质量管理工具NEWQC--TOOL.ppt

New QC 7 Tool2目 录 1.引言（事例说明）引言（事例说明）2.新新QC 7的基本概念的基本概念 3.新新QC 7 TOOL 5.练习练习 4.脑力激荡法脑力激荡法3QC 7 TOOL 整理检查单（Check Sheet）记录检查单检查检查单分层（Stratification）排列图（Pareto）C-E Diagram（特性要因图）散布图（Scatter Diagram）直方图（Histogram）管制图（Control Chart）计数型管制图计量型管制图X Bar RX Bar SI-MRP ChartNP ChartC ChartU Chart引 言4改善计划作成要求相关部门开说明会不参加会议通报部门领导领导不协助?均参加会议改善计划说明不认同改善方案认同改善方案要求说明原因满意对应问题回答 不满意?对应疑问回答发表其它疑问 不满意满意改善TEAM成立?引 言5引 言 品管新七大手法，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。61.1 新的QC 7 TOOL关联图把现象和问题有关系的各种因素串联起来！系统图将要实现的目的展开寻找最恰当的方法！亲和图将资料或信息分类归纳，理顺关系！箭头图对事件合理的制定进度计划！PDPC预测推进事件中可能出现的障碍和结果！矩阵图多角度考察存在的问题、变数关系！矩阵数据解析法多变数转换少变数资料分析！71.2 新的QC 7 TOOL起源 1972年日本科技联盟整理整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行推行实施；1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召 开研讨会命名为命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布正式公布品管新七 大手法。81.3 新的QC 7 TOOL特点是整理语言资料的手法是整理语言资料的手法是能有效解决零乱问题的手法是能有效解决零乱问题的手法是能充实计划内容减少遗漏和疏忽的手法是能充实计划内容减少遗漏和疏忽的手法是相关人员能够了解且协助推进的手法是相关人员能够了解且协助推进的手法是淋漓尽致表达过程的手法是淋漓尽致表达过程的手法91.4 新QC 7 TOOL与形态对应问题形态使用手法问题是什么？为什么会如此？为什么要这样做？A和B对应关系怎么样？时间依序顺序如何？如果那样该怎么办？亲和图法（KJ法）关联图法系统图法矩阵图法/矩阵数据解析法箭头图法PDPC法101.5 新旧QC 7 TOOL区别新的QC 7 TOOL与旧的QC 7 TOOL有差异有差异，但前者（新）不能取代不能取代后者（旧），他们是相辅相成相辅相成的！他们的区别在于：旧QC 7 TOOL新QC 7 TOOL理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前的计划、构想111.6 新旧QC 7 TOOL解决问题表122.1 关联图定义 以箭头表达各问题与要因间的因果关系，将问题 的层次予以系统化、结构化。适用范围 用于纷繁复杂的因果关系分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开132.1 关联图关联图的特点 适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段的一开始就可以广阔的视野 透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念。142.1 关联图关联图类型（形态）原因探索型：分析问题与因果关系，以求根本原因原 因原 因原 因结果原 因问题点结果原 因原 因结果结果结果原 因原 因152.1 关联图关联图类型（形态）对策展开型：分析目的与手段关系，以求根本手段手 段手 段手 段手 段目 的目 的基 本 目 的目 的手 段手 段手 段手 段目 的目 的目 的162.1 关联图关联图形式中央集中型问题点一次因一次因一次因一次因一次因一次因二次因二次因二次因二次因二次因三次因三次因三次因三次因172.1 关联图关联图形式关系显示182.1 关联图关联图形式多问题点型问题点1问题点2192.1 关联图关联图形式应用型（与系统图、矩阵图等）202.1 关联图关联图画出步骤 v决定题目以标记写出主题；v小组组成集合有关部门人员组成小组；v资料收集运用脑力激荡法，寻找原因；v用简明通俗的语言制作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形讨论不足，修改箭头；v找出重要专案、原因并以标记区别；v形成文章整理成文章使别人容易懂；v提出改善对策。21关联图识别方法 v箭头只进不出是问题：v箭头只出不进是主因：v箭头有进有出是中间因素：v出多于进的中间因素是关键中间因素。