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5S车间现场管理可以用在生产部的量化考核上.doc
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4、,5S不是一种新的管理方法。不过,我国的大部分企业并未推行过5S,部分企业甚至未听说过5S。因此,5S作为现场管理的基础,作为一种行之有效的现场管理方法,对于我国的大部分企业而言,它又是新的。并且,随着企业管理水平的不断发展,5S的内容也不断丰富。比如:看板管理,目视管理、P-D-C-A(规划-实施-检验-改进)循环、IE(工业工程)手法、TPM(全面生产管理)及JIT(准时制生产)的部分理念及方法等都大量运用于现在的5S管理当中。所以5S本身也是不断创新的。Q:5S导入的时机如何选择?与生产发生矛盾时如何处理?A:5S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间,否则会影响人力、财力、物力的
5、投入。如果企业并无明显的淡旺季,则需要在正常生产的同时,挤出一部分精力推行5S。但要强调的是,不应该将生产与5S割裂开来,更不应该将两者对立。5S的推行,其目的是使生产更顺畅,更有保证。它对现场管理的强化是结合在生产过程中的,并非独立于生产过程之外。当然,部分企业的状况是,生产都忙不过来,要加班加点,哪里来的时间?这个问题一方面要分析,为什么忙?是否现场管理混乱?是否效率低下?人员都充分调动了吗?都积极、准确的工作了吗?导入5S正是为了解决这些问题。所以,有时间要做,没时间更要做。另一方面,没有什么是停不下来的,尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手,比赛过程中发现车轮破了,你会说因为正在比赛
6、而没有时间换轮胎吗?Q:我是车间5S推行骨干,如何在本车间有效推行5S?A:车间5S骨干即本车间的5S专家,其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S推进的成效。因此,车间骨干应该:1 努力学习5S相关知识,积累经验。对5S的好处深信不疑,对推行成功持坚定信念,以此带动车间的推行工作。2 及时与上级沟通,反映推进情况,争取上级的重视与支持。3 对推行中遇到的问题要有持续改善的意识,不要强调历史及难处,多想办法,多出主意。4 利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5S知识,营造良好氛围。5 请推行办公室专家到现场诊断,指导,不断改进。6 组织员工到推行较好的车间参观、学习,促使大家改
7、变观念并付诸行动。Q:5S是否过于表面化了?比如连水杯怎么摆都要管?A:通常表面的东西蕴涵着实质。水杯任意摆放,是一时的方便。但是,寻找起来是否费时?更何况任意摆放的水杯可能翻倒,对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识,易于取放。其实质不正是管理吗?正如一位老总所说,如果我的企业连水杯都能管理到位,不正是企业管理水平高的体现吗?Q:我们企业在ISO9000认证之前也推行过5S,但效果似乎不是很好,为什么?A:原因可能是多方面的。首先需要说明的是,5S作为现场管理的基础,它并不属于ISO9000体系的一部分。但正因为5S是现场管理的基础,先导入5S管理,提高现场管理水平,而后再建立ISO9
8、000体系会有效的多。有些企业在ISO9000认证之前推行5S,但因为侧重于ISO9000认证,5S推行的时间较短,宣传教育不充分,加上经验不足等方面的原因,导致5S管理效果不理想。Q:我们车间线也划了,标识也有,可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐,怎么办?A:这样的情况在很多企业都有发生。首先,我们应该检讨区域划分是否合理,是否便于取用物品或作业?标识是否清晰,醒目?其次,对员工都教育了吗?是否都理解相关规定的内容?有不同的意见或其他建议吗?以上两步确认之后,就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的,主要进行教育。而对于故意违反的,决不姑息,应该严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠压
9、力来养成。当然,我们建议先树立样板区,样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动投入到5S的推行中去。Q:如何让大家体会到5S的好处,然后参与到5S活动中?A:宣传可以对观念造成冲击,教育可以学到一定的知识,更何况5S基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理整顿工作。但是,如果没有参与到5S活动中,是无法体会到5S的好处的。所以,应该先动起来,然后总结,再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀的说:“我现在可以很轻易的就找到我要找的零部件了。”而在此之前,他却是一位认为5S给他带来额外负担而坚决不行动的人。Q:5S带来那么多额外的工作,又没有增加工资,怎么提高积极性?A:
10、首先,5S并非额外的工作,而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多,难以一下子全部改善,这当然要花一定的时间、精力去解决,这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项,比如优胜奖,创意奖等,激发员工参与意识。此外,5S的有效推行,在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用,大家的积极性也会被激励起来。Q:有员工认为,我们的工作环境就这个条件,想干净就不用干活了!怎样说服他们?A:在推行过程中我们发现,观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境,环境育人”,我们必须先去改变环境,才能在好的环境下培养良好的工作习惯,而不是顺应现有的“脏、乱、差”环
11、境,继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证的工作。应该树立“要干好工作,就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子:在现代超市里的生鲜市场购物,心情舒畅之余,过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。Q:整理被许多员工理解为“扔东西”,正确吗?A:这样的理解不恰当。整理阶段要求区分要与不要,判断基准是:有无必要保留在现场。即便是不要的物品,也不能简单的一扔了之,而要按照规定的流程处理。当然,有些员工经过整理,工具柜、办公桌腾出了很多空间,表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样,扔掉了或藏起来了。Q:“三定”原则很好理解,但实施起来比较困难,为什么?A:三定及定点、定容、定
12、量。实施比较困难的原因是这是实践性比较强的原则。要求虽然简单,但需要相当的经验。比方说,定点时要考虑场地的规划,生产流程,物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用,取用的方便,标识的方法,目视管理的需要,安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以只有充分考虑现场管理的需要,进行周密的调查分析,才能很好实施三定原则。Q:有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后,办公设施较差等影响评分,怎样平衡?A:这里需要说明,成功实施5S的企业确实给人整洁、明亮的感觉,但并不是说5S必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上,5S推进过程中进行评分时,我们更强调的是“软件”即管理内容上的
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