第四章战略定位分析.ppt

第四章第四章 战略定位分析战略定位分析教师：韩志丽教师：韩志丽学习目的与要求学习目的与要求通过本章的教学，使学生重点掌握企业进行通过本章的教学，使学生重点掌握企业进行通过本章的教学，使学生重点掌握企业进行通过本章的教学，使学生重点掌握企业进行战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争战战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争战战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争战战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争战略的类别和内容。略的类别和内容。略的类别和内容。略的类别和内容。上海立信会计学院上海立信会计学院学习重点和难点学习重点和难点SWOTSWOT分析法分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法产品生命周期分析法产品生命周期分析法竞争战略的类别竞争战略的类别上海立信会计学院上海立信会计学院一、战略定位分析一、战略定位分析u战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。以抗衡竞争对手的方法。u战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。上海立信会计学院上海立信会计学院企业进行战略定位分析的基本方法包括：企业进行战略定位分析的基本方法包括：SWOT分析法分析法 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法 产品生命周期分析法产品生命周期分析法上海立信会计学院上海立信会计学院v20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。vSWOT分析企业的优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。二、二、SWOTSWOT分析法分析法二、二、SWOTSWOT分析法分析法SWOT分分 析析 即即 分分 析析 识识 别别 企企 业业 内内 部部 的的 优优 势势（Strengths）和和劣劣势势（Weaknesses），分分析析识识别别企企 业业 外外 部部 的的 机机 遇遇（Opportunities）和和 威威 胁胁（Threats）。这这种种分分析析方方法法是是关关于于整整个个内内部部环环境境和和外部环境的综合分析方法。外部环境的综合分析方法。正正确确进进行行战战略略定定位位，首首先先要要对对企企业业的的自自身身条条件件和和外外部部的的经经营营环环境境进进行行分分析析。企企业业可可以以通通过过SWOTSWOT分分析析法法识识别别和和找找出出关关键键成成功功因因素素，从从而而确确定定企企业业所所采采用用的的竞竞争争战略。战略。上海立信会计学院上海立信会计学院识别优势和劣势应从企业的内部入手。识别优势和劣势应从企业的内部入手。优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和资优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和资源。源。劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术和劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术和能力。能力。企业特有的技术和能力被称为核心能力（企业特有的技术和能力被称为核心能力（Core Core CompetenciesCompetencies）（一）企业内部的优势和劣势（一）企业内部的优势和劣势上海立信会计学院上海立信会计学院一般认为企业核心能力包括一下特点：一般认为企业核心能力包括一下特点：企业独特的竞争优势企业独特的竞争优势 体现在一系列的产品上体现在一系列的产品上 是其他企业难以模仿的能力是其他企业难以模仿的能力（一）企业内部的优势和劣势（一）企业内部的优势和劣势上海立信会计学院上海立信会计学院内部环境的分析内容内部环境的分析内容财务状况财务状况产品线及竞争地位产品线及竞争地位生产设备状况生产设备状况市场营销能力市场营销能力研究与开发能力研究与开发能力上海立信会计学院上海立信会计学院识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。机会是企业所处环境中重要的有利形势。机会是企业所处环境中重要的有利形势。威胁是指企业环境中的不利形势威胁是指企业环境中的不利形势 。人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会 为企业带来有利或不利的条件。为企业带来有利或不利的条件。分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力均分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力均衡图进行。衡图进行。