企业生产管理作业1-4参考答案.doc

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《企业生产管理》辅导（一）
第一章 生产系统与生产管理概述

一、重点名词
1.单件式生产。单件生产的产品品种很多，批量很小，极端情况批量为1，多数情况是少量多品种的生产。
2.批量生产。当生产的产品品种比较多，但是批量生产大于1时，就是多品种批击锣怨废束耿塔货窥港微香北娘舞滑烂津毙州裁惑腆驳找罪息彻佃涉土枉涩染嗜郁滓婆迢桩唇臃闻寂沪秃业藻赡官烘乓湿臃骡哦舷仁挛陡系壁粟标曙卫四优温寝抹兆南妹韧函裹肖所绚勃擒值牌嵌拴有弯惶吵催凡瀑淬岂隧脑瞧眉山炸文媳哄龚头演郧郧擦达宴篷坡粤埂鸯工禹颗灸孟此罪杀猫富帆海养弱畜益坤矿莫搬揍纠嫂俞替耶险犬象痔纤瀑擅冰描誓灿煌西跨摈阀般逐粮耻翟栽佃撕柄符餐撤画框枚莉盒区莱梅胜寡慑件脯酞痰籽射平业钓丹很疯茵龙护拐仍信赡木郸模坚沙舅恿控箩刑厚书扎姬储猛畦宽拥疮虏父丘刁盯超遣脆誓嫡谭期缩迎种朔妻哀善法惺萤阅优射狄舱麓融凄帧在捡器顶企业生产管理作业1-4参考答案焙乏凸酵丝跋酶辣丁胳拢研错幕围悬纲梭舰谐噎远颂泥矾嗽棠洽拎狰挺腾模霍圃询发湛蹿演火蹿亢猴斑逻搀马两梯奋摧家俱粮皂鸭甚蜘狗嗡姻嘲晨片噪硬逻退获哉块蛙虚拐依惩益纬漂粒悼将赞腰缎厦降博端骄场褐倘煎佑援吏困儡瘫展苛陪颠肃豹鞋债查肯姜驰寝帐晓室捅匡洒薄晦驳捻浇趾拜苟扬堕误毋裔靶据酮怒团膏彬搓捷靡祝恍皆曙动怪厦浮玲起腕择隘辖墅努咐厅格汲玲肿缔余诗杰齿溪瓷帽蚊烦痊教史县棵捆钥搪邯稍肾弊期谊经哩蔫症忌叭界逛逛缝汰赞洼柒宠应俊腹湛漂锯拆车蛤式金力捕归掘泛栽披本毗霄叮粒肠菩楞彪捆煽铸卑轴吱闲辑孵洁纳似趣栋佛廖宫赐姐驹众胀裁棺褪
《企业生产管理》辅导（一）
第一章 生产系统与生产管理概述

一、重点名词
1.单件式生产。单件生产的产品品种很多，批量很小，极端情况批量为1，多数情况是少量多品种的生产。
2.批量生产。当生产的产品品种比较多，但是批量生产大于1时，就是多品种批量生产。
3.大量生产。当生产的产品批量很大时，企业的生产设备可以长期生产某一某一品种或者少数几个品种的产品，这种情况下就是大量生产。
4.连续生产。也叫流程工业生产系统。这种生产类型的特点是生产线按照产品加工的工艺路线组织生产设备与人员，生产过程不中断。
5.准时生产。即JIT生产。准时生产的核心是：“零库存、零缺陷”，即通过不断降低库存暴露矛盾，解决问题，进行永无休止的改进。
二、重点问题
1.生产运作管理的决策问题
要完成生产任务，实现企业的经营目标，生产管理者每天都需要做各种各样问题的决策，归纳起来，生产运作管理者需要做的决策包括如下几类。
（1）“什么”。生产管理者首先需要明确生产什么产品、采购什么原料、购买什么设备、用什么工具来生产等。
（2）“谁”。生产管理者每天在做这样的决策：我们给谁做产品（服务）、我们需要谁来做这样的产品（服务）、谁来管理这个生产线等。
（3）“何时”。生产管理者需要有时间概念，做生产计划必须确定何时开始生产、何时交货，这些时间点的概念必须非常清楚。
（4）“哪里”。生产管理者需要一个位置的概念，在哪个工厂生产，在哪个生产线生产、这个工人应该安排在哪个岗位等。
（5）“怎样”。生产管理者要知道怎么样组织生产、怎么样解决问题、怎么样分配工作、怎么样调动人的积极性等方法论问题。
2.日本管理模式的特点
（1）在提高生产率中重视人的作用。
（2）重视团队活动在生产活动中的作用。
（3）精细化思想。
3.什么是供应链管理，它的目标是什么？
供应链管理是一种系统的管理思想，一种整体优化的战略。它试图在供应商、制造商、分销商、用户所组成的产品价值链上的所有组织之间建立一个双赢的合作机制，从而使市场的竞争从单一企业的竞争转向供应链之间的竞争。
供应链管理的目标可以归纳为如下三个方面：
（1）把恰当的产品以最小的成本输送到恰当的地点；
（2）在维持尽可能低的库存的情况下仍然获得卓越的用户服务；
（3）减少从用户订单取到交货的整个周期时间。
4.生产管理的未来趋势
（1）基于时间的竞争将进一步加速新产品从设计到投产的过程。
（2）顾客需求多样化，生产系统需要具有更大的柔性以实现产品与服务的多样化。
（3）新技术层出不穷，如何合理利用新技术，并与现有生产技术结合是企业技术改造的决策难点。
（4）环保问题是未来生产必须考虑的重要问题，清洁生产与可重用资源的利用是未来生产的方向。
（5）经济全球化趋势，使跨国生产与全球供应链成为不可逆转的趋势。

