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业务流程创新追弈网络信息工作室追弈网络信息工作室BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造.第一节 业务流程再造理论产生的原因和内涵第二节 业务流程再造的实用性分析第三节 业务流程再造中的流程重构第四节 观念重构与组织重构第五节 业务流程再造与信息技术的应用第六节 我国国有企业实施BPR的研究第一节 业务流程再造理论的产生的原因及内涵一、业务流程再造理论产生的原因二、业务流程再造理论的历史沿革三、业务流程再造的内涵一、业务流程再造理论产生的原因（1）企业外部环境的变化（2）企业内部环境的变化（3）企业理论准备企业外部环境的变化1.世界经济格局的改变2.世界范围内的经济不景气3.宏观的技术环境方面信息技术快速发展4.中观市场环境的改变企业内部环境的变化1.现行的经营模式出现严重的问题2.企业要求提高新产品开发速率3.企业对信息技术的大量投入并没有产生令人 满意的回报4.员工素质的提高5.企业业务周期缩短的需要现行的经营模式出现严重的问题 分工过细造成管理成本居高不下 缺乏全方位为顾客服务的意识 组织机构臃肿，办事效率地下 员工技能单一，不利于管理者的培养 资源限制和重复劳动，内部信息沟通不畅1965年，福雷斯特著作企业的新设计，主张利用电脑技术，重构企业原有的工作流程。1972年，托夫勒提出“非标准化生产”和建立星型组织模式的构想。1981年，大内提出Z理论，指出不同行为环境形成不同行为模式。1985年，奈斯比特额阿尔布丹合著再创企业，分析信息社会企业应采取改革行动。1985年，波特提出“价值链”模型。1985年，英美学者提出“适时制造”。1990年，圣吉第五项修炼中倡导学习型组织企业理论准备二、业务流程再造理论的历史沿革哈默再造：不是自动化而是重新开始达文波特新工业工程：信息技术和企业流程再设计哈默和钱皮专著再造企业：企业革命宣言序幕：高潮：TQM(Total Quality Management)全面质量管理/全面品质经营，综合质量管理专家的思想精髓，我们认为是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。与BPR的比较：同：提高顾客的满意度、企业经营效率等方面异：BPR较TQM而言，关注更为广泛的经营流程，强调从系统、整体的角度促使组织变革 业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著的成就。四个核心领域：根本性、彻底性、显著性、流程根本性-核心 彻底性-重新构造显著性-标志和特点 流程-做法和结构业务流程再造的内涵出发点：顾客需求对象：企业流程主要任务：根本性的反省和彻底性的再设计催化剂、支持工具：信息技术业务流程再造业务流程再造，就是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，依靠信息技术的支持，通过对企业流程的重新组合，从而获得企业绩效的巨大改善。业务流程再造的类型第一、职能部门内部的BPR（机构不重叠、业务不重复）第二、职能部门之间的BPR（增强部门间沟通和协调）第三、企业整个价值链的BPR（最高层次、最终目标）哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”业务流程再造的原则 再造要以流程为中心 明确流程再造的目标 顾客导向，充分考虑消费者的价值 取得高层领导的参与和支持 建立通畅的沟通渠道 持续不断的改进业务流程再造的内涵 根本性是业务流程再造的核心问题 彻底性是企业重新再造，区别于改良 显著性是BPR的标志和特点 流程即工作的做法和结构第二节 业务流畅再造的适用性分析与实施过程一、企业进行业务流程再造的必要性二、业务流程再造的前提条件与方式选择三、业务流程的内容及实施过程一、企业进行业务流程再造的必要性企业现状痛苦及再造的能够给企业带来的利益之间的权衡改革的需要与企业所具有的改革能力之间的权衡痛苦/收益分析第一象限 