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人力资源培训与开发School of Management Spring 2010引导案例：XX化妆品公司创办于1981年，主要生产和经营化妆品和妇幼保健用品。该公司每年25速度迅速发展，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。85年后新上任的销售部经理参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划，计划规定对培训每年集中培训两次。每次费用不多，但是收效很大。近年来，化妆品行业市场竞争激烈。公司的生意停滞不前，在经济上陷入困境。为扭转局势，总经理要求各部门经理削减各负责领域的费用开支。有人提议把原计划一年两次的培训项目削减为一次或者取消来缩减开支。第九章 培训效果评估一、培训效果评估概述二、培训评估理论模型三、培训效果评估的方法四、培训效果评估的程序一、培训效果评估概述1、什么是培训效果培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益 五种培训效果认知效果培训中学到了什么？技能效果技能的获得和学习情感效果态度和动机绩效成果：n雇员的流动率n事故发生率n生产成本n生产力n产品质量n顾客服务水平投资回报率：将培训的货币收益和培训成本进行比较n成本确定直接成本间接成本n收益确定公司从培训中获得的价值2、什么是培训效果评估？n培训效果评估是运用科学的理论、方法和程序，从培训结果中收取数据，并将其与整个组织需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。n培训效果评估是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。n培训效果评估是对员工培训活动的价值判断过程。3、培训效果评估的目的和意义n明确回答培训是否达到的预期目标，培训是否起到了作用；n体现培训对组织的贡献，并以此体现人力资源管理部门或者培训部门 在组织中的作用；n全面掌握并控制培训的质量，总结经验教训，改进以后的培训；n通过评估，发现新的培训需求，为下一轮评估提供依据。4、培训评估的原则n方向性n实用性n连续性n客观性培训主管培训主管学员学员培训师培训师管理管理人员人员5、培训评估的主体培训前的培训前的效果评估效果评估培训中效培训中效果评估果评估培训后的培训后的效果评估效果评估6 6、培训效果评估系统、培训效果评估系统n培训前的效果评估培训需求整体评估培训对象的相关情况的评估培训计划的评估n培训中的培训效果评估受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度评估培训内容评估培训的进度和中间效果评估培训环境评估机构和培训人员n培训后的培训效果评估评估受训者究竟学习或者掌握了多少知识评估受训者的工作行为究竟发生了多大改进评估组织的经营绩效发生了多大改进二、培训评估的理论模型柯克帕特里克的四层次评估标准框架层次标准重点1反应受训者满意程度2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获3行为工作中行为的改进4结果行为的变化是否对组织产生了积极影响n反应评估（课程结束时）测量受训者对培训项目的反应，即对具体培训课程、讲师与培训组织等的满意度。评估方法：l培训评估问卷l观察l座谈n学习评估（课程进行和结束时）衡量学员对培训内容技巧、概念的吸收掌握程度评估方法：l笔试l口试l模拟演示l演讲l心得报告n行为评估（3个月半年以后）衡量培训是否导致学员工作中的行为改变，学员是否在工作中培训中学到的内容。评估方法：l问卷调查l行为观察l访谈法l绩效评估l360度评估n结果评估（半年或一年后）衡量培训给组织业绩带来的影响评估方法：l个人和组织的绩效指标、事故率、生产率、流失率、成本效益分析等资料分析l客户和市场调查案例：摩托罗拉“培训不考试”“我们培训员工的目的不是为了考试”摩托罗拉大学没有传统意义上的考试，但有四个层次的评估，即“四级评估”：l第一是学员意见调查评估l第二是学习者收获评估l第三是应用程度评估l第四是培训效益评估以A公司为案例，应用柯氏四级评估模式的方法来探讨培训绩效评估 nA公司基本情况公司基本情况 A公司为一家大型连锁超市，是日本某大型零售商在中国大陆投资的公司之一。随着人们生活水平的逐步提高和市场的持续发展，A公司扩张开店的速度也日趋加快。为了提升公司的竞争力，实现人才本土化战略，公司非常重视对本土人才的培育，每年都投入巨资对准备晋升为店长、经理的后备干部进行强化培训，尤其是问题分析与解决方法成为一门必修课。但是该如何确保培训的效果，如何评估培训的绩效，以及如何将培训绩效反馈到组织上来呢？n反应评估：用问卷浅评培训效果反应评估：用问卷浅评培训效果 n问卷的内容一般要包括：讲师授课的胜任程度，课程内容的适用程度，培训学到的新观念、工作技巧以及对工作的启发，对培训组织部门的意见以及希望公司再安排哪些课程，等等。