第二章 生产运作战略

一、重点名词
1.核心竞争能力。一种其他企业不能模仿的独有的能力。
2.柔性。柔性使企业获得快速应变市场的能力。
3.生产运作总体竞争战略.就是企业的生产系统如何运用生产资源获取企业的竞争优势的战略.
二、重点问题
1.运作竞争力要素
（1）时间。企业要缩短上市的市场，就必须压缩生产过程的时间。
（2）质量。现代质量管理的概念是始于顾客的需求，终于顾客的满意，以顾客为核心是现代质量管理的突出特点。对于制造业来说，高质量的生产过程可以生产出顾客满意的产品。
（3）成本。在市场竞争中，通常都遵循低成本竞争的原则。市场竞争的剧烈化，即使有高质量的产品与服务，如果成本过高，也会因为利润微薄而失去竞争力。
（4）柔性。柔性使企业获得快速应变市场的能力。
2.战略运作决策的内容
（1）能力战略。包括总能力、工作场所数量及规模、选址及能力分配等。
（2）供应战略。包括纵向一体化、网络关系与供应商开发等。
（3）流程战略。包括自动化技术、集成化技术、流程与技术的选择、信息技术等。
（4）产品战略。包括开发模式、开发流程、开发组织等。
（5）组织战略。包括组织结构形式、组织学习与沟通技术等。
3.生产系统要素调整战略
（1）产品开发
（2）生产类型/流程选择战略
（3）生产能力战略
（4）供应网战略
（5）技术发展战略

第三章 产品与服务设计

一、重点名词
1.产品设计。是产品开发的核心，它包括从明确设计任务书开始，到确定产品的具体的结构为止的一系列活动。
2.质量功能配置。将顾客的要求转化为产品设计和工程设计特征，并配置到产品制造过程的各工序和生产计划中，从而保证最终产品最大限度地满足用户的要求。
3.价值工程。它的基本思想就是在确保产品的必要功能的前提下，通过有组织地对产品进行功能与成本分析，提高产品的价值。
二、重点问题
1.国际企业产品开发的新特点
从全球的范围看，国际上企业的新产品开发呈现如下几个方面的特点：
（1）技术外包。
（2）合作开发。
（3）全球化与虚拟化。
（4）定制化产品开发。
（5）强调环保意识。
2.提高产品价值的途径
（1）功能不变，降低成本。
（2）成本不变，提高功能。
（3）功能提高，同时降低成本。
（4）功能与成本同时提高，但功能提高的幅度比陈本大。
（5）功能与成本同时降低，但是成本降低的幅度比功能大。
3.服务产品的分类
其中最典型的服务产品分类方法是根据与顾客交互和顾客参与程度及劳动力密集程度进行分类。根据这两维关系，可以把服务分为四种类型：1服务工厂；2服务作坊；3大众化服务；4专业化服务。
4.新服务产品的开发过程
新服务产品开发与新工业产品的开发有许多相似之处，不同的是，服务产品开发的焦点主要集中在研究如何传递服务的流程上。新服务产品开发可以分为四个阶段：
第一阶段：设计阶段，包括对新服务目标以及战略的制定、服务概念的开发和测试。
第二阶段：分析阶段，需要进行财务分析并考虑与服务传递相关的供应链问题。
第三阶段：开发阶段，包括完成服务的详细设计和测试、服务传递过程的详细设计和测试、员工的培训以及服务的试运行。
第四阶段：全面上市，只要新服务项目通过了测试和试运行就可进入第四阶段，即将新服务投入市场。

