算的基础上，在营运资产计算的基础上，该模型应用四个常用的财务比率进行计算，得到评估该模型应用四个常用的财务比率进行计算，得到评估值值.该评估值作为衡量客户资信状况的另一个重要指标，该评估值作为衡量客户资信状况的另一个重要指标，使用的四个比率分别是：使用的四个比率分别是：流动比率流动资产流动比率流动资产/流动负债流动负债 A 速动比率速动比率(流动资产存货流动资产存货)/流动负债流动负债 B 短欺债务净资产比率流动负债短欺债务净资产比率流动负债/净资产净资产C 债务净资产比率债务总额债务净资产比率债务总额/净资产净资产 D 评估值评估值(AB)(C+D)5/11/202458第三步第三步 信用额度的计算信用额度的计算:将前面的营运资产计算和评估值加以综合考虑，即可计算将前面的营运资产计算和评估值加以综合考虑，即可计算出客户的信用限额。出客户的信用限额。具体方法是，每一个评估值都对应一个百分比具体方法是，每一个评估值都对应一个百分比(参见参见39页表页表2)，以该百分率乘以营运资产即得出了信用限额。，以该百分率乘以营运资产即得出了信用限额。例如，某客户的营运资产是例如，某客户的营运资产是1000万元，其评估值计算结果万元，其评估值计算结果是是0.5，对应的百分比为，对应的百分比为20%，那么该客户的信用限额，那么该客户的信用限额100020%为为200万元。万元。问题的关键是营运资产百分比的确定。这是一个经验性数问题的关键是营运资产百分比的确定。这是一个经验性数字，评估值代表了评估的信用等级，在不同的等级上，可字，评估值代表了评估的信用等级，在不同的等级上，可给予的营运资产百分比是不同的，这是专业分析人员在大给予的营运资产百分比是不同的，这是专业分析人员在大量经验基础上获得的重要数据，可参量经验基础上获得的重要数据，可参见下表见下表:5/11/202459评评估估值值与与经经验验性性统统计计分分配配比比率率计算评估值风险类别信用程度营运资产%1低高255/11/202460一个非常重要的计算参数一个非常重要的计算参数DSO(Days Sales Outstanding)即应收帐款回收期即应收帐款回收期(天天)，计算公式如下：，计算公式如下：DSO期间应收帐款平均值期间应收帐款平均值 销售期天数销售期天数 期间内销售额期间内销售额 期间一般指一年，即销售期天数取期间一般指一年，即销售期天数取365天。天。期间应收款平均值期间应收款平均值年初应收款余额年初应收款余额+年末应收款余额年末应收款余额 2例如例如A公司全年销售收入为公司全年销售收入为1000万元，年平均应收款为万元，年平均应收款为200万元，则该企万元，则该企业业 DSO200365/100073天天通常通常DSO不应超过其放帐期的不应超过其放帐期的1015天。天。若上述企业的销售条款为若上述企业的销售条款为D/A60天，则其天，则其DSO为为73天应属正常天应属正常说明该公司应收数管理比较有效；若其销售条款的说明该公司应收数管理比较有效；若其销售条款的D/A30天天则表明该公司收数期过长，应尽快加强应收款管理工作。则表明该公司收数期过长，应尽快加强应收款管理工作。(2)(2)帐龄分析帐龄分析5/11/202461比如比如,通过资信调查，事先已知道了某客户公司的通过资信调查，事先已知道了某客户公司的DSO，还可以帮助我还可以帮助我们确定应给予其的信用条款。例如，客户公司的们确定应给予其的信用条款。例如，客户公司的DSO为为45天，而各户向天，而各户向你提出你提出D/A120天的付天的付 款条件，就不合理了。款条件，就不合理了。再有，它还可以衡量企业对于其竞争对手的销售成本的高低。还以上述再有，它还可以衡量企业对于其竞争对手的销售成本的高低。还以上述A公司为例，比如其竞争对手公司为例，比如其竞争对手B公司的公司的DSO为为43天，那么在销售额等其天，那么在销售额等其它方面全部相同的情况下，其销售成本有多大的差别呢它方面全部相同的情况下，其销售成本有多大的差别呢?现计算说明：现计算说明：B公司年平均应收帐款金额公司年平均应收帐款金额1000万万43天天/365天天118万元，即万元，即A公司公司比比B公司全年资金被客户多占用公司全年资金被客户多占用200万万118万万82万元。