n反应评估数据收集上来以后，须由公司培训部门或外部培训机构对数据进行汇总、归纳、分析，形成简要的调查报告，并将这些意见反馈给公司培训承办部门相关人员以及外部培训机构，以利于下一步改进培训的内容、授课方式等。n 这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为整个培训评估的结果。n学习评估：用考核量化培训效果学习评估：用考核量化培训效果 nA公司所做的，他们在问题分析与解决方法课程培训过后，给每一位受训人都布置了一道作业，要求他们结合日常工作中遇到的问题自行选题写一篇解决方案，方案要利用上培训中老师讲授的工具和方法，并按照“选题原因、问题定义、原因分析、真因确认、对策拟定、执行计划、成果确认”等七个步骤来撰写作业。学员完成后提交给教员以及学员的上司主管，由他们对学员的作业给予评价，包括优缺点、总体评价及改进建议等。n行为评估：变行为评估：变“所学所学”为为“所用所用”经过一次学习考核的强化，短期之内学员的知识、技能，甚至态度都会有所提升，但是这种提升往往会在一定时间内有所反复，要想让课堂上学到的东西持续改变学员的日常行为，还需要一些督促和激励手段。这些手段包括在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户，通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式（如观察），来判断他们的行为在培训前后是否发生了变化，变化程度大小如何，是否在工作中运用了在培训中学到的知识，而这也就是培训在行为层面上的评估。n为了让学员将所学持续应用到后续的日常工作中去，改变自己的行为方式，A公司采用了“行为检查表”，定期对参训学员进行检查，主要检查解决问题的方法、态度、工具的应用跟培训之前相比有没有改变。同时，定期采用360 度全方位调查方法调查学员的行为改变程度。另外，A公司还用一些公司遇到的难题作为测试评量工具，测试学员们的真实知识与能力水平。并且制定相关制度以确保培训绩效能够持续转化成组织绩效。n成果评估：成果评估：“学以致用学以致用”的组织评估的组织评估 所谓成果评估，就是判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献，此层次的评估上升到了组织的高度，考察的不再是受训者的情况。所以说，成果评估是要回答“培训为企业带来了什么影响？”这可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉率得到了控制等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最高的，但对企业的意义也是最大的。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。n具体到A公司来说，其在这一阶段的培训评估包括以下两个步骤：第一，开发公司的评估结果系统，即学员根据作业的选题、执行计划等，建立公司的答辩委员会评估结果系统，答辩委员会由公司的高层领导组成；第二，采用收集数据的方法，根据每个学员的选题情况及作业的完成情况，考查学员作业的成果确认部分。所有的学员都需要参与答辩（即成果发布大会），一一回答答辩委员会的问题，最后将成果应用于公司。菲利普的五层次模型层次标准1反应2学习3行为4结果5财务评估 ROI 评估过程n收集数据n检验评估效应n将数据转换为货币流n计算投资回报（成本和收益的比率）如何计算某一培训项目的收益1、计算成本n间接成本劳动力成本培训师和学员花费在培训上的时间价值培训师一年收入8 万，工作240天，每天直接劳动力成本80，000/240=333.33元全部劳动成本直接劳动力成本的3倍 一名培训师一天的全部劳动力成本3333.33=1000元n直接成本差旅、餐饮、设备、材料、场地等费用计算步骤n培训的全部劳动力成本列出参与本次培训项目所有人员和他们所花的时间计算每个员工工作每天或每小时的全部劳动成本将所有人数每天劳动力成本和培训总天数相乘n培训直接费用n本次培训项目的总成本2、计算收益n缩短工时节省的时间乘以每单位时间的全部劳动力成本n节约的物料n设备的高效运用算出设备每小时的价值例如：一台价值300万元的设备，使用寿命10 年，每周运转20 小时 每年30 万；一年1040小时设备的每小时价值300，000/1040=288.5元/小时n人员流失的减少l招聘的费用通常占所招岗位第一年收入的1/3l新员工培训占第一年收入的10l员工完全熟悉工作环境所耗费的费用占其第一年收入的50n员工事故的减少l事故发生的损耗；处理的费用；相关人员的劳动成本例：某企业的培训收益的计算经营结果如何衡量培训前的结果培训后的结果差异金额镶板质量淘汰率2%的淘汰率 即每天1440块板1.5%的淘汰率 即每天1080块板0.5%360块板每天$720 每年$172,800可避免的事故事故数量每年24次每年16次每年8次事故的直接成本每年$144,000每年$96,000每年$48,000每年$48,0003、成本收益分析 计算培训投资回报率 培训活动的投资回报率ROI 培训收益/培训成本某公司新员工导向培训的投资回报分析收益分析成本分析投资回报率分析3年内主动离职降低17，￥852万培训成本：第一年￥171万；第二年 为￥95 万第一年 ROI（852489）/171=784%掌握技能时间从6月减少到5 个月，￥489第二年ROI（852489）/95=1412%培训投资回报率举例有一个木材厂专门生产承包商用作建材的镶板。