其他第三象限 思考第四象限 造势第二象限 再造高低高收益痛苦低高高改革能力再造需要第一象限力保生存第三象限三思慎行第四象限增强优势第二象限发动准备再造需要/改革能力分析二、业务流程再造的前提条件与方式选择前提条件：雄厚的资金 高素质的人才 稠密的经营网点 个性化产品的生产 行业特征、市场环境、竞争状况等再造的最终期望实现的目标曲线一 曲线二注：曲线一为革命型 曲线二为渐进型业务流程再造的方式再造方式选择考虑因素企业的规模和历史因素BPR实施的阶段设计实施实验革命性渐进性三、业务流程的内容及实施过程内容：流程重构-核心 组织结构重构-保证 观念重构-起点 信息技术应用-支持观念重构：在企业营造危机感明确企业再造的目标组建再造项目团队树立企业未来的远景与员工进行良好的对话建立相应的企业文化实施过程建立由企业内部的经理人和外界顾问组成的小组进行流程再造的必要分析流程重构：分析现有流程，发现问题设计新流程试验评估，局部试运行组织再造信息技术再造后企业具有的新特点：工作单位由智能部转变为流程小组组织扁平化，决策权下移和外移管理人员角色有大的转变员工职能向多样化方向转变人员培训由岗位培训向全面素质培训转变信息和知识共享 微笑曲线-左边是研发，属于全球性的竞争，右边是行销，属于区域性竞争，企业未来的发展应该朝曲线两端发展，左边加强自主知识产权的研究开发，右边加强以客户为导向的销售服务，产品的制造甚至可以完全外包出去。施振荣施振荣(Stan Shih,1944(Stan Shih,1944年年1212月月)：宏：宏碁碁集团创始人，挑战世界的华人企业家。集团创始人，挑战世界的华人企业家。关于关于AcerAcer：Acer创立于1976年,是全球第二大个人电脑品牌，第二大笔记本电脑供应商。拥有国际化运作的经营团队，秉持“创新关怀”的企业理念，主要从事自主品牌的笔记本电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。旗下拥有Gateway(捷威)、Packard Bell（柏德）、eMachines等多个电脑品牌。近年来，个人电脑产品的出货成长率在世界上名列前茅，2007年合并营收达140.6亿美元,目前全球员工总数5,300人，产品销往100多个国家。Acer所独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将Acer品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。注注:英文：英文：acer中文：宏碁（碁读音中文：宏碁（碁读音q，二声，不是基础的，二声，不是基础的基）基）跟着宏碁微笑曲线向右走：中国制造要升级跟着宏碁微笑曲线向右走：中国制造要升级 退休近5年的施振荣一直有个遗憾。不过一周前，他终于释然了。在全球品牌顾问机构terbrand主办的“2009年台湾国际品牌价值调查”中，宏碁名列第一。按理说，在岛内拿个冠军算不上什么。但对施振荣来说却意义不同寻常2003年，当台湾地区第一届品牌价值榜公布时，他兴冲冲赶到现场，想着凭借宏碁全球名望，拿冠军不成问题。结果仅名列第三。施振荣感到非常失落和遗憾。今天，宏碁的品牌价值已经非同往日。美国商业周刊曾将它评为“持续企业开创精神的亚洲新巨人”，世界经理人文摘则称其再造策略为“第四种国际化模式”。而哈佛大学也将宏碁成长史写入MBA经典教材。这一切，很容易让人想到施振荣锻造品牌所下的工夫，以及他所提出的“微笑曲线”理论。这个走到曲线右边的纯品牌公司，确实已成为中国大陆同类乃至整个制造业关注的焦点。回溯这一个案，对于正处制造业尤其是IT制造升级过程中的大陆企业来说，应该具有标杆意义。宏碁变革史宏碁成立于1976年。最初干的买卖是倒货，外加部分产品设计。不过5年后便推出一款不足100美元的“小教授”电脑，虽只容纳一部字典，仍大获成功，战胜许多海外品牌。施振荣多次谈及此事带给他的震动。