（二）企业外部的机会和威胁（二）企业外部的机会和威胁上海立信会计学院上海立信会计学院企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他他4种竞争力量种竞争力量客户、供应商、潜在进入者和客户、供应商、潜在进入者和替代产品替代产品 如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许多公司都能赢利多公司都能赢利。（二）企业外部的机会和威胁（二）企业外部的机会和威胁上海立信会计学院上海立信会计学院潜在进入者潜在进入者行业内的竞争者行业内的竞争者现有行业间的竞争现有行业间的竞争买方买方供应方供应方替代品替代品新进入者的威胁新进入者的威胁买方计价还价买方计价还价的能力的能力供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁波特五种竞争力量均衡图波特五种竞争力量均衡图上海立信会计学院上海立信会计学院l.l.买方对行业内的影响买方对行业内的影响 （1 1）行业内企业的产品的差别化程度。）行业内企业的产品的差别化程度。（2 2）买方对价格的敏感程度。）买方对价格的敏感程度。（3 3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。）买方拥有行业内企业成本信息的程度。（4 4）买方行业与供应商行业的集中程度。）买方行业与供应商行业的集中程度。（5 5）买方的采购量的大小。）买方的采购量的大小。（6 6）买方的转换成本。）买方的转换成本。（7 7）购买者后向一体化的可能性。）购买者后向一体化的可能性。后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域也就是说，进入供应商的经营领域。上海立信会计学院上海立信会计学院 2 2供方对行业内企业影响供方对行业内企业影响 供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能力。力。上海立信会计学院上海立信会计学院 3 3替代品威胁替代品威胁 管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。上海立信会计学院上海立信会计学院4 4新加入者的威胁新加入者的威胁 行行业业内内企企业业携携捷捷足足先先登登之之利利可可以以对对入入侵侵者者形形成成一一定定的的进进入入屏屏障障，但但究究竟竟能能否否阻阻止止新新加加入入者者的的入入侵侵，还还要要取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括：取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括：（1 1）行业内企业的规模经济性。）行业内企业的规模经济性。（2 2）学习或经验效应。）学习或经验效应。（3 3）行行业业内内企企业业已已经经建建立立起起一一些些与与规规模模无无关关的的其其他他优优势。势。（4 4）产品差异。）产品差异。（5 5）资金需求。）资金需求。（6 6）顾客的转换成本。）顾客的转换成本。（7 7）进入分销渠道的难易程度。）进入分销渠道的难易程度。上海立信会计学院上海立信会计学院 5 5行业内企业的竞争行业内企业的竞争 （1 1）行行业业内内企企业业的的数数量量和和力力量量对对比比。当当企企业业数数量量很很少少而而规规模模都都很很大大时时，行行业业表表面面比比较较平平静静，竞竞争争潜潜流流在在深深处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。（2 2）行业内企业的差别化与转换成本。）行业内企业的差别化与转换成本。（3 3）在在许许多多传传统统行行业业，由由于于历历史史的的原原因因，沉沉淀淀了了各各自自的的行行业业游游戏戏规规则则，企企业业只只在在游游戏戏规规则则的的范范围围内内竞竞争争，很很少少越越雷雷池池而而动动。如如巧巧克克力力行行业业，你你可可以以改改变变包包装装的的大大小小，但但标标价价不不能能有有大大的的改改变变。而而在在计计算算机机、信信息息技技术术等等新新兴兴行行业业，则则没没有有这这么么多多规规矩矩，因因此此，竞竞争争就就更更激烈，位次变动也更频繁。激烈，位次变动也更频繁。（4 4）行行业业的的分分散散与与集集中中程程度度。分分散散行行业业竞竞争争较较弱弱，而而集集中中的的行行业业则则具具有有较较高高强强度度的的竞竞争争，尤尤其其是是在在由由分分散散向向集集中中的的过过渡渡时时期期。国国内内彩彩电电行行业业的的竞竞争争就就是是最最好好的例子。的例子。（5 5）投入与退出壁垒。）投入与退出壁垒。上海立信会计学院上海立信会计学院 五力竞争模型的缺陷五力竞争模型的缺陷v关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。具，而非可以实际操作的战略工具。v该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：v1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；实中是难于做到的；v2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；活的竞争关系；v3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。不断的开发和创新来增大容量。