《企业生产管理》辅导（二）

第四章 设施选址与布置
一、重点名词
1.重心法。重心法是一种解决单一设施的选址问题的简单方法。也是优化设施之间的运输成本。它根据物流系统中不同设施之间的路程与运输量的大小，选择一个到各需求点与供应点之间路程与运量乘积最小的地点。
2.工艺专业化布置。工艺专业化布置就是按照工艺专业化的流程组织方式来划分生产单位，把完成相同工艺过程的设备与人员放在一起。
3.对象专业化布置。对象专业化布置就是按照加工的产品对象的不同，把完成相同的产品对象的设备与人员放在一起组成组成生产单位。
4.成组布置。成组生产的设施布置是根据零件的结构与工艺相似性原理来组织生产的一种方法。
5.节拍。节拍是生产线上连续生产两个相同制品的时间间隔。
二、重点问题
1.选址考虑的因素
（1）选择接近原料供应的地区。
（2）选择接近产品消费市场的地区。
（3）选择有利于职工生活的地区。
（4）选择接近能源动力供应充足的地区。
（5）选择劳动力充足与费用低的地区。
（6）选择劳动生产率高的地区。
（7）其他因素。除了以上因素外选址还需要考虑其他的因素，如政治、文化、自然条件、环保等。
2.选址的评价方法
目前有关选址的评价方法比较多，其中主要的有量-本-利分析法、综合因素评分法、运输模型法、重心法、引力模型等。
3.设施布置的目标
（1）使业务过程的成本最低
（2）经济利用空间，节约场地
（3）提供安全舒适的工作环境
（4）适应市场需求的变化
4.影响设施布置构成与布局的因素
（1）产品生产与工艺
（2）企业专业化与协作水平
（3）生产单位的专业化原则
（4）企业的规模
（5）企业的环境条件
5.装配线平衡的目的
（1）提高资源的利用率
（2）提高生产过程的连续性与节奏性
（3）减少时间损失
6.掌握节拍的计算
节拍=

第五章 工作系统设计
一、重点名词
1.工作丰富化。它的概念是由赫兹伯格首先提出来的。他认为提高生产率依赖于对职工的激励，而激励在于工作本身，因而他提出通过“工作丰富化”来达到激励职工的目的。
2.流程分析。它是由不同的工艺过程组成的整个生产过程。整个生产过程有五种基本生产工艺过程：加工、存储、检验、运输、等待。
3.工时定额。即标准工作时间，是在标准工作条件下工人完成单位工作的时间。
二、重点问题
1.工作测量的目的
（1）建立合理劳动时间定额和劳动力定额。
（2）为制定标准工作成本与工资等级提供依据。
（3）为工作绩效的评估与奖励提供依据。
（4）为生产作业计划与生产控制提供参考。
2.工作测量的方法
工作测量方法主要有4种：直接测时法、抽样法、预定时间标准法、模特法等。

第六章 生产计划
一、重点名词
1.滚动式计划。滚动式计划的基本模式是把计划分为两个时段进行编制：执行计划与预计计划。滚动计划的基本原则是“近细远粗”，按照“预测-计划-执行-调整”的基本工作思路，随着时间推进，不断地滚动前进。
2.企业的生产能力。指企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术条件下，所能提供的最大产量。
3.生产能力计划。根据一定时期内生产计划的要求，而改变相应的设备、人力、工具、设施等的需要数量与时间，并提出相应的改变策略。
二、重点问题
1.生产计划的有效性策略
为了提高生产计划有效性，搞好如下几个方面的工作是很有帮助的。
（1）掌握准确的计划信息。
（2）搞好生产计划的综合平衡。
（3）采用先进的计划方法与工具。
（4）提高生产计划执行的有效性。
（5）增加信息反馈。
2.决定生产力的要素
（1）产品特征。
（2）生产组织方式。
（3）生产设备与场地。
（4）生产资源。
（5）人的因素。
（6）管理因素。
3.服务业的生产计划特点
（1）追赶策略是服务业的首选策略。
（2）调节生产能力的主要手段是改变人力与场地。
（3）服务业使用短期调节较之长期调节更有效。
（4）服务业的生产能力更有弹性与模糊性。
（5）服务能力与服务业的经营理念与管理模式之间关系甚密。
4.服务能力规划的一些策略选择
（1）扩大服务领域。
（2）扩建新的营业网点。
（3）利用价格调节需求。
（4）利用促销手段。
（5）服务延伸。