他说，美、欧、日品牌的一统时代将成为历史，华人品牌同样能获得成功。第三年，继康柏之后，它在全球推出与IBM兼容的个人PC。不过，那时宏碁品牌统称“Multitech”，全球打“tech”旗号的太多，标识雷同，导致在许多海外市场无法注册。一家小品牌想真正冒出，难度可想而知。施振荣认为必须先打好基础。1987年，他正式以宏碁统筹所有标识，并踌躇满志地在美国完成一项并购，首次以品牌形式走出台湾。接下来8年左右的时间，公司一直兼做贸易、生产、品牌，并通过水平布局扩大着规模。它涉足了主板业务。全球主板大佬华硕施崇棠、精英主板创始人陈汉清，当年都是他的手下。那时台湾的PC业类似今日大陆的深圳，山寨产品肆意招摇。宏碁沉浸其中，虽能借势，但品牌业务大受影响。1991年，山寨PC全球市占率超过60%，主板几乎全由台湾提供。宏碁面临着生存压力。而它1988年、1990年两次美国并购，因整合不力失败，损失惨重。不过，这反倒让施振荣认定，必须真正走出台湾，宏碁品牌才能成功。于是他制订了“麦当劳快餐模式”。即以台湾零部件制造为依托，以海外市场为产品组装、品牌营销中心，大获成功。这是1992年宏碁首度再造背景，也是供应链整合经典。不但为全球品牌运营奠定基础，也为制造业打通了通道。在此基础上，宏碁突破美、日等品牌封锁，1994年在拉美名列第一，1997年成为全球第六，次年品牌营收达14亿美元。而它兼营的制造也获得了高速成长。但此时施振荣意识到，如果两线作战，势必影响专注性，易产生重复投资，更将遭遇客户关系矛盾。那时对手康柏正借助外包大打价格战，降幅达30%以上，宏碁利润大受影响。施振荣1998年开始着手组织调整，将集团一分为五，但没有分割制造业与品牌，公司两大业务内部矛盾不断浮现。于是2000年他开始二次再造，即分割品牌与制造业，并引入延续至今的“新经销营运模式”。2003年，宏碁再度分割旗下品牌“明基”，最终完成产业升级，以及独立品牌运营的梦想。“联想们”怎么走？大陆IT产业甚至整个制造业巨头，早已熟知施振荣微笑曲线。但至今还没有一家真正像宏碁一样完全走向右端。海尔、联想等巨头，目前仍然停留在宏碁二次再造前阶段。联想只比宏碁晚成立8年，最初贸易为主的模式几乎与宏碁雷同。但在品牌意识上的差距，却难用8年时间来衡量。当1988年宏碁收购美国康点进军海外时，联想的业务仍以贸易、部分设计外加制造业为主。当然，多年过去，柳传志早已完成联想首度改造，即分拆神州数码与联想集团，但是这一动作，更像是他淡化联想成立之初的业务痕迹，而不是纯粹的品牌运营。因为，截至目前，联想虽然强化了外包业务，但仍保留着许多制造资源。它的运营成本要远高于宏碁。而那些品牌仅为辅助的制造企业，就更是处在矛盾之中。宏碁的成功之路也许并非唯一。它与大陆企业在品牌塑造上有不同基础。比如说，宏碁诞生于只有2000多万人的台湾，腹地狭小，生存压力远比大陆同行大。以联想为例，25年来，它的重心从来没有脱离过主战场，大陆一直是最大的利润来源。这往往成为大陆企业产业升级、品牌塑造的惰性，容易促使它们滋生“小富即安”思想。这一点，还真的需要再次学习宏碁。施振荣回忆说，2000年，公司实施变革时，他认为自己是在断绝后路、背水一战，因为台湾多年来习惯代工，没有一个真正的国际品牌，宏碁的选择是背水一战。当时，他告诉员工，今后宏碁集团就只剩下“Acer”4个字母了。2004年，他还要退休，到那时，自己是“被拉下台”还是“荣退”，就看大家的表现了。拥有人力成本、土地等比较优势的大陆制造业，不太可能全部走向微笑曲线左右端，毕竟制造业仍是产业基础，未来多年，效仿郭台铭鸿海ODM模式的恐怕更多。或者，还有部分巨头，全面垂直布局，走向国家财阀型企业韩国三星模式。但是，产业分工细密时代，大陆企业尤其是民营企业，似乎更适合宏碁模式。它的成功，更多展示了中国人同样能够创新品牌经营。施振荣，目前之所以更喜欢别人叫他“品牌先生”而不是“IT教父”，正是源于他30多年的品牌梦想。施振荣的爱将明基董事长李焜耀的话，或许更能传达中国人走出单一传统制造模式的心声。