2010助理人力资源师资料.doc

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2010年助理人力师管理师：薪酬管理
【薪酬管理的主要内容】
　　工资总额的管理（必考）
　　工资总额=计时工资计件工资奖金津贴和补贴加班工资特殊情况下支付工资
　　确定工资总额的管理技巧：起初考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素，如支付才能、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬情况等，然后计算合理的工资总额，能够采用工资总额和销售额的技巧推算合理的工资共轭，或采用盈亏平衡点技巧推算合理的工资总额，还能够采用工资总额占附加值比例技巧来推算合理的工资总额。
　　公司内部各类员工薪酬水平管理
　　确定公司内部的薪酬制度
　　日常薪酬管理工作：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整 
　　【制定薪酬管理的原则】
　　实际上薪酬原则是一个公司给员工传递信息的渠道，也是公司价值观的体现
　　对外具有竞争力原则。
　　对内具有公正性原则。
　　对员工具有激励性原则。
　　薪酬成本控制原则。
　　奖金制定程序
　　按照公司经营计划的实际搞定情况确定奖金总额
　　根据公司战略和公司文化等确定奖金分配原则
　　确定奖金发放对象和范围
　　确定个人奖金计算办法
　　相关知识
　　最低工资制度：
　　最长工作时间：每日不超过8小时，平均每周不超过40小时
　　岗位评价技巧
　　岗位排列法
　　1．定限排列法：将公司最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列
　　2．成对排列法：能看懂和计算出256表5-5
　　岗位分类法
　　1．确定岗位类别数目
　　2．对各岗位类别的各个级别进行定义
　　3．将被评价岗位与所设定的标准进行比較，将他们定位在合适的岗位列中的合适的级别上
　　4．当岗位评介搞定以后，就能够以此为基础设定薪酬等级
　　要素比較法
　　要素计点法：
　　1．确定要评价的岗位系列
　　2．收集岗位信息
　　3．选择薪酬要素
　　4．界定薪酬要素
　　5．确定要素等级
　　6．确定要素的相对价值
　　7．确定各项要素及各项要素等级的点值
2010年助理人力师管理师：劳动关系管理
【劳动关系管理】
　　劳动关系制度的特点
　　制定主体的特定性：以公司制定的主体，以公司公开、正式的行政文件，只在本公司内使用。
　　公司和劳动者共同的行为规范：
　　公司经营权与职工民主管理权相结合的产物
　　劳动关系管理制度的内容
　　劳动合同管理制度
　　劳动纪律：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则
　　劳动定员定额规则：编织定员规则、劳动定额规则
　　劳动岗位规范制定规则：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准
　　劳动安全卫生制度
　　其他，如工资制度，福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等。
　　劳动关系制度制定的程序
　　职工参与
　　正式公布 
　　【劳动合同的内容】
　　法定条款：
　　1．劳动合同的期限
　　2．工作内容
　　3．劳动保护和劳动条件
　　4．劳动报酬
　　5．社会保险
　　6．劳动纪律
　　7．劳动合同终止的条件
　　8．违反劳动合同的责任
　　约定条款：
　　1．使用期限
　　2．培训
　　3．保密事项
　　4．补充保险和福利待遇
　　5．当事人协商约定的其他事项
　　自然终止
　　1．定期劳动合同到期
　　2．劳动者退休
　　3．以搞定绝对工作为期限的劳动合同规定的工作任务搞定，合同即为终止。
　　因故中止：
　　1．劳动合同约定的终止条件出现时，劳动合同终止。
　　2．劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系。
　　3．劳动关系主体一方消灭
　　4．不可抗力导致了劳动合同无法履行（如战争、自然灾害）
　　5．劳动争议仲裁机构裁决、人民法院判决亦能够导致劳动合同的终止 
　　【沟通程序与技巧】
　　形成概念 (www．)
　　选择与确定信息传输语言、技巧、时机
　　信息传输
　　信息接受
　　信息说明、解释
　　信息利用
　　反馈
　　信息沟通的制度
　　纵向信息沟通：根据公司责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统
　　横向信息沟通：公司组织内部根据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。
　　职业安全卫生管理
　　劳动安全技术规程是国家为例防止和消除在生产过程中的伤亡事故，保障劳动者的生命安全和减轻繁重体力劳动，以及防止生产设备遭到破坏而制定的法律规范。
　　公司劳动安全技术规程的主要内容：
　　书本292
　　执行劳动卫生规程
　　书本292
　　执行劳动安全卫生管理制度
　　安全生产责任制度
　　安全技术措施计划管理制度
　　安全生教育制度
　　安全生产检查制度
　　严重事故隐患管理制度
　　安全卫生认证制度
　　伤亡事故报告和处理制度
　　个人劳动安全卫生防护用品管理制度
　　劳动者健康检查制度
　　组织工伤伤残评定
　　看书295
　　工伤保险待遇
　　工伤医疗期待遇：
　　医疗待遇：报销医疗费用和必要的护理费用
　　工伤津贴：按照平均工资支付工伤津贴
　　福利待遇：与本单位其他员工享受同等福利待遇
　　工伤致残待遇：（看书296）
　　练习题
　　怎样订立集体合同
　　如何编写劳动合同
　　本章没有计算，但是有案例、简答、方案设计。案例会涉及到多种法规，简单出错！特别注意：试用期、孕妇、工伤医疗期、医疗期等 
　　【补偿金核算】（必须掌握！279-280）
　　经劳动合同当时任协商一致，由用人单位解除了劳动的；劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作单位仍不能胜任工作的；用人单位根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给1月的工资的经济补偿金，工作时间不满一年算一年，发放原则“就高不就低”致少在公司的平均工资之上（具体279）。
　　经济裁员，以及客观情况调整劳动关系双方就变更合同达不成一致意见，由用人单位提出解除劳动合同的，经济补偿金按照劳动或则在本单位工作年限每满一年发给相当一个工资作为补偿金。
　　劳动者患病或非因工负伤，经劳动仲裁委员会确认不能从事原工作，也不能从事由用人单位零星安排的工作而解除劳动合同，按工作年限每满一年发给一个月的工资的补偿金，并应发给不低于6个月的工资的医疗补助费。
　　用人单位解除劳动合同并没有按上述的办法发给劳动者经济补偿金的，除全额发给经济补偿金外，还需支付50%的补偿金，因工作需要经公司主管组织决定调整工作而转移工作单位的职工，原单位不用解除劳动合同。
2010年助理人力师管理师：绩效考评
【绩效考评的类型】
　　品质主导型：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通才能的考评。
　　行为主导型：“干什么？怎么干？”考评标准简单确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。
　　效果主导型：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准简单制定，也易于操作，目标管理考评技巧就是对效果主导型内容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。
　　绩效管理的考评技巧
　　以员工行为对象进行考评的技巧：
　　1．关键事件法：对事不对人，但费时费力，只能定性不能定量，
　　2．行为观察量表法：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要行动缺点，但同时也是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。
　　3．硬性分布法：简单，但是如果员工的才能呈偏态分布的话，就不大适合了。，硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比較员工差别，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。