这家工厂雇佣了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名工厂经理。在工厂的经营中曾出现了三个问题。第一，每天生产的2%的镶板由于质量太差被淘汰。第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到雇员。第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。为消除这些问题，对管理人员进行了培训。直接成本直接成本培训教师0公司内培训教师1500小额福利375交通费0材料费3360培训教室和视听设备租赁费600餐费672总的直接成本费用6507间接成本间接成本培训管理费0员工和管理人员工资750小额福利187邮资、运输和电话费0培训前和培训后的学习材料费224总的间接成本费用1161开发成本开发成本项目购买费用3600培训教师培训费用1400注册费用0交通和住宿费用975工资625福利156总的开发成本费用6756一般管理费用一般管理费用组织的总体支持、高层管理时间1443总的管理费用1443受训者培训费用受训者培训费用受训者工资和福利16969总的培训成本总的培训成本3283632836每个受训者的成本587经营结果如何衡量培训前的结果培训后的结果差异金额镶板质量淘汰率2%的淘汰率 即每天1440块板1.5%的淘汰率 即每天1080块板0.5%360块板每天$720 每年$172,800可避免的事故事故数量每年24次每年16次每年8次事故的直接成本每年$144,000每年$96,000每年$48,000每年$48,000总节约成本=$172,800+$48,000=$220,800 投资回报率 ROIROI=回报/投资=培训收益/培训成本=$220,800/$32,836=6.7三、培训评估方法1、培训评估的定性分析n目前国内大多数企业的做法n评估者在调查了解的基础上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果做出评价。n定性方法只能对培训项目的实施效果做一个方向性的判断，不能对培训效果达到的程度做准确表述。优点：n需要的数据少n发挥经验n简单易行n尤其适用于某些不能量化的项目评估缺点：评估结果取决于评估者的n主观因素n理论水平n实践经验定性评估法n讨论法集体舆论评议，群体表决等方式，对评估对象作出评价和估量的方法。n观察法培训结束后到受训者的工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者的作用n比较评估法n纵向比较评估单个评估对象进行历史和现实的比较，看其发展的相对位置n横行比较评估选择培训组和对比组，通过培训后对比，测定相对水平高低和效果的差异n达度评估法确定一个客观的标准，将评估对象与客观标准进行比较，衡量评估对象达到客观标准的程度。n问卷调查法n以书面的形式，拟若干问题，请有关人员填写、回答。n目前企业培训评估普遍方法。n关键在于问卷的设计针对培训活动的不同阶段：培训活动前情况的调查；培训后可以具体针对课程、培训师、教材等专门进行调查没有统一格式，取决于评估目的、评估要求和评估重点2、培训评估的定量分析n对培训作用的大小、受训者的行为方式的改变程度及企业收益的多少给于数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。n国际管理科学的发展趋势。定量分析法：n成本收益的分析n等级加权分析给评估对象建立指标体系，确定各项指标的权重，每个指标分等级，多名评估人员评估打分，然后统计结果。某研究所主任领导能力状况（等级加权评价结果）指标指标权重权重5分4分3分2分1分单项指标得分敬业精神 0.41060%20%8%2%1.472道德水平 0.25520%10%8%7%0.816理论水平0.230%20%25%15%10%0.69工作能力0.240%25%20%10%5%0.77等级等级最终的评价结果1.472+0.816+0.69+0.77=3.748四.培训评估的基本程序n决定评估的目的l培训项目是否有利于增进员工的绩效l培训项目是否能进一步改进l是继续还是中止、推广还是限制该培训方案做决策n收集有关培训活动的书面材料l培训计划的目标l培训材料l培训工作记录l.n培训评估方案设计l确定评估的层次l学习l反应l行动l结果l选定评估者l内部评估者l外部评估者l确定评估衡量的方法l确定培训评估的工具l问卷调查l测试l面谈l观察l业绩报告ln培训评估的实施收集数据，构建评估数据库统计分析数据撰写评估报告n评估项目概况n评估目的n评估过程和方法n评估结果n解释和评论评估结果 n附录此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！