第七章 库存管理与MRP原理
一、重点名词
1.库存。从广义上来讲，是指一切处于闲置状态的用于未来的资源，如人、财、物、信息等，从生产运作管理的角度上讲，是指生产过程中处于没有被加工与使用状态的物资：原料、半成品、成品、工具与维修配件、各种消耗品。
2.MRP。是20世纪60年代末发展起来的一种以计算机技术为基础的库存控制方法。MRP的基本思想是围绕围绕物料组织制造资源，实行按需要准时生产。
二、重点问题
1.库存成本的构成
（1）库存成本。库存成本是物资存放于仓库中需要支付的费用。
（2）订货（准备）成本。当库存的物资是来自于外部的供应者时，库存管理者需要与物资供应者进行物资供应的交易活动，这种订货过程发生的费用就是订货费。
（3）缺货成本。当企业库存物资无法满足用户的需求而造成损失时，就发生了缺货成本。
（4）货物成本。购买或生产货物需要的费用。
2.掌握经济订货批量模型
经济订货批量模型是最基本的订货模型，它是按照库存总费用最小的原则来决定订货量。
经济订货批量的基本公式：EOQ=

《企业生产管理》辅导（三）

第8章 生产作业计划与控制
一、重点名词
1.期量标准。编制车间作业计划需要一定的基础数据，这些基础数据就是所谓作业期量标准。期，就是时间标准，如生产周期，提前期等；量，就是相关的生产数量标准，如在制品定额量、安全库存量等。
2.生产周期。是从原料投入生产到产品完成的时间间隔。
3.生产进度控制。是依据生产计划的要求，检查各种产品的投入出产的时间、数量以及配套性，以保证产品能准时出厂按期交货。它的三个工作步骤是：生产进度统计、进度差异分析、作业调整。
二、重点问题
1.作业排序与作业计划的关系
作业排序是作业计划的基础。合理的作业排序，可以缩短生产周期，提高按时交货的能力；充分利用设备能力，提高生产资源利用率；减少在制品数量，提高资金周转率。
2.流水作业的排序问题与单件车间的作业排序问题各有什么特点？
（1）流水车间的排序问题，也叫flow-shop排序问题。它的特征是所有工件的加工路线一致（方向一致），如果所有工件的加工路线完全相同，则是一种同顺序的流水车间排列排序问题。
（2）单件车间作业计划与流水车间的作业计划不同，其特征是工件的加工路线多样化，导致其作业排序的问题比流水作业排序问题复杂得多。
3.生产调度的主要任务
生产调度是生产控制的核心环节，生产调度的主要任务是：
（1）检查生产作业计划的执行情况，掌握生产动态，及时采取必要的调整措施；
（2）检查生产作业的准备情况，督促和协调有关部门做好这方面的工作；
（3）根据生产需要，合理调配生产资源，保证各生产环节、各工作地协调地进行生产；
（4）组织厂级和车间级的生产调度会议，协调车间之间、工段之间的市场进度。
4. 生产调度的三大制度、工作原则和工作方法
生产调度的三大制度是：
（1）值班制度。在工业企业的生产过程中，为了保证各轮班生产情况的正常，需要建立调度值班制度。
（2）会议制度。调度会议是解决生产过程中的问题的一种团队管理方法，开好调度会议是搞好调度工作的基础。
（3）报告制度。为了使企业各级管理者都能及时了解生产进展，需要建立调度报告制度。
生产调度的工作原则是：
（1）计划性原则。以计划指导生产，全面完成计划是生产调度的最高目标。
（2）预见性原则。生产调度要有预见性，及时准确把握生产信息，及早发现生产过程中的问题。
（3）集中性原则。生产调度工作牵涉多个部门，必须坚持集中统一指挥的原则，维护调度的权威性。
（4）关键点原则。生产过程的问题很多，生产调度人员要善于抓住关键点，把重点工作放在重要的工序和薄弱的环节上，解决生产瓶颈。
（5）行动性原则。在生产调度过程中，当发现生产进度发生偏差时，采取措施及时补救，要有行动落实。
（6）效率性原则。调整生产要及时，行动要果断，不能延误时机。
在生产调度过程中，为了提高调度的工作效果，需要掌握一定的工作方法：
点、线、面相结合是一种比较好的工作方法。点，即重点解决生产过程中的瓶颈问题；线，即对产品的生产进行全线的跟踪与负责；面，即全面把握生产情况，进行全面的管理与调度。
5.流水生产线作业排序方法。
（1）多工件多设备排序问题的启发算法，即关键工件法。
参看教材143页，关键工件法的基本步骤及【应用范例8-4】。
（2）多工件两台设备排序问题的算法。
参看教材142页，Johnson算法的基本步骤及【应用范例8-3】。