上海立信会计学院上海立信会计学院SWOT矩阵矩阵(SWOT_Matrix)v帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。战略。v考察关键外部与内部因素是建立考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。矩阵中最困难部分。v它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。上海立信会计学院上海立信会计学院机会机会(opportunity)优势优势(strength)威胁威胁(threat)弱弱 势势（weakness)1、扩张战略、扩张战略SO 2、分散战略、分散战略ST（其他市场寻找机会）（其他市场寻找机会）3、防御、防御 战略战略WO（发现并利用机会）（发现并利用机会）4、撤退战略、撤退战略WT上海立信会计学院上海立信会计学院建立建立SWOT矩阵的八个步骤：矩阵的八个步骤：1.1.列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部优势S S。2.2.列出公司的关键内部弱点列出公司的关键内部弱点W W。3.3.列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部机会O O。4.4.列出公司的关键外部威胁列出公司的关键外部威胁T T。5.5.将将S S与与O O相匹配并记录扩张相匹配并记录扩张SOSO战略。战略。6.6.将将W W与与O O相匹配并记录分散相匹配并记录分散STST战略。战略。7.7.将将S S与与T T相匹配并记录防御相匹配并记录防御WOWO战略。战略。8.8.将将W W与与T T相匹配并记录撤退相匹配并记录撤退WTWT战略。战略。上海立信会计学院上海立信会计学院上海立信会计学院上海立信会计学院上海立信会计学院上海立信会计学院SWOT优缺点v其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。的因素混同起来。v因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一种分析表单或分析结果的表述形式，即在对一般环境、产业种分析表单或分析结果的表述形式，即在对一般环境、产业环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上，以环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上，以SWOTSWOT表单表单的形式表述分析结果。的形式表述分析结果。上海立信会计学院上海立信会计学院三、波士顿矩阵分析法三、波士顿矩阵分析法采采用用SWOTSWOT分分析析法法可可以以对对企企业业发发展展方方向向有有一一个个初初步步的的思路，接下来还需进行相对市场份额的分析。思路，接下来还需进行相对市场份额的分析。相相对对市市场场份份额额是是反反映映企企业业与与竞竞争争对对手手实实力力对对比比的的一一个个重重要要指指标标，企企业业可可以以采采用用波波士士顿顿矩矩阵阵分分析析法法来来实实施施，该该矩矩阵阵又又称称产产品品组组合合矩矩阵阵。它它以以相相对对市市场场份份额额为横轴，以市场增长率为纵轴。为横轴，以市场增长率为纵轴。美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法.上海立信会计学院上海立信会计学院v市场增长率（本企业某年度产品销量本企业上市场增长率（本企业某年度产品销量本企业上年度产品销量）年度产品销量）/本企业上年度产品销量本企业上年度产品销量v这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。v相对市场份额本企业该产品的市场份额相对市场份额本企业该产品的市场份额/除本企业除本企业外该产品市场份额最大的企业的市场份额外该产品市场份额最大的企业的市场份额v市场占有率是决定企业产品结构的内在要素.v相对市场份额代表了企业的盈利水平和生成现金的相对市场份额代表了企业的盈利水平和生成现金的能力。能力。一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。上海立信会计学院上海立信会计学院市场增长率相对市场占有率高低高低野猫 cat(问号类产品)明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog波士顿波士顿(BCG)(BCG)矩阵矩阵上海立信会计学院上海立信会计学院v如果企业的产品处于野猫区域，称之为问题类产品，这类产如果企业的产品处于野猫区域，称之为问题类产品，这类产品是现金的消耗者，这类产品以品是现金的消耗者，这类产品以“创业创业”为使命，以迅速占为使命，以迅速占领市场为战略目标。领市场为战略目标。v其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成占有率，使之转变成“明星产品明星产品”；对其它将来有希望成为；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。智囊团或项目明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。智囊团或项目组织。组织。