2.1 关联图主要因素中间因素问题222.1 关联图事例：某车间照明耗电量大，改善小组针对此问题运营关某车间照明耗电量大，改善小组针对此问题运营关联图进行原因分析。联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明232.1 关联图事例：汽车业品管圈运营的问题点。汽车业品管圈运营的问题点。QCC推进成功具备的条件与现场作业效率不能相结合促使活动与日常管理相结合工作量大没空活动间接部门参加率低选题困难各单位选题困难的克服如何提高圈的活动士气作业员与领班活动意愿低落品管圈活动应如何评审单位主管不重视分散不同地点工作时间不同如何推行生产导向没有时间推行与生产冲突时就会停顿242.2 系统图1.定义 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手 段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点 寻找最佳的手段或措施的一种方法。2.特点 很容易的对事项进行展开；容易统一成员的意见；容易整理，手段一目了然。252.2 系统图3.使用范围 新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划，对质量活动进行展开 可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开 明确部门职能、管理职能；对解决企业有关的质量、成本、纳期等问 题的创意进行展开。262.2 系统图4.系统图分类类型使用目的对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得构成要素型将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确272.2 系统图5.系统图制作步骤 设定问题成目标（写在卡片上）讨论出达成目的的手段 制作实施手段的评价表 作成系统图 填入完成此系统图的履历 作成实施计划282.2 系统图5.1系统图例对策展开型：如何落实应用NQC7T如何落实应用新QC 7 TOOL落实培训应用活动展开作成培训计划购买书籍收集改善事例派人外部培训请外聘讲师授课培养内部讲师成立专家TEAM成立推进组织建立奖励制度内部事例发表经理亲自参与292.2 系统图5.2系统图例构成要素型：品保部组织功能品保部功能制程巡检出货检查OEM顾客服务MVT实验ISO系统维护制程巡检制程巡检制程巡检制程巡检302.2 系统图312.3 亲和图（KJ法）1.定义 针对不是很清楚的问题，从混沌状态中，将所收集 到的事实、构思和意见等语言资料，按其类似性、亲和性来归纳整理，将问题明确化，以求得统一认 识和协调工作，便于解决问题的一种方法。亲和图是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔 时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发 的方法。322.3 亲和图（KJ法）2.适用范围 用于掌握各类问题的重点，想出改善对策；用于市场调查和预测；用于企业方针、目标判定及推展；用于研究开发，效率的提高；用于TQM的推进。332.3 亲和图（KJ法）2.亲和图特点 从混淆的状态中采集语言资料，将其整合，以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。3.亲和图类型 个人亲和图：主要由一个人来进行，重点放在资料的 组织上；团队亲和图：以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。342.3 亲和图（KJ法）4.亲和图制作步骤 决定主题。针对主题来进行语言资料收集（应用脑力激荡法）重新确认，修正语言资料：重复者，删除；否定叙述肯定；不含方针对策；唯一意思。352.3 亲和图（KJ法）4.亲和图制作步骤（续）语言资料卡片化：使用具有独立的、最低限意思的句子；尽量使用5W1H简单明了的表达；每项语言情报写在一张卡片上；每张卡片以20字以内为适宜。362.3 亲和图（KJ法）4.亲和图制作步骤（续）卡片遍组：展开卡片：反复阅读34次，领会卡片的真意；将卡片编成小组：每小组5张以下，依直觉有亲 和感归类，不可太强制，并制作小卡；将卡片编成中组：领同中组编成，并制作中卡；将卡片编成大组：以相同的要领，编成大组，持续10组以下为止，并制作成大卡。372.3 亲和图（KJ法）4.亲和图制作步骤（续）制作亲和卡：空间配置：把大组滩开在桌上，浏览其间的关联，确切 地作空间配置；展开：将大组中的中组、中组中的小组，依次展开，将 卡片贴在壁报纸上，画出其轮廓；拉近关系：将各组的相互关系以记号表示；写上标题与履历。把亲和图以口头发表（23分钟），用最简洁的语言扼要 说明。382.3 亲和图（KJ法）5.