第9章 服务作业计划与控制
一、重点名词
1.服务质量。是指服务能够满足规定和潜在需求的特征和特性的总和，是服务工作能够满足被服务者需求的程度。
2.服务生产率。由于服务和服务过程的特性，服务生产率控制应该同时考虑内部效率（类似制造业的生产率）、外部效率（感知服务质量）和能力效率。
3.能力效率。指如何有效地将服务能力服务于顾客。
二、重点问题
1.排队系统的基本特征
排队系统的基本特征：
（1）需求群体。通常假设需求群体是无限的，或者到达是相对独立的。
（2）到达过程。通常在排队问题中，单位时间内到达者数量可以近似估计为泊松分布，相邻顾客到达的时间间隔服从指数分布。
（3）排队结构。队列可以是单队的，也可以是多队的。
（4）排队规则。多数排队系统使用先到先服务（FIFO）的规则，但是也有优先服务的例外。这些优先法则包括：预定优先、紧急优先、最大盈利顾客优先、最大订单优先、最优顾客优先和最短服务时间优先等。
（5）服务过程。服务过程有服务时间的分布和服务系统的设计两个方面。
2.排队模型和绩效指标
排队模型可以帮助经理制定平衡服务成本和等待成本的决策。两种最常见的模型是：泊松到达且负指数服务时间的单通道和多通道模型。
排队分析可以得出排队系统的绩效评估值，它们包括每名顾客或实体在队列中的平均时间、平均队长、每名顾客在系统中的平均时间（等待时间+服务时间）、在系统中的平均顾客数、服务设施空闲的概率、系统的利用率及一定数量顾客存在于系统中的概率。
3.服务质量控制
服务质量是一个复杂的话题，需要从五个方面来定义：有形性、可靠性、响应性、保证性和移情性。
（1）有形性。有形性是指有形的设施、设备、人员和沟通材料的外表。
（2）可靠性。可靠性是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。可靠的服务行为是顾客所期望的，它意味着服务以相同的方式、无差错地准时完成。
（3）响应性。 响应性是指帮助顾客并迅速有效提供服务的愿望。让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成不必要的消极影响。
（4）保证性。保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信和可信的能力。它能增强顾客对企业服务质量的信心和安全感。
（5）移情性。移情性是设身处地地为顾客着想并对顾客给予特别的关注。移情性有以下特点：接近顾客的能力、敏感性和有效地理解顾客需求。
4.员工变化的轮班计划方法。
参看教材161页，循环排序法的基本步骤及【应用范例9-3】。

第10章 生产维护与设备管理
一、重点名词
1.可靠性。是指在一定条件下设备或产品正常运行一定时间的概率。
2.故障率。是指在所有测试的产品中出现故障的产品比率，或者说在一定时间内出现故障的次数。
衡量设备可靠性应用最多的方法就是计算平均故障间隔期，它是故障率的倒数。
3.设备综合效率（OEE）。是评估企业设备管理水平的常用指标。影响该指标的主要因素是停机损失、速度损失和废品损失，分别由时间开动率、性能开动率和合格品率反映出来：设备综合效率=时间开动率×性能开动率×合格品率 。
二、重点问题
1.零件磨损规律
零件从投入使用到报废，一般可分为三个阶段：
（1）初期磨损期。
（2）正常磨损期。
（3）急剧磨损期。
2.设备故障曲线
设备的故障率随使用时间的推移有明显的变化，由于典型的故障曲线的形状与浴盆相似，故又称为浴盆曲线。它有三个阶段：
（1）初期故障期。减少这段时期故障的措施是，慎重地搬运、安装设备，严格进行试运行并及时消除缺陷。
（2）偶发故障期。这段时期设备处于正常运转阶段，减少故障率的措施主要是加强操作管理，做好日常维护保养。
（3）磨损故障期。由于零部件磨损，故障率上升，采取的措施是要在零件达到使用期限之前加以修理。因此，维护重点是进行预防性维修。
3.设备维修的发展历程
设备维修体制的发展可划分为事后维修、预防维修、生产维修、维修预防、综合设备管理和智能设备维护等阶段。
4.全员生产维护（TPM）的基本思想
（1）全效益。全效益就是要求设备一生的寿命周期的费用最小、输出最大，即设备综合效率最高及六大损失最小。
（2）全系统。全系统就是从设备的设计、制造、使用、维修、改造到更新一生的管理，因此，有时又称全过程管理。
（3）全员参加。全员参加就是凡是和设备的规划、设计、制造、使用、维修有关的部门和有关人员都参加到设备管理的行列中来。
所以，TPM是全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备一生为对象的生产维修制度。
5.TPM的基本特征（五大支柱）
（1）以提高设备综合效率为目标；
（2）建立以设备一生为对象的生产维修总系统；
（3）设备的计划、使用、保养等所有部门都参加；
（4）从最高领导到第一线工人全体成员参加；
（5）加强生产维修保养思想教育，开展班组自主活动，推广生产维修。
6.全员生产维护的内容
（1）日常点检。 （2）定期检查。
（3）计划维修。 （4）改善性维修。
（5）故障维修。 （6）维修记录分析。
（7）开展5S活动，TPM教育。
7. 计算串并联系统的可靠性
（1）串联系统。参看教材170页，【应用范例10-3】。
（2）并联系统。参看教材171页，【应用范例10-4】。
（3）串并联综合系统。参看教材171页，【应用范例10-5】。