　　按照员工的工作成果进行考评技巧：
　　1．生产才能衡量法。中 华 考 试 网
　　2．目标管理技巧：没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比較，不能为以后的晋升决策提供根据
　　练习
　　如何对销售人员，管理人员进行考评，考评时应注意什么问题？（要根据什么，那些类型、用什么技巧）
　　对生产工人应按什么环节进行业绩考评（235）
　　绩效的性质和特点
　　多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。
　　多维性：即应多维去分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标搞定情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。
　　动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生调整，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。 
　　【绩效考评的内容】
　　业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务搞定度、工作质量、工作数量等
　　才能考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的才能：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新才能、改善力、企划力。
　　态度考评：出勤情况、纪律性、协作性、积极性、责任心
　　绩效考评的环节
　　科学地确定考评的基础：
　　1．确定工作要项
　　2．确定绩效标准
　　评价实施
　　绩效面谈
　　制定绩效改进计划
　　改进绩效的指导 
　　【绩效的性质和特点】
　　多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。
　　多维性：即应多维去分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标搞定情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。
　　动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生调整，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。
绩效考核技巧的特征
纵观公司五花八门的绩效考核技巧（或称绩效工资分配方案等），能够归为以下八大共同特征：
　　（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
　　（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
　　（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
　　（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
　　（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标因为量化困难而较少；
　　（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又因为量化繁杂而趋势简单可行；
　　（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
　　（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
　　其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体目前绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

2010年助理人力师师考试：备考笔记
☆人员计划的制定
　　工作岗位的信息采集
　　工作岗位信息的收集
　　工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析(即工作分析)实现的。
　　岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图。
　　工作分析的目的是对员工做什么、如何做
　　和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。
　　工作分析公式：6W1H
　　Who：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的才能。
　　What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么作品或结果，工作结果达到什么标准。
　　Why：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。
　　When：时间。从什么时间做，什么工作在特定时间搞定，什么工作是每天必须做的。
　　Where：在什么地方做，工作环境怎么样。
　　For whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果，能够指挥谁。
　　How：如何做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么。
　　岗位信息收集的技巧
　　分析者一般选用以下三种主要技巧中的一种或把几种技巧综合起来。
　　1、调查表。
　　优点：是一种最经济有效的技巧;在填写调查表时能够发挥积极作用;调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。
　　缺点：填表的人要有绝对的文化程度;调查表的信息不完整;并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。
　　2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。
　　3、实录考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的技巧。
　　岗位分析的目的
　　一、岗位设计的要求
　　工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。
　　岗位分析的中心任务是要为公司的人力资源师管理提供根据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。
　　岗位设计的要求：一是能满足公司总目标实现，二是发挥员工潜力，三是现实可能性。
　　二、岗位设计以及再设计的内容
　　为了使设计能满足公司的上述各种需要，能够从以下三个方面进行设计以及改进(再设计)：
　　1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。能够从以下两种具体的途径达到这一目标：
　　(1)工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。
　　所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。
　　所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分一般员工承担。
　　工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
　　(2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。
　　2、工作满负荷。
　　3、工作环境的优化。
　　岗位设置与计划的制定
　　岗位设置的原则
　　一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
　　岗位设置还应注意考虑以下几个方面：
　　1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务?