亲和图的关系符号相互因果关系对立关系因果关系没有关系X相等关系不相等关系392.3 亲和图（KJ法）6.1 事例1如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店人员素质要高人员素质要高食物口味要独特食物口味要独特厨艺制造独特厨艺制造独特旅游服务专业大专文凭英语4/6级材料要优质南北口味适合各年龄阶层配方设计制造加工精细搭配药材着装得体微笑服务主动帮助客人服务态度和蔼亲切服务态度和蔼亲切多设出售口坐堂订餐送餐速度快订餐时间短订餐时间短402.3 亲和图（KJ法）6.2 事例2412.4 箭头图1.定义（PERT：Program Evaluation and Review Technique）整合工作计划作业项目的相互关系，以决定最合适 的工作时程并管理之，使其顺利完成的一种方法。(1957年美国杜邦公司推出并发展而成的）2.特点 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影 响关系，表现的相当清楚；若各项工作提早或延迟完工的话，对整个计划的最终完成 日期，有多少改变，立即可以得到量化；对计划的安排有条不絮。422.4 箭头图3.适用范围 用于新品开发计划和管理；用于产品改进计划的制订和管理；试生产阶段计划的制订和管理；量产阶段计划的制订和管理；工厂迁移计划的管理；工程安装、修缮计划和管理；各种事务的统筹；掌握整体计划，显示各项工作之相互关系。432.4 箭头图3.1符号及时间计算ij作业项目：结点i，j ：结点编号，表示作业顺序；：作业方向 ：虚作业Dij ：作业所需时间 ：最快结点日 ：最慢结点日Dij442.4 箭头图3.2符号及时间计算最快结点日：由前往后，以加法计算：最慢结点日：由后往前，以减法计算：452.4 箭头图4.箭头图作成步骤 决定主题；列举必要作业、实施项目等；将各作业卡片化；将卡片做成先行、并行、后续之时间顺序排列，有必要 可增减卡片；作网路图；标记结点号码与各作业时间；结算结点日。462.4 箭头图5.时间估算方法 单时估算法：根据经验或直觉；三时估算法：乐观时间、悲观时间和最可能时间 的加权平均。472.4 箭头图6.日程缩短方式 缩短要径上作业所需日数 1.投入更多的人力、设备，提高作业速度；2.改善作业方法，使更合理化，节省工时；3.重新检讨估算所需日程，如太宽裕，则削减；4.从所需日程较多的作业中，寻找缩短的可能性。修改箭头 1.考虑将直排的作业改为横排的作业；2.检讨箭头图是否有制作上的错误与不合理，加以修正；3.追加临时作业，以缩短要径。482.4 箭头图7.箭头图制作事例制品的模具开发日程管理作业名称作业时间先行作业A 图面完成20B 模具设计10AC 木模完成20AD 模具铸物购买15AE 石蜡反转5CF 可动模完成25B/D/EG 固定模完成30B/D/EH 模具组合5F/GI 试作5H492.4 箭头图箭头图制作124578936图面完成图面完成木模完成木模完成石蜡石蜡反转反转固定模完成固定模完成模具模具组合组合试作试作模具设计模具设计模具铸物购买模具铸物购买201020515302555003045202040404545可动模完成可动模完成7075757580808585502.5 PDPC1.定义 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行 方案设定时，预测可能出现的障碍和结果，并提出相应的应 变计划的方法称PDPCProcess Decision Program Chart。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教 时，适逢东大纷争（19681969年），为了解事件最后 将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的 方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图。512.5 PDPC2.适用范围 方针管理中实施专案的计划制订；制程中不良现象防止及对策制订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。522.5 PDPC3.PDPC制作步骤 确定所要解决的课题；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列出预测的结果及遇到的困难时应采取的 方案和措施；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难 易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态方向 连接起来；落实实施责任者及日程；不断修订PDPC图。532.5 PDPC4.PDPC制作事例（汽车成功销售的PDPC法）542.6 矩阵图1.定义 利用二元性（行和列）的排列，找出其相对因素及它们的 相关程度大小，探索问题之所在、问题的形态，也可以从 二元关系中，获得解决问题的构想。