如果当时的商万元。如果当时的商业银行对企业的贷款利率为业银行对企业的贷款利率为12%，则，则A公司在仅比竞争对手公司在仅比竞争对手B公司收款公司收款周期多周期多2天的情况下，利息成本就高出了近天的情况下，利息成本就高出了近10万元万元(82万元万元12%9.84万元万元)。这就是为什么西方企业时刻在监控本企业的。这就是为什么西方企业时刻在监控本企业的DSO.5/11/202462十十一一步步收收帐帐程程序序示示意意阶段时间段联系方法催帐形式1提醒客户逾期第1天传真,电话礼貌提示,询问是否收到付款通知单2提醒客户逾期第5天传真,电话再度提示3发第一封正式催讨信逾期第15天电话,传真,信函询问情况，了解态度4严肃通知逾期第20天传真严肃通知，显示证据5经理压迫客户式谈话/拜访逾期第24天通话或拜访表达不满6发第二封催讨信逾期第30天传真,信函严肃通知立即停止供货,取消信用额度7更高层经理对话逾期第45天传真,电话催帐级别升高8第三封催讨信逾期第60天电话,传真,信函最后一次通话9发第四封信逾期第90天挂号信,传真最后通谍,同时与专业追帐公司接触,咨询有关事宜(对国外债),对债务人进行资产调查,进行债务分析10送专业追帐机构逾期第120天委托追帐同追帐代理签约5/11/202463中国情况中国情况:1999年年6000家企业问卷调查家企业问卷调查,回收回收1000份份 (1)1997年赊销总额占总销售额的年赊销总额占总销售额的60，1998年占年占80，而，而 1999 年缩减到年缩减到71，主要原因是信用风险提高。，主要原因是信用风险提高。(2)外商投资企业的外商投资企业的DSO从从1998年的年的100.7天降到天降到1999年的年的73.9天天,国有企业的国有企业的DSO为为84天，最高的是上市公司达到天，最高的是上市公司达到111天。天。(3)按行业来分按行业来分:生产性企业的平均生产性企业的平均DSO为为80.7天；服务类企业的天；服务类企业的 DSO约为约为87天；进出口公司天；进出口公司DSO为为74天。天。(4)本次调查中发现只有本次调查中发现只有41的企业落实了标准化的信用审核程的企业落实了标准化的信用审核程 序，这些企业的平均序，这些企业的平均DSO为为67天，而其它未采取措施的企业天，而其它未采取措施的企业 平均平均DSO为为91天。天。5/11/202464第九讲：怎样把握入世后的新情况、新问题、新对策？第九讲：怎样把握入世后的新情况、新问题、新对策？一、一、WTOWTO的实质的实质 1.1.制定规则制定规则2.2.开放市场开放市场3.3.解决争端解决争端5/11/202465 三、三、WTO对中国企业的影响对中国企业的影响1.1.环境的变化环境的变化（1）环境与贸易）环境与贸易（2 2）竞争与贸易竞争与贸易（3 3）投资与贸易投资与贸易5/11/202466（1）深层次的矛盾深层次的矛盾（2）世界性的眼光世界性的眼光2、矛盾的转化矛盾的转化5/11/2024673、改革的深化改革的深化(1)政企分开政企分开(2)国有资产管理国有资产管理(3)公司制改革公司制改革(4)机制转换机制转换5/11/2024683.3.认真研究博弈对策认真研究博弈对策智猪博弈智猪博弈小猪小猪按钮按钮等待等待按钮按钮大猪大猪等待等待5 ,14 ,49 ,-10 ,05/11/202469斗鸡博弈斗鸡博弈B进进退退进进A退退-3 ，-3 2，00 ，2 0 ，05/11/202470性别战博弈性别战博弈女女足球足球芭蕾芭蕾足球足球男男芭蕾芭蕾2,10,00,01,25/11/202471市场进入博弈市场进入博弈在位者在位者高成本：高成本：默许默许斗争斗争进进进入者进入者不进不进进进进入者进入者低成本低成本：不进不进40，50-10，00，3000，30030，100-10，1400，4000，400在位者在位者5/11/2024724.4.认真搞好竞争认真搞好竞争构建政府与企业协同作战的平台构建政府与企业协同作战的平台5/11/202473谢谢 谢谢 大大 家家5/11/202474