v如果企业的产品处于明星区域，称之为明星类产品，他们需如果企业的产品处于明星区域，称之为明星类产品，他们需要大量的现金投入，但其强有利的竞争地位可以自行产生所要大量的现金投入，但其强有利的竞争地位可以自行产生所需的现金，这类产品以需的现金，这类产品以“维持维持”为使命，积极扩大经济规模为使命，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式部形式.上海立信会计学院上海立信会计学院v如果企业的产品处于金牛区域，称之为金牛类产品，它是指如果企业的产品处于金牛区域，称之为金牛类产品，它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场的后盾。适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。营销型人物。v如果企业的产品处于瘦狗区域，称之为瘦狗类产品也称衰退如果企业的产品处于瘦狗区域，称之为瘦狗类产品也称衰退类产品。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负类产品。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。业部合并，统一管理。上海立信会计学院上海立信会计学院四、产品生命周期分析四、产品生命周期分析产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。段策略。上海立信会计学院上海立信会计学院 产品生命周期曲线产品生命周期曲线销销售售额额和和利利润润时间时间销售曲线销售曲线利润曲线利润曲线衰退期衰退期成熟期成熟期成长期成长期导入期导入期上海立信会计学院上海立信会计学院 产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。份额。产品生命周期战略产品生命周期战略上海立信会计学院上海立信会计学院v产品生命周期分析还是一项用于识别和显示产品整个生命周产品生命周期分析还是一项用于识别和显示产品整个生命周期成本的一种管理技术。期成本的一种管理技术。v与传统成本管理只关注生产环节不同，出于战略性的考虑，与传统成本管理只关注生产环节不同，出于战略性的考虑，成本管理人员应该管理整个生命周期的产品成本，包括研究成本管理人员应该管理整个生命周期的产品成本，包括研究开发成本、产品设计成本、生产成本、营销成本和服务成本。开发成本、产品设计成本、生产成本、营销成本和服务成本。v由于产品生命周期成本管理的重点是成本降低而不是成本控由于产品生命周期成本管理的重点是成本降低而不是成本控制，因此，成本降低战略应该明确地识别出那些在产品生命制，因此，成本降低战略应该明确地识别出那些在产品生命周期早期阶段采取的，能够在生产和销售阶段降低成本的措周期早期阶段采取的，能够在生产和销售阶段降低成本的措施，在产品的这个阶段强调作业管理很有意义。施，在产品的这个阶段强调作业管理很有意义。产品生命周期成本管理产品生命周期成本管理上海立信会计学院上海立信会计学院v竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。能够超出竞争对手。v迈克尔迈克尔 波特提出两种在某个产业超出竞争对手的波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和规模的企业、竞争战略：低成本和差异化，任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。v低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。生产和营销同类产品的能力。v差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。买者提供独特的或超级价值的能力。五、竞争战略五、竞争战略上海立信会计学院上海立信会计学院竞争范围竞争范围v波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围决定，即公司或事业部目标市场的宽度。决定，即公司或事业部目标市场的宽度。v在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及参与竞争的相关产业的部署。参与竞争的相关产业的部署。v公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。上海立信会计学院上海立信会计学院 成本领先成本领先 差异化差异化 成本集中成本集中 集中一点集中一点定定位位较较宽宽定定位位较较窄窄竞竞争争范范围围低成本低成本差异化差异化上海立信会计学院上海立信会计学院 竞争优势类型竞争优势类型 战战略略目目标标范范围围 价格比其他企业低价格比其他企业低 差异性被顾客认同差异性被顾客认同 成本优势战略成本优势战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。争优势的战略。