2.特点 在短时间内获得有关的构想和资料 能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形553.适用范围 明确各机能与各单位间的关系；明确质量要求和原料特性间的关系；明确质量要求和制程条件间的关系；明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系。2.6 矩阵图564.矩阵图类型2.6 矩阵图L型矩阵图T型矩阵图57X型矩阵图Y型矩阵图2.6 矩阵图a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c3585.矩阵图作成步骤 决定事项的组合 决定矩阵类型 决定各组之间的要素 矩阵图作成 关联方法之决定（，）考察对应与关联 记入符号2.6 矩阵图596.L型矩阵图事例2.6 矩阵图形状尺寸重量耐久性点火性操作性设计性话题性确实能点着火容易使用可安心携带可长时间使用设计性依依不舍的带着品质要素展开要求品质展开606.T型矩阵图事例2.6 矩阵图制程因素不良项目抱怨项目喷嘴油剂温度牵伸比染色起毛斑点粗纱结晶度不均匀断丝飞纱并丝611.定义 矩阵图上的各元素间的关系如果能用资料（数据）定量化 表示，就能更准确的整理和分析结果。这种用资料（数据）表示的矩阵图法，叫矩阵数据分析法。2.分析方法 矩阵数据分析法的主要方法为主成分分析法，利用此方法，可以从原始资料获得许多有益的情报。2.7 矩阵数据解析623.使用范围 新产品的开发企划；复杂的品质评价；自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质，质量功能的展开；从大量的资料中解析不良的要因；牵涉到复杂性要因的工程解析。2.7 矩阵数据解析634.主成分分析法 主成分分析法是在变量之间相关关系研究的基础上，用较 少的新变量代替原来较多的变量（具有代表性），而且使 这些较少的新变量尽可能多地保留原来较多变量所反映的 信息的一种方法。从数学角度来看，这是一种降维处理技 术。主成分分析时，是选出代表特性来分析，其代表特性 可依目的不同而选定数种方式，代表特性是相互独立的。2.7 矩阵数据解析645.分析步骤 计算相关系数矩阵2.7 矩阵数据解析rij（i，j=1，2，p）为原变量xi与xj的相关系数，rij=rji，其计算公式为：65计算特征值与特征向量2.7 矩阵数据解析1.解特征方程，常用雅可比法（Jacobi）求出 特征值，并使其按大小顺序排列2.分别求出对应于特征值的特征向量 要求=1，即，其中表示向量 的第j个分量。66计算主成分贡献率及累计贡献率2.7 矩阵数据解析贡献率:累计贡献率:一般取累计贡献率达8595%的特征值所对应的第一、第二、第m（mp）个主成分。67计算主成分载荷2.7 矩阵数据解析计算各成分得分：结果解析682.7 矩阵数据解析6.矩阵数据解析分析事例例：下表为某农业生态经济系统各区域单元的有关数据。例：下表为某农业生态经济系统各区域单元的有关数据。x1代表人口密度，代表人口密度，x2代代表人均耕地面积，表人均耕地面积，x3代表森林覆盖率，代表森林覆盖率，x4代表农民人均纯收入，代表农民人均纯收入，x5代表人均粮食代表人均粮食产量，产量，x6代表经济作物占农作物播种面积比率，代表经济作物占农作物播种面积比率，x7代表耕地占土地面积比率，代表耕地占土地面积比率，x8代表果园与林地面积比率，代表果园与林地面积比率，x9代表灌溉田占耕地面积比率。代表灌溉田占耕地面积比率。692.7 矩阵数据解析计算相关系数矩阵70计算特征值、贡献率及累积贡献率2.7 矩阵数据解析712.7 矩阵数据解析计算各主成分荷载Variable PC1 PC2 PC3x1 0.342 -0.368 -0.060 x2 0.057 0.614 -0.028x3 -0.446 0.066 0.093x4 0.019 0.601 0.036x5 0.376 0.307 -0.011x6 0.379 0.124 0.122x7 0.432 -0.092 -0.246x8 0.091 -0.069 0.950 x9 0.446 -0.017 0.090注：以上结果可以通过软件计算（Minitab、SAS、SPSS、MATLAB）!72结果解析2.7 矩阵数据解析 1.第一主成分z1与x1，x5，x6，x7，x9呈显出较强的正相关，与x3呈显出较强的负相关，而这几个变量则综合反映了生 态经济结构状况，因此可以认为第一主成分z1是生态经济 结构的代表。2.第二主成分z2与x2，x4，x5呈显出较强的正相关，与x1呈 显出较强的负相关，其中，除了x1为人口总数外，x2，x4，x5都反映了人均占有资源量的情况，因此可以认为第二主 成分z2代表了人均资源量。733.第三主成分z3，与x8呈显出的正相关程度最高，其次是x6，而与x7呈负相关，因此可以认为第三主成分在一定程度上 代表了农业经济结构。