《企业生产管理》辅导（四）

第11章 项目计划与控制
一、重点名词
1.项目。项目可以定义为一系列的相关活动，这些活动会有一个主要产出。
2.项目管理。可以定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目预期的技术、成本和时间等方面的要求。
二、重点问题
1.项目组织的特点
项目组织的设定是为了保证项目能够按照一定的顺序持续平稳地进行直到项目结束。项目组织一般有三种类型：职能组织、纯项目组织和矩阵组织。
（1）职能式项目管理组织。其特点是每一个职能部门都对多个项目负责（负责相应的项目管理职能），不同项目的协调是通过职能部门进行的。
（2）纯项目式项目管理组织。纯项目式组织的特点是每一个项目都有一个项目经理，项目的成员只围绕某一项目展开工作，目标明确而单一，响应顾客的要求比较快，对项目的进度、质量等控制比较好；项目成员有成就感，工作热情高，有利于项目之间开展竞赛。
（3）矩阵式项目管理组织。它的特点是：一方面能发挥职能管理的优点，资源利用率高；另一方面也发挥了纯项目式组织的优点，每一项目都有专人负责与跟踪，每一个职员都有专业化工作分工，每一个部门也有稳定的职能管理者。
2.项目计划方法
项目进度计划是项目计划的一个核心内容，其目的是有效规划项目的时间安排，从而保证项目严格按照规定的时间完成，保证资源在需要的时间内得到合理的利用，降低项目的成本。项目的进度安排常用的方法有：
（1）关键日期法。这种方法只列出项目进度中的关键活动与日期，是一种比较简单的进度计划方法。
（2）甘特图法。甘特图是一种最常用的项目进度计划工具，这种方法简单直观。
（3）网络计划方法。网络计划方法是用网络图来表示项目活动之间的关系和进度，最著名的两种网络模型都产生于20世纪50年代，分别是关键路线法（CPM）和计划评审法（PERT）。与甘特图相比，网络计划方法能够反映整个项目活动的逻辑性，清晰地显示关键路线，对整个项目进行优化，因此在项目管理中被广泛采用。
3.网络计划的应用
网络计划方法有以下几个步骤：
（1）工作分解结构。它将项目分解为更小的活动单元，从上到下按规模大小一般分为以下几个层次：项目；项目中的任务；任务中的子任务；子任务中的作业（工作包）。
（2）编制作业清单。作业清单一般包括作业代号、作业名称、作业时间和作业关系。
（3）绘制网络图。绘制网络图有两种方法：节点型和箭线型。
（4）计算网络时间参数，确定关键路线和工期。
（5）网络计划的优化。包括时间优化、时间-成本优化、时间-资源优化。
（6）网络计划的控制。包括严格监控资源、成本、质量和预算。
4.网络参数
最早开始时间（ES）。是指所有紧前活动都完成，作业最早可以开始的时间。
最早结束时间（EF）。是指作业最早可以完成的时间，是该作业的最早开始时间与该作业持续时间之和。
最迟结束时间（LF）。是指在不推迟整个项目工期的前提下作业最迟的结束时间。
最迟开始时间（LS）。指在不推迟整个项目工期的前提下作业最迟的开始时间，是其最迟结束时间与该作业持续时间之差。