价格价格集中集中 差别化差别化集中集中在特定市场建立价格在特定市场建立价格优势地位取胜的战略优势地位取胜的战略特定市场建立差别化特定市场建立差别化优势地位取胜的战略优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市以整个企业的广泛市场为目标，采取低价场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系不同的产品性能、系列、渠道、服务等被列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势顾客认同，形成优势 整整个个产产业业 特特定定部部分分 广广义义的的目目标标 狭狭义义的的目目标标上海立信会计学院上海立信会计学院成本领先战略成本领先战略v当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。反之，分别场时，就分别叫成本领先和差异化。反之，分别叫成本集中和差异集中。叫成本集中和差异集中。v成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。务、销售队伍、广告等方面成本最小化。”如如 沃沃尔玛、国美尔玛、国美上海立信会计学院上海立信会计学院投资低投资低价格策略价格策略借规模经济借规模经济降低价格降低价格保持收益保持收益和持续优势和持续优势维持市场维持市场占有率占有率成本成本领先领先战略的良性循环战略的良性循环上海立信会计学院上海立信会计学院 一种先发制人的战略一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能能够大规模化的生产技能 对工人严格监督对工人严格监督 低成本的分销系统低成本的分销系统 结构和责任分明的组织结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告严格的成本控制和经常、详细的控制报告总成总成本领本领先战先战略略 基本原则基本原则战略战略上海立信会计学院上海立信会计学院v1.控制成本驱动因素控制成本驱动因素v一旦企业已识别其价值链并判断出重要价值活动的成本驱动一旦企业已识别其价值链并判断出重要价值活动的成本驱动因素。企业就可以通过更好地控制这些成本驱动因素而获得因素。企业就可以通过更好地控制这些成本驱动因素而获得优势。优势。v采用成本领先战略的业务通常致力于提高效率采用成本领先战略的业务通常致力于提高效率,提高标准的、提高标准的、不加修饰的产品不加修饰的产品,它们通常非常庞大它们通常非常庞大,以实现生产和销售的规以实现生产和销售的规模经济。模经济。v2.重构价值链重构价值链v企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。企业可以采用有所不同、效竞争对手有显著差异的价值链。企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。获取成本优势的方法获取成本优势的方法上海立信会计学院上海立信会计学院v1.采用低成本战略后采用低成本战略后,应该使企业的利润率提高应该使企业的利润率提高,否则否则,低成低成 本供应商可能会由于过度的削价而使利润率非但没有提高反本供应商可能会由于过度的削价而使利润率非但没有提高反而降低。而降低。v2.应清醒地认识到成本优势的价值取决于它的持久性应清醒地认识到成本优势的价值取决于它的持久性,而成而成 本优势的持久性又取决于公司保持这种成本优势的方式和途本优势的持久性又取决于公司保持这种成本优势的方式和途径。应防止由于不重视采用能够保持专有的成本优势方式而径。应防止由于不重视采用能够保持专有的成本优势方式而被竞争对手被竞争对手模仿。模仿。v3 3.应防止由于企业太热衷于追求低成本而使企业的产品或应防止由于企业太热衷于追求低成本而使企业的产品或服服务缺乏特色。一些市场变动如购买者转向高质量、创造性的务缺乏特色。一些市场变动如购买者转向高质量、创造性的性能特色、更快的服务性能特色、更快的服务,以及其他一些差别性的特色以及其他一些差别性的特色,那么那么,热衷于追求低成本的企业会由于产品或服务太热衷于追求低成本的企业会由于产品或服务太“简洁简洁”或太或太“干瘪干瘪”而失去竞争优势而失去竞争优势。注意的问题注意的问题上海立信会计学院上海立信会计学院差异化战略差异化战略v差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。较独特的产品和服务。v差异领先战略是通过树立良好的品牌形象和优秀的客户服差异领先战略是通过树立良好的品牌形象和优秀的客户服务等方式来提供独特的且受到客户青睐的产品创造竞争优务等方式来提供独特的且受到客户青睐的产品创造竞争优势。势。v该战略的核心是追求与创造特色该战略的核心是追求与创造特色,是一种是一种“人无我独有人无我独有”的的战略。如迪斯尼，耐克，劳力士。战略。如迪斯尼，耐克，劳力士。上海立信会计学院上海立信会计学院 既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合悠久的传统或独特的业务组合 在在研研发发、产产品品开开发发和和市市场场营营销销部部门门之之间间的的密密切切协协作作 重重视视主主观观评评价价、创创新新精精神神，而而不不仅仅以以定定量量指指标标为为基础的激励制度基础的激励制度轻轻松松愉愉快快的的工工作作环环境境和和企企业业文文化化，吸吸引引高高技技能能人人才才 特色特色优势优势战略战略 基本原则基本原则战略战略上海立信会计学院上海立信会计学院v1.提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色用户特色;v2.提供能够提高购买者从产品中得到的性能提供能够提高购买者从产品中得到的性能;v3.