财务风险管理论文企业财务风险论文-企业集团财务风险管控刍议.doc

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财务风险管理论文企业财务风险论文-
企业集团财务风险管控刍议
目前我国企业风险管理水平极低,虽不少企业已认识到风险管理的重要性,但只是采取一些零星的措施,解决风险问题仍然处于"就子打子"式、"救火"式的状态。特别是财务风险,问题尤其突出,强化风险管理已成为整个资本市场各方的要求。财务风险管理在各类风险管理中处于 "牛鼻子"地位,企业应以积极的态度,建立以财务风险管理为核心的风险管理体系,开展全面风险管理。
　　一、企业集团建立财务风险管控体系的理论思考
　　(一)财务风险管控的必要性
　　企业风险管理同企业的计划、组织、决策、控制职能一样,是企业管理活动中的一项交叉性、复合性职能,并与企业管理的其它职能紧密相关,贯穿于企业管理活动的全过程,从而形成全方位的企业管理职能体系。
　　财务风险管控是企业集团管理控制的重要方式。从出资者角度看,现代企业的本质特征是出资人的所有权和企业法人财产权的分离。出资者将其资本投入到企业后,其资本就与债权资本结合在一起构成了企业的资本,形成企业的法人财产,出资者这时失去对法人财产的直接控制权。出资者为实现其资本保值增值的目标,只能通过控制其资本的方式操纵法人财产,以实现出资者资本价值的最大化。控制资本既是产权控制的重要内容,也是财务控制的前提和基础。从企业内部管理角度看,其财务控制的对象就是其运营的法人资产,出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值,虽在法人财产的运作过程中表现为实物形态的资产流动,但其价值的流转过程才是资本的本质反应。因此,法人财产的控制基础是财务控制。
　　(二)集团公司财务风险管控方式
　　1、集权型财务管理
　　这种财务机制体现的是将子公司的业务看作母公司业务的扩大,重要战略决策与经营控制权都集中于母公司,实行集中管理。这种方式有利于降低成本、获取资金调度和运用中的规模效益;集中利用财务专家,集中管理财务风险,调剂资金余缺,优化税收管理,实现公司整体财富最大化与成本最低化目标,强化公司总部的全盘调度能力。但是过于严格的集权型财务管理在一定程度可能会削弱子公司的生产经营权,挫伤他们的积极性。
　　2、分权型财务管理
　　分权型财务管理将决策权分散给子公司,母公司起控股公司的作用。各单位绩效考核建立在条件相似公司之间的比较上。分权财务管理利于充分调动各子公司的积极性,处理好与当地利益主体的利益关系,但分权型财务管理不利于实现集团公司的整体财务利益。
　　3、统分结合型财务管理
　　从集团公司财务管控机制来看,目前更趋向于采用"集大权分小权"的统分结合型管理方式,因为集团公司作为宏观环境与微观主体的过度层次,不可能对其子公司实行完全的集权或完全的分权,而应该实行集大权、适当放小权的财务管理机制,真正成为宏观与微观的结合。在实施财务管理时,应在不违背集团公司整体利益的前提下,使子公司拥有充分的自主权。
　　(三)财务风险管控的表现
　　企业财务管控的主要作用是财务计划和控制。财务风险管控首先是对融资中的"杠杆陷阱"风险的管控。资本结构在很大程度上决定着企业的风险水平和企业的总体融资能力。企业集团不同筹资组合将直接影响筹资成本的高低,进而影响企业的生产经营成本乃至企业的竞争地位。一个公司的负债能力是依据其自有资本、还款能力和提供的担保而定,但在负债能力上具有杠杆效应。这种杠杆效应是可通过企业集团一层一层控股多次运用同样资本取得不同的贷款,对其控制的资产和收益发挥很大的杠杆作用。但这种杠杆作用可导致集团负债的增加,当意外情况发生时,使整个集团蒙受损失。其次是对集团资金运作的风险管控。整个企业集团成员间的收支极为不平衡,资金的余缺现象普遍存在,亟须统一、合理调剂这种余缺。第三是对集团公司报告的会计信息失真的风险管控。集团公司的会计失真,主要体现在会计信息对资产所有者的失真上。子公司使用多套财务报表,既有提供给当地行政管理当局的财务报告,又有用于集团合并的财务报表,还有用于子公司决策之需的"真实报表",这使得集团公司对母公司的管理只限于财务报告的管理,而对企业的实际情况知之甚少。乃至子公司经营者离任,集团公司经审计才发现子公司已资不抵债,濒临倒闭,严重损害了集团公司的利益。
　　二、构建合理的企业集团财务风险管控体系的有效措施