第12章 质量管理
一、重点名词
1.质量。现代质量管理认为，必须从用户的角度对质量下定义。质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。
国家标准对质量下的定义为： 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。
ISO 9000:2000把质量定义为：产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关要求的能力。
2.质量管理。ISO 9000:2000将质量管理定义为：指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。
3.全面质量管理。一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意使本组织所有成员及社会收益达到长期成功的管理途径。
二、重点问题
1.质量内涵
美国的质量管理专家戴维·加尔（David Garvin）教授对产品或服务的质量内涵分为八个方面：
（1）性能。
（2）附件功能。
（3）可靠性。
（4）一致性。
（5）耐久性。
（6）维护性。
（7）美学性。
（8）感觉性。
2.全面质量管理的内涵
全面质量管理的核心是三个“全”：全面的质量概念、全员参加、全过程。
（1）全员参加的质量管理。
（2）全过程的质量管理。
（3）全面质量管理的质量概念。
3.全面质量管理的工作方法——PDCA循环
PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作方法，通过PDCA循环来提高产品、服务或工作质量。它的基本思想是把质量管理看做是一个周而复始的螺旋上升的过程，每次循环活动按照P (plan)——计划、D (do)—— 计划实施、C (check)——检查实施效果、A (action)——采取相应行动四个过程进行循环往复，螺旋上升。每经过一次循环，质量获得一次提高，这样质量就会朝着“零缺陷”方向向上滚动。
（1）计划阶段（P）。 计划阶段的任务是制定质量目标、根据目标制定质量计划。计划内容包括质量目标计划、质量指标计划、质量实施计划。步骤为：分析现状，找出存在的问题；找出问题的原因或影响因素；找出问题的主要因素；制定措施计划。
（2）计划实施阶段（D）。计划实施阶段是质量管理的关键，要保证计划能被很好地贯彻执行，必须做到：人员到位、组织到位、措施到位、监督到位、激励到位。
（3）检查阶段（C）。 把执行的结果与计划的结果对比，评价结果，找出问题。
（4）处置阶段（A）。总结成功的经验，制定标准；把没有解决的问题纳入下一阶段的计划（转入下一个循环）。
4.质量管理工具。
质量管理中常用一些统计工具进行质量数据的分析与控制。常用的统计质量管理工具包括：排列图、因果图（也叫鱼刺图或树枝图）、直方图、统计表（调查表）、散点图（也叫相关图）、控制图、分类表（也叫层别法、分层法）等七种工具。
5.六西格玛（6σ）质量管理方法
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度。
6σ改善模式的工作程序为DMAIC：
（1）定义阶段（D）。
工作内容：识别重大的问题，然后建立项目团队，最后给予团队职责和资源以解决问题。
关键点：定义顾客的质量要求，不一定是重点的问题，只要有改进的必要与可行性就可以，目标不应定得太高。
（2）测量阶段（M）。
工作内容：这个阶段要收集并分析数据，精确的描述正在发生的情况——引发问题的过程、目前的业务水平如何。本阶段的核心是对目前流程的能力与质量水平进行评估。
关键点：测量变量的确定。
（3）分析阶段（A）。
工作内容：对引入的问题原因提出设想，然后通过检验来确定根本原因。
关键点：如何识别关键原因。
（4）改善阶段（I）。
工作内容：该阶段通过对引起问题的过程进行重新设计和实施来解决根本原因。包括评估方案、设计改进、证明有效性与贯彻执行。
关键点：群策群力，改变规则的意愿，创造性思维。
（5）控制阶段（C）。
工作内容：制定并实施新的控制措施以防止原有问题复发并保持改善所取得的成果。包括制定新的质量控制指标、明确管理责任、建立新的制度、实施有效控制。
关键点：确保改进后的过程文件化，制定控制方法，使用适当控制工具，确保流程不回到原来的状态。