提供能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度提供能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度;v4.通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。价值。v由于实行差异化由于实行差异化,容易引起顾客的兴趣容易引起顾客的兴趣,使顾客对价格的敏感使顾客对价格的敏感性下降性下降,激发顾客的购买欲望。激发顾客的购买欲望。差异化的途径差异化的途径上海立信会计学院上海立信会计学院 案例：案例：法拉利汽车法拉利汽车法拉利汽车公司由于产量极低法拉利汽车公司由于产量极低,成本自然无法与通用、成本自然无法与通用、福特、丰田等规模化大生产相抗衡福特、丰田等规模化大生产相抗衡,但法拉利走的是但法拉利走的是标新立异之路标新立异之路,着重车型的新颖、奇特、怪异着重车型的新颖、奇特、怪异,逐渐自逐渐自成一体成一体,代表流行时尚代表流行时尚,吸引世界各国富豪、显贵追求吸引世界各国富豪、显贵追求时髦的时尚。时髦的时尚。2011年概念车设计师年概念车设计师 Peter Simon设计的全新一代设计的全新一代法拉利法拉利ENZO的概念车曝光在世人面前的概念车曝光在世人面前 蝙蝠侠战车上海立信会计学院上海立信会计学院 差别化主题的类项差别化主题的类项一系列的特色一系列的特色微软视窗及办公软件微软视窗及办公软件物超所值物超所值麦当劳麦当劳名望名望劳力士劳力士高质量的制造高质量的制造本田、丰田本田、丰田技术领先技术领先因特尔因特尔上海立信会计学院上海立信会计学院v1.实行差异领先战略后价格要能为顾客所接受实行差异领先战略后价格要能为顾客所接受,否则会由于产否则会由于产品的价格相对于竞争对手的产品来说太高使购买者转向低价品的价格相对于竞争对手的产品来说太高使购买者转向低价格的竞争对手格的竞争对手,从而陷人从而陷人“差异陷阱差异陷阱”;v2.重视向购买者暗示或宣传差别化的价值重视向购买者暗示或宣传差别化的价值,而不能仅仅靠内而不能仅仅靠内 在产品属性来获得差别化在产品属性来获得差别化;v3.实行差异领先战略带来的溢价要超过相应的额外成本实行差异领先战略带来的溢价要超过相应的额外成本,否否 则则,就不能获得超额利润就不能获得超额利润,缺乏竞争优势。缺乏竞争优势。注意的问题注意的问题上海立信会计学院上海立信会计学院目标集聚战略目标集聚战略v目标聚集战略是采取适当的突破点目标聚集战略是采取适当的突破点,从成本上或差异化上领从成本上或差异化上领先于他人。目标聚集战略同成本领先战略和差异领先战略先于他人。目标聚集战略同成本领先战略和差异领先战略的不同之处在于前者的注意力集中于整个市场的一个狭窄的不同之处在于前者的注意力集中于整个市场的一个狭窄的部分。从本质上说的部分。从本质上说,聚集战略不是一项别的什么战略聚集战略不是一项别的什么战略,只只是成本领先和差异领先战略的局部实施。是成本领先和差异领先战略的局部实施。v其的最大特点是其的最大特点是:不追求大市场的小份额不追求大市场的小份额,而是追求小市场而是追求小市场的大份额。的大份额。v成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。二锅头，大宝。只服务于这一市场空隙。二锅头，大宝。v集中一点就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场集中一点就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。古老胶木唱片，儿童尿布。采用差异化战略。古老胶木唱片，儿童尿布。上海立信会计学院上海立信会计学院 一种具有自我约束能力的战略一种具有自我约束能力的战略 公公司司的的实实力力不不足足以以其其在在产产业业内内更更广广范范围围内内竞竞争争 公公司司能能够够以以更更高高的的效效率率、更更好好的的效效果果为为某某一一狭狭窄窄的的战战略略对对象象服服务务，从从而而超超过过在在更更广广阔阔范范围围内竞争对手内竞争对手 针针对对成成本本或或特特色色不不同同目目标标，相相应应地地对对上上述述原原则组合则组合目标目标集聚集聚战略战略基本原则基本原则战略战略上海立信会计学院上海立信会计学院v1.竞争对手可能会寻找可与采取目标聚集战略企业匹敌的有竞争对手可能会寻找可与采取目标聚集战略企业匹敌的有效途径来服务于目标小市效途径来服务于目标小市场场;v2.小市场上的购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所小市场上的购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性喜好的属性;v3.长期目标聚集战略的企业所聚集的细分市场非常具有吸引长期目标聚集战略的企业所聚集的细分市场非常具有吸引力力,以至于各个竞争厂商蜂拥而以至于各个竞争厂商蜂拥而入入,瓜分细分市场的利润。瓜分细分市场的利润。注意的问题注意的问题上海立信会计学院上海立信会计学院 案例：案例：雅马哈摩托车雅马哈摩托车早在早在20世纪世纪60年代初年代初,本田就凭借其雄厚的实力本田就凭借其雄厚的实力,树立起摩托车生产行业的树立起摩托车生产行业的领导品牌形象领导品牌形象,与本田公司争夺摩托车生产的竞争对手至少有与本田公司争夺摩托车生产的竞争对手至少有50多个多个,雅马雅马哈公司就是其中的一家。到