在一本书的序言中，他展望台企品牌化等创新经营时说，过去30年，苍狼式精神充满了台湾IT代工业，但未来30年，应该追求新的高度，要以“鹰的高度，临眺未来”，找到通往新世界、新文明的道路。第三节：业务流程再造中的流程重组 什么是流程重组？流程重组的主要环节？定义：是指对企业现有的业务流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程的过程。主要环节：第一：现有业务流程分析与诊断 第二：业务流程的再设计 第三：新流程的实施 第四：新流程的评价 流程重组的主要环节企业现有业务流程的描述企业流程的识别企业流程图的绘制设计新流程识别企业的核心流程对现有流程的分析和诊断设计新流程的指导思想设计新流程的方法以顾客的需求为导向，尽可能缩短流程路线和时间尽可能减少不增值的活动环节系统化改造法全新设计法实施新流程实施新流程的步骤选定试点流程组建试点流程团队确定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点进行监督实施过程中应该注意的问题评估改进评估改进的步骤新流程的评价指标体系评价流程再造的收效增进改进业绩的效益发展流程再造所得能力的新用途不断改进企业业务流程识别第一、管理流程第二、实物流程第三、信息流程第四、个人间流程第五、部门间流程流程图分类：（一）单体流程图 第一、流程的工艺视图 第二、流程的系统视图 第三、企业流程的信息 视图（二）综合流程图绘制流程图的实用工具和方法：第一：”六何“分析法第二：PERT方法企业流程图的绘制工艺流程图系统改造法系统改造法系统改造法主要是通过采用清除、简化、整合、自动化的措施。清除简化整合自动化过量生产过量生产等待时间等待时间运输运输加工加工库存库存缺陷问题缺陷问题重复重复重排格式重排格式检验检验协调协调表格表格程序程序沟通沟通技术技术流程流程工作工作团队团队顾客顾客供应商供应商脏活脏活难活难活险活险活乏味的工作乏味的工作数据采集数据采集区域数据传递区域数据传递数据分析数据分析全新设计法全新设计法全新设计法是抛开了原有的流程进行再造，从目标开始，逐步倒推，设计能够达到要求的流程。全新设计法的步骤：第一：从高层次理解现有流程 第二：集思广益与突破思考 第三：流程设计实施过程中应该注意的问题第一：建立有效的组织保障第二：建立流程管理信息系统第三：重塑企业文化第四：培养复合型人才第五：加强沟通，切换计划一定要向整个组织解释清楚，并调动起所有人员的积极性新流程的评价指标体系与设计和管理直接相关的几个评价指标：通流效率：就是一个活动在整个流程系统时间所占的比例。通流效率=工作占用时间/系统时间*100%产出率：指流程的产出水平流程运营成本：流程的运营中消耗水平流程的信息流数量：流程中进行的信息交换数量案例案例 采购部门采购部门 供货商供货商 账款部门账款部门 福特汽车收货点福特汽车收货点发票发票收货凭证收货凭证购货订单购货订单案例：原先的原材料、零部件采购流程 购货订单购货订单发发货货支票支票新的采购流程 采购部门采购部门 供货商供货商福特汽车收货点福特汽车收货点购货订单购货订单联机数据库联机数据库支票支票输入输入发发货货第四节：观念重构与组织重构一、观念重构它主要涉及到以下的工作内容：（一）组建企业最高领导支持和负责的BPR项目团队（二）前期的宣传准备工作（三）企业文化改革（四）设置合理目标1、项目团队的构成领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监领导者领导者再造总监再造总监指导委员会（各部指导委员会（各部室负责人）室负责人）再造小组再造小组流程负责人流程负责人再造小组再造小组流程负责人流程负责人再造小组再造小组五者的关系五者的关系流程负责人流程负责人2、组建再造团队，应注意的三个问题：第一：团队的组成方面第二：团队队员的选择标准第三：团队的规模方面前期必须做好的工作：第一：制造并保持企业员工对现状的不满，树立危机意识；第二：树立未来的愿景；第三：加强沟通；第四：开展各种有针对性的培训活动；再造目标的设定该从企业利益密切相关的四个方面考虑：BPR目标目标企业员工的目标企业员工的目标消费者的目标消费者的目标股东的目标股东的目标供应商的目标供应商的目标二、组织重构二、组织重构第一：流程管理模式的本质和特点第一：流程管理模式的本质和特点 一、流程管理模式的本质 流程管理是强调以业务流程为管理对象，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。