　　(一)构建以财务风险管理为核心的全面风险管控体系
　　我国企业集团已达到经济规模化、经营多元化、管理复杂化的阶段,风险有呈扩大化趋势。其中主要伴随而来的就是财务风险,财务风险会直接或间接体现在财务结果上,最终会影响现金流量的变化,现金流短缺可能引发现金流量风险。因此建立以财务风险管理为核心的全面风险管理体系显得至关重要。为此,企业集团首先应从风险控制目标出发,建立以总体经营目标为核心的整体观。即企业集团要在全面了解集团发展目标和总体风险的基础上,着力协调不同公司的尤其是母子公司发展目标,形成协调一致的风险管理机制和策略。其次,在风险管理模式选择上采用财务导向型。即在财务风险管理较为系统的基础上,推进全面风险管理。开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合,把风险管理的各项要求融入集团管理和业务流程中。具备条件的集团可建立风险管理三道防线,即各有关职能部门和业务单位为第一道防线;风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线;内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。
　　(二)建立有效的预算管理机制
　　预算管理是以企业经营目标为中心,通过对业务、资金、信息、人员的整合,明确、适度的分权和授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的综合管理系统。可以说,预算管理是集团财务风险管控的基本手段。预算管理是从财务角度对企业生成经营活动进行综合规划和有效控制的重要手段。企业集团对成员企业的预算控制应该以资本预算为中心,要成立集团资本预算的专门监管机构,突出三个监管:一是预警监管,监管机构对资本预算执行中的明显不利差异应及时进行预警;二是责任监管,监管机构要明确资本预算的责任人,奖优惩劣;三是质量监管。只有这样,才能确保预算管理机制的有效实施。
　　(三)强化子公司的筹资约束,确定合理的资金结构
　　强化子公司的筹资约束,确定合理的资金结构也是财务风险管控的重要手段。这要求集团公司最高决策机关应以其长远规划为基础,根据投资计划制定筹资方案,制定相应的筹资政策和资本结构政策,凭借其对子公司股权的控制,对子公司的筹资决策加以引导,施加影响,使之与母公司本身的发展相协调。集团公司应从集团整体来考虑资本结构,通过对各种可能选用筹资方式的分析,估计应承担的风险。在确定资本结构时应充分考虑集团公司抵御风险能力,对债务性资本的杠杆效要谨慎、适度利用,防止进入杠杆陷阱误区,从而真正达到提高自有资本使用率和收益率的效果。
　　(四)严格审批子公司对外投资权限
　　严格审批子公司对外投资权限是财务风险管控的重要方式。集团公司要对子公司重大对外投资进行集体讨论决定,并指定专人负责领导实施。集团公司还应加强子公司对外投资的风险追踪。集团公司风险管理部门和合规部应对子公司的投资项目在经营策略上进行指导,在业务上进行监管,财务部门应对子公司资金状况、收入、成本费用支出的真实性进行检查;审计部门应对此项目进行跟踪审计,提出改善经营,提高效益的意见,及时撤消已亏损或有亏损倾向的项目,减少集团公司的损失。
　　(五)建立子公司财务人员委派与岗位轮换制度
　　理论上经营者是受托人,应对委托人负责,其经营目标应是使委托者的利益最大化。但由于资产所有者和经营者的利益并不完全一致,经营者有可能背离所有者的利益,表现在"道德风险"和"逆向选择"两个方面。而这种背离是以信息不对称为条件的,即委托者和受托者由于各自掌握的信息量不对等为这种背离的产生提供了便利,因而作为提供财务信息的会计人员的地位和立场尤为重要。若能更多地站在委托者的立场上,无疑成为委托者和受托者之间利益冲突的一个理想的制衡因素,起到很强的监督作用,减少了信息不对称对委托者的不利影响;他若站在受托者的立场上,则会加大经营者背离所有者利益的可能性,加大信息不对称对委托者的不利影响。因此子公司财务人员由委托者即集团公司直接委派是理顺财务人员、所有者、经营者之间关系的有效方式。
　　参考文献:
　　[1]张晓玲.企业集团快速扩张中财务风险管控体系的构建[J].经济师,2007.
　　[2]潘敬宁.资源型企业扩张期的财务风险控制[J].中国高新技术企业,2009.

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