2.7 矩阵数据解析显然，用三个主成分z1、z2、z3代替原来9个变量（x1，x2，x9），描述农业生态经济系统，可以使问题更进一步简化、明了。743.1 脑力激荡法1.定义 脑力激荡法（Brain Storming）是指一群人或一个人运用脑 力，做出创造性思考（Creative Thinking），着重互相激 发思考，在短暂的时间内，对某项问题的解决，提出大量 构想的技法。脑力激荡法是由美国奥斯本（Osborn）博士在1938年首 先发明应用的，作为一家广告公司改进团体、解决问题 的方法，其实施方式有集体思考式和个别思考。753.1 脑力激荡法脑力激荡法精义 Brainstorming最先的含意是：精神病患者的头脑混乱 状态。如众所知，精神病患者最大的特征，在语言和肢体行为 随心所欲表现，而无视于他人的存在，此固然不合乎社 会行为礼节的规范。然而，从创造思考源流的启导与引发的目标来看，摆脱 世俗礼教与旧观念的束缚，以期望构想能无拘无束的涌 现，是有所必要的，此乃脑力激荡法精义所在。763.1 脑力激荡法2.应用 脑力激荡法可以应用的问题范围非常广，大至政治和社会 问题的解决，尖端科技的创新，小至家庭或个人琐碎事疑 难的排除，物品改良均可使用之；不少研究显示脑力激荡 法训练可以增进创造思考能力。“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，群体创造力的表现，则 是个人能力创造力发挥之极致，而脑力激荡法是一个重要 的群体创造的策略。脑力激荡法虽然主要以团体的方式进行，但也可以于个人 思考问题和探索解决方法时，运用此法刺激思考。773.1 脑力激荡法3.四大原则 延缓批判，禁止批评 为使主意容易产生，任何批判必须延至所有参加者发表其 意念后，待整个活动快将结束前，才共同选出最佳的构想 欢迎自由奔放，异想天开 主意越奇怪越好，不限制或不批评不合常理、不切实际或 可笑的念头，所以此类意念常会触发别人的灵感。783.1 脑力激荡法3.四大原则（续）构想（Idea）越多越好 -构想越多越好，解决问题的可能性就越高 -先求量，后求质 扩充别人的构想 -团体成员相互激励发表及交流意见，利用改进别人的意 见使成为自己的意见 -合并2个或3个以上的构想、想法而产生新的主意、构想793.1 脑力激荡法4.脑力激荡法的流程w介绍问题w如组员感到困惑，可做一简单练习w指定一人在看板记录所有见解w鼓励组员自由提出见解w会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解w也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出构想构想评价解决案决定w解决案如果实施没有效果，就要进行脑力激荡法循环803.1 脑力激荡法5.成功的脑力激荡法条件（1）主席是整个脑力激荡法会议的灵魂人物，脑力激荡法会议 是否成功，全赖主席的操纵和引导。主席除应具备一般会议主持能力外，对于所要解决的问题 要深入研究，这并不是在探讨问题的解决方案，而是在于 明白寻求问题解决的可能思考方向。届时，提供与会人员，以发动与会人员的“思想列车”。除 了适时提供思考方向外，并应能运用各种创造思考的技 巧，以启发与会人的思考源流，此外，主席须能适时制造 嬉笑的声音，以营造轻松的气氛。813.1 脑力激荡法5.成功的脑力激荡法条件（2）脑力激荡法会议理想的人数为8至12名，而且最好是：资 力浅的人员与资深人员各半；阶级差不多：阶级悬殊太大，常回造成严肃的会议气氛，尤其是主席是懂事长担任，则职员常噤若寒蝉；小组人员，以常更换为宜；必要时，内外行各一半：内行的可以提供专业理论和技术，但也往往过于执拗事业的范畴而思维闭塞。823.1 脑力激荡法6.脑力激荡法自由式 选定/确定事先定立的讨论主题；小组成立，每组记录员选出；每位组员围绕选定的主题轮流发表构想，以一分钟为限，时限一到，须等待下一轮回，但不得两次轮空；记录员必须记录每位组员提出的构想；构想评估对所有组员提出的构想进行严格的批判，去 除与解决的问题不相关或无关，或重复的构想。833.1 脑力激荡法6.脑力激荡法卡片式 提前34天布置将要讨论的主题；每位组员对讨论的主题进行构想，并把构想写在卡片上，然后开会进行（每张卡片写一个构想，每人提出5个以上 构想）；开会时，各人把自己的卡片放在桌子上，轮流进行解说；倾听他人构想时，如果自己有新的构想，应立即写在备用 的卡片上，并放在桌子上；843.1 脑力激荡法6.脑力激荡法卡片式（续）参加发表的组员发表完毕后，将内容相似的卡片集中起 来，并加上标题；将卡片的分类标题列在最前头，横排成一列；主持人决定分类题的重要程度。853.1 脑力激荡法7.脑力激荡法事例食具食客食店食街纤体食品食相食道食色性也食之無味節日食品厌食症不同國家的飲食文化食物來源住家飯零食偏食節食煮食廚師煮飯婆食食食食Thank You!此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！87