二、流程管理模式的五个特点 1、突出流程最重要特点 2、重建流程 3、注重过程效率 4、注重连续性 5、强调运用信息工具的重要性第二：流程管理模式下的组织结构设计第二：流程管理模式下的组织结构设计 一、组织结构设计的原则 1、集成化 2、并行原则 3、平化 4、职能部门还应存在 5、强调领导艺术 二、BPR下典型的组织结构第三：组织重构的步骤第三：组织重构的步骤一、评价企业的人力资源二、审评技术结构与技术能力三、设计新的组织形式四、定义新职位五、建立有效的激励机制六、指导和培训员工第五节.业务流程再造与信息技术的应用一.业务流程再造与信息技术的关系二.信息技术在业务流程再造中的应用三.信息技术在BPR应用中需注意的问题一.业务流程再造与信息技术的关系信息技术信息技术业务流程再造业务流程再造(BPR)信息技术支持企业BPR的实施BPR能充分发挥信息技术的效用(一)业务流程再造需要信息技术的支持信息技术内在的功能及对企业产生的影响再造的最终期望实现的目标曲线一曲线二再造方式的对比图(10.3)信息技术在业务流程再造中的重要作用六个方面(二)业务流程再造能充分发挥信息技术的效用低高革命性演进性局部应用内部集成业务流程重新设经营网路重新设计经营范围重新设计高二.信息技术在业务流程再造中的应用项目管理工具建模工具图形化仿真模型工具业务流程分析工具优化企业价值链上业务流程工具组织结构设计和人力资源分析工具系统开发工具三.信息技术在BPR应用中需注意的问题(一)防止单纯的自动化(二)改变演绎思维模式(三)信息交流平台应尽量操作简单第六节国有企业实施BPR的研究一.我国国有企业实施BPR的必要性二.从西方业务流程再造中吸取营养三.我国国有企业实施BRP的特殊性四.海尔成功实施业务流程再造的案 例分析一.我国国有企业实施BPR的必要性我国国有企业现状分析实施业务流程再造对我国国有企业的意义二.从西方业务流程再造中吸取营养依靠企业外部政府的大力支持专业咨询公司的参与企业内部健全的管理机制和制度健全的保障建立有效的激励机制三.我国国有企业实施BRP的特殊性企业流程再造是建立现代企业制度的必然要求适宜采用渐进式的流程再造方式国有企业实施BPR的范围”必须上沿和外扩”四.海尔成功实施业务流程再造的案例分析(一)海尔进行流程再造的动因(二)以市场链为纽带的业务流程再造的内涵(三)海尔业务流程再造的内容(四)信息技术的应用(一)海尔进行流程再造的动因企业外部环境的转变成为国际化大公司理想的鞭策规避“大企业病”的良方(二)以市场链为纽带的业务流程再造的内涵海尔提出的“市场链”主要是指把市场中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系,由原来的单纯行政机制转变成买卖关系、服务关系和契约关系.以市场链为纽带的与物流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成,以索酬索赔和跳闸为手段,以流程再造为核心,以追求顾客满意度最大化为目标,以“订单”为凭据,重新整合管理资源与资源市场,在OEC管理平台基础上形成每一个人的流程的管理运营模式.(三)海尔业务流程再造的内容观念再造组织结构再造流程再造首先整合内部流程其次整合外部流程业务流程创新业务流程再造应用业务流程再造原因内涵内因外因定义原则类型根本性、彻底性、显著性、流程必要性内容过程流程结构组织结构的重构观念的重构信息技术的应用业务流程与信息技术关系应用七个工具我国国有企业实施BPR的研究此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！