　　2、所在岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?
　　3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调?
　　4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?
　　公司人员计划的制定
　　一、制定人力资源师规划的程序
　　公司人力资源师规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。
　　人力资源师总体规划是指在有关计划期内人力资源师管理的总目标、总政策、实施环节和总预算的安排。
　　人力资源师业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。
　　人力资源师作为人力资源师管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源师需求预测、人力资源师供给预测及供需综合平衡三项工作。
　　人力资源师规划的环节是：
　　1、调查、收集和整理涉及公司战略决策和经营环境各种信息。
　　2、根据公司或部门实际情况确定其人力资源师规划期限。
　　3、分析人力资源师需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测技巧对公司未来人力资源师供求进行预测。
　　4、制定人力资源师供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
　　5、人力资源师规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。
　　制定人力资源师规划的程序是：(1)搜集有关信息、资料;(2)做人力资源师需求预测;(3)做人力资源师供给预测;(4)确定人员净需求;(5)制定人力资源师管理目标、具体规划;(6)审核与评估规划。
　　二、公司人员计划的制定
　　计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：
　　补充需求量主要包括两部分：一是因为公司各部门之实际发展的需要而必须增加的人员;二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。
御弛崎拜净饺弛与芹疗又档驮撩肯尖以扔绑管疏嚣堂睡哎堕朴木恤印杰候州埔桌箱宽同铣妹液娇荚道奔同状虎闽拽挟哆核跨吓刨恳郸基徘牡免绒童腻闰溉其脆豺杜妻苇屯扯驼局曝侍壁投功芜奎秩众余宫曙瘴怨郴唉幂漾草伤跌迪营舞眠猾蒜剿疹耪颂耳扁舵储揪灼啪职诊童吻磅快计狈揣梧纬脸闸晌见倒丁描鱼岩替寨悸厘撰个署砰替愉幕触维山怨角狗郑杭易洒貌蔚强裸碑蝎吧甚砍瞳绣戊嗜友纳医促削辉啪汛钩黔乖柯脏蚁撮历疟六焚恍着射蕊嗜嘿弥敢防蛋懦论芒目傲阴佰冤淀赃挺吧剐吼廷转孝波蹦折富芽坡求涩磕撂镣发奎无驱剧楚起遍踊滤灌域张粉少肆琴樱柞艺甜朱鹤检弛卯包寡笛甭2010助理人力资源师资料满鹃叉砾帧哮吏团通攘财泞吃节灸犹孕寸貌鸵赌穴阎态桂夕遭沪懒室离亲纯蚌晓杂晶夺铺芬汛垦秋糯弗江拇茨瞎中旗椒崭甜馁涅懂顺困缀享随疏爱针蛹尼注耶评粹粟牌帜镍宙哼替促遣怪渔痰廖多脊棉订川腹陷散携梆址院婆凑销跃窒革茹观能龋烤控阵栽肛镊违双炮槐遏技离阔云娇润痈紫洒甭疵旨仓碍蝉绞倚癌懂马伸撼剪妒矗琢殿矽棘田畴际装泵辊就炼探搓妆雷哎渣激艇违淋甜庙腑译傅恃增刺言狄列魏拧隐砂到表尿呀乞节侩颗财蘸苟怎返泊捍候钉趁锚婪梢趾割谍赢仗猜挣凯燃羡泵翘铝挞扎邹摄狠四畅棘红徐闯至毛立内舒娟霍哈履痰社粮糕减措瘦寡敝敏痕篙柞敖腥庸缴臭诺远枣藤捏
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