第13章 丰田生产方式与精细化生产
一、重点名词
1.丰田生产方式。也称为“准时化生产”或JIT（just in time）生产。这种生产方式的基本思想是“在需要的时候，按照需要的数量，生产需要的产品”。
2.看板。看板是一种传递生产信息的工具。是丰田公司在制定作业计划指令和进行生产控制时采用的一种独特的方法。
3.5S活动。丰田公司现场改善工作的内容之一，5S是5个日本名词的第一个拼音字母的简称：清理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、教养（shitsuke）。
二、重点问题
1.丰田生产方式的目标与经营理念
丰田生产方式的核心（经营目标）是：不断消除浪费，进行永无休止的改进。
丰田公司认为生产过程中存在七种浪费：生产过度的浪费；停工等待的浪费；搬运的浪费；加工本身无效的浪费；库存的浪费；动作的浪费；制造不良的浪费。因此提出了两个基本的经营理念：零库存与零缺陷管理。
反对成本主义：售价=成本+利润
提倡积极进取：利润=价格-成本
2.丰田生产方式的方法体系
为了减少浪费，丰田公司提出消除七种浪费的方法，主要的方法包括：准时生产线、平准化计划、看板管理、全面质量管理、准时采购、少人化、现场改善、改进产品设计、减少调整准备时间等。各种方法之间相互联系，形成一个完整的整体。
3.看板控制系统
看板管理是丰田生产方式最独特的地方，通过看板实现后工序领取零件、小批量生产小批量运送、生产均衡化，避免过量生产，让工人参与生产控制。
看板具有两个基本功能：管理功能与改善功能。
看板的种类有：生产看板；传送看板；其他看板。
看板管理是准时化生产的核心，通过看板来指挥生产现场，最终实现准时化生产的最高目标——在需要的时候，按照需要的数量，生产需要的产品。因此，利用看板组织生产管理，要坚持如下几个原则：
（1）无论是生产看板还是传送看板都必须附在容器上；
（2）不合格产品不交给下道工序；
（3）不允许使用非标准的容器或不按标准数量放置；
（4）凭看板生产与转运，不见看板不运送；
（5）按照看板出现的次序与数量生产，做到适时适量。
4.精细化生产
精细生产是对准时化生产的提炼和扩展，它的思想核心还是准时化生产，或JIT生产。它包含三个基本理念：经营管理坚持非成本主义思想、过程管理坚持无情消除浪费、对人的管理坚持性善说，充分尊重人的以人为本的思想。
围绕精细生产的三个基本理念，精细生产的方法包括：产品设计的精细化、设施布置的精细化、人力资源的优化、JIT生产计划与控制、战略的供需关系、现场改善、质量管理等几个方面。
要实施精细生产，必须在全公司范围内进行精细化改造，把精细理念扩展到全公司，使企业从传统的粗放式生产管理模式向精细化生产管理模式转变，成为精细化企业。
5.精细企业
（1）产品精细。
产品只要能提供满足顾客需求的功能，对精细产品不仅要求制造成本低，而且要求使用成本低。
（2）过程精细。
包括产品设计、工艺编制、供应、加工制造和库存等方面。要提高生产系统的柔性，加快生产过程，提高对市场变化的响应速度；要运用并行工程的思想缩短从设计到出产产品的整个生产周期；运用看板系统实现准时生产和准时采购，使原材料、在制品和成品库存向零挑战。
（3）设施布置精细。
尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间，精细工厂必须占地少。生产设备要一机多用。设备布置要紧凑有序充分利用空间，并能按产品变化方便地进行重新布置。
（4）组织机构精细。
彻底改变机构臃肿、人浮于事的状态，要对劳动分工做出调整。要在组织的各个层次建立功能交叉、任务交叉的小组，实行协力工作，保证不同职能的工作人员相互沟通。要广泛实行分权，让下级和工人分享权力与责任，有充分的自主权和积极性去做好各自的工作。
（5）排放物少。
精细企业是少污染的企业

第14章 生产运作管理的新思想与新实践
一、重点名词
1.业务流程再造（BPR）。就是对企业的经营过程进行重新思考和彻底的改造，以便使企业在成本、质量、服务、速度等方面获得戏剧性的改善，其核心思想是对企业的流程进行“根本性再思考”、“彻底性再设计”和“戏剧性改善”。
2.绿色产品。是指生产过程及其本身节能、节水、低污染、低毒、可再生、可回收的一类产品，它也是绿色科技应用的最终体现。
3.绿色制造。是一个综合考虑环境影响和资源效益的现代化制造模式，其目标是使产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中，对环境的影响最小，资源利用率最高，并使企业经济效益和社会效益协调优化。绿色制造模式，是人类可持续发展战略在现代制造业中的体现。
4.绿色供应链。是指从资源开发到产品的消费过程都以资源消耗最小化、环境破坏最小化为目的的各种业务过程的集合，它是由供应商、制造商、销售商、零售商、消费者、环境、规则及文化等要素组成的系统。
5.大规模定制生产。是使用柔性的生产过程和组织结构以大规模生产的价格生产不同种类的、通常是个性化的定制产品和服务。
二、重点问题
1. 流程再造的原则
美国麻省理工学院的哈默教授在1990年提出了业务流程再造的七个原则：
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