国有制造类企业数字化运营面临的困境及对策建议.pdf
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1、62 MODERN SOE RESEARCH现代国企研究November,2023Thinktank智库国有制造类企业数字化运营面临的困境及对策建议国有制造类企业数字化呈现出“建章立制”“技术先行”和“生态牵引”三种不同典型模式,但仍面临数字化理念变革不到位、数字化人才供需错位、数据采集挖掘利用不足、标准壁垒制约严重、数字生态协同不足五大困境,建议将强化思想认识、加强人才培养、创新考核机制、激活数据价值、创制技术标准、构筑协同生态作为政策发力点,进一步促进国有制造类企业数字化运营体系建设和完善。文完善国有制造类企业数字化运营体系研究课题组新一轮科技革命和产业变革浪潮中,国有制造类企业应当充分发
2、挥引领作用,争做数字化智能化转型升级的排头兵。国有制造类企业数字化运营水平逐步提高,呈现出“建章立制”“技术先行”和“生态牵引”三种不同典型模式,但仍面临数字化理念变革不到位、数字化人才供需错位、数据采集挖掘利用不足、标准壁垒制约严重、数字生态协同不足五大困境,建议将强化思想认识、加强人才培养、创新考核机制、激活数据价值、创制技术标准、构筑协同生态作为政策发力点,进一步促进国有制造类企业数字化运营体系建设和完善。国有制造类企业数字化运营发展呈现三种典型模式大多数国有制造类企业已开启数字化转型进程,企业管理决策、研发设计、生产制造、营销服务和供应链管理数字化水平日益提高。据公开数据显示,90%以
3、上的国有企业数字化转型正处于从深化场景应用向企业级主营业务的全面集成、柔性协同、一体化运行转变,数字化转型基础已较为夯实。从业界最佳实践看,组织机制变革、技术创新、生态协同是国有制造类企业数字化运营的关键抓手,鉴于侧重点、切入点有一定差异,当前国有制造类企业数字化运营呈现出三种不同的模式。“建章立制”模式:注重组织机制变革,体系化推进数字化运营。该模式将组织协作机制创新作为核心发力点,以与数字化运营相匹配的企业组织流程变革为切入口,驱动技术创新与生态协同,是一种规范化、体系化的数字化运营模式。组织机制变革包括适配数字化运营的组织架构及数字化运营过程中的组织调整,通过对内部各要素进行适配性调整和
4、重塑,实现企业数字化要素与组织流程的高度契合,助力疏通数字化技术创新路径,实现与外部创新资源的条线对接,加速数字化生态供需协同。中国石油集团公司围绕数字化转型进2023年第11期版块6智库.indd 622023/11/10 19:27:4363 MODERN SOE RESEARCH现代国企研究November,2023行顶层设计,在中油瑞飞和凌怡科技的基础上组建昆仑数智公司,全力推进业务孪生、信创、数字平台、工业互联网四大科研方向,其自主研发的勘探开发“梦想云”已成为国内油气行业最大的工业互联网平台;同时依托昆仑数智,中国石油集团公司联合5家央企共同建设中央石油化工企业数字化转型协同创新平
5、台,为石油化工企业数字化转型提供全过程一体化服务。“技术先行”模式:由点到面全面渗透,显性化推进数字化运营。该模式以数字化改造为切入点,驱动组织机制变革与生态构建,是一种价值化、显性化的数字化运营模式。通过数字技术对企业全链条的改造,促使企业生产流程再造、资源要素重组。数字技术的应用渗透不断提升企业生产、运营和资源配置效率,促使生产流程、组织方式不断进行适应性调整,加速组织机制创新衍变。通过数字技术平台实现企业信息流、业务流、工作流等与外部环境融合互动发展,加速企业生态协同共建,助力生态协同创新发展。攀钢集团一体化推进软硬件和云平台建设,通过打造重轨数字化产线,实现检修周期优化4.16%,调整
6、效率提高2.6%,年设备突发故障时间降低9.5%,借助第三方数字产业平台与供应商、客户、投资者、员工等形成数字化智能生态圈,实现可持续发展。“生态牵引”模式:龙头带动多方协同,平台化推进数字化运营。该模式将数字生态协同发展作为核心发力点,以与数字化运营相匹配的多方协同创新为切入口,驱动组织机制变革与技术创新,是一种间接化、平台化的数字化运营模式。企业通过搭建数字生态协同平台,打通企业内部与上下游数据资源,实现企业之间深度协同。在数字生态协同发展模式下,组织的边界被打破,信息可在不同层级之间流畅传递和共享,推动组织扁平化。在数字生态协同平台的赋能下,创新要素可突破地理界限,助力企业快速获取丰富创
7、新资源,提升创新水平。上汽大通通过“我行MAXUS”平台,打通企业内部及上下游数据流,推动逐级汇报的科层结构组织转变为以用户为中心的流程型组织,并实现客户、设计师、工程师共创,极大提升新车开发效率。制约国有制造类企业数字化运营体系完善的五大难题国有制造类企业数字化运营实践虽然已取得初步成效,但仍存在制约国有制造类企业数字化运营能力提升的关键共性问题亟需解决。数字化理念变革不到位,顶层设计和战略规划难落地。当前国有制造类企业“一把手”对数字化转型的认识逐渐增强,但高层管理理念、中层工作思路和基层工作方法等还没有完全适应数字化发展要求,数字化运营理念还没能在企业深入推行。虽然已有不少企业从集团层面
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