国外供水项目年度风险管理总结报告.docx

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国外供水管网升级改造项目
年度风险报告

一、2014年度风险管理工作回顾
(一)2014年风险情况和风险管理工作基本情况概述
XXX项目为库克、中国及新西兰三方合作供水项目，全岛输水管线工程，其中包括外环路（长25048m）、内环路（长26392m）、内外环相连接的12条支路（长4918m）、与现状配水管连接（长约2600m）的输水管线、12个水源水表井室工程。输水管网沿岛屿内、外环路布置成环状管网。目前项目实施情况是：库克三方供水项目于2月20日正式启动，项目营地于4月14日建成并入住，并于4月22日进行实质性开工，项目人员多达42人，年底时减为32人。已有三分之二的管材和配件抵达现场，管道铺设今年总计完成20千米，占总工程量的三分之一。除了总计4200万元的设计费、保险费和预付款等之外，项目已完成第一次中期验工计价，金额为810万元。第二次中期验工计价申请已经上报给库方，正在等待库方验收。
项目海外风险情况：库克群岛的整体经济以旅游业、种植业、渔业以及离岸金融业为主。财政收入主要靠外援，接受外援的60%来自新西兰和澳大利亚。该国在外部事务上是由新西兰来监督其外交与国防方面的事务。库克群岛实行总理负责制，总理由议会推选。议会为一院制。1997年7月25日中库建交以来，两国关系发展顺利。双方在经贸、文化等领域的交流与合作逐渐展开。库克群岛环境优美，政局稳定、社会安定，当地人民对中国人民友好。项目技术组在入库这一年对外关系不断加强，与政府各部门建立和保持了良好的工作关系，包括基建部、财政部、外交移民部、司法部、卫生部、农业部、环保局、警察局、库克投资公司（CIIC）、发展协作部（DCD）等等。同时与政府内阁部长、副总理、总理等也有正常的工作往来，特别是与副总理兼基建部长的工作往来非常频繁，并由此获得了政府内阁、各个部门对项目、对公司工作的大力支持。总体上本项目的海外风险小，业务拓展的前景良好。
项目成本费用风险情况：本项目的实施为EPC总承包模式，由中国进出口银行提供优惠贷款的三方合作供水项目，合同报价及工程结算均为人民币。合同款项费用构成分为设计咨询费、保险费、建筑安装工程费、预备费、当地管理费用、变更费用（若发生）。其中：设计咨询费共分五次付款，已按合同完成前四次支付，第五次支付因项目未完，未达到合同要求的支付条件；保险费按合同要求已完成支付；建筑安装工程费，预付款已按合同要求完成支付，中期支付（进度款）项目已完成第一次中期验工计价，第二次中期验工计价申请已经上报给库方，正在等待库方验收。项目资金收取基本做到与工程进度同步，项目工程费用的资金支付均以合同为依据，严格执行，未出现超付象现，项目财务成本费用风险得到有效降低。项目成本费用风险还有来自工期延长带来成本增加的风险，库克供水项目合同工期为30个日历月，本年4月22日开工至本年12月已实施8个月，管道铺设今年总计完成20千米，占总工程量的三分之一。施工方案优化带来的项目成本费用风险降低。项目在实施过桥方案中，将原有的过桥方案设计优化为倒虹法施工方案，大大降低了施工成本。同时通过下场物资设备换材料、服务等方式，节约了大量的材料费和租金。
项目管理风险情况：管理风险主要是项目在协调管理，特别对监理、业主、及施工配合单位之间协调不力时，造成工程进展缓慢，进度滞后，严重影响项目的整个实施周期。本项目是三方供水合作项目，监理为外方当地监理，合同采用的技术标准为中国规范但要需同时满足库方法律相关要求及库方提出的新西兰标准的要求。在开工初期，由于监理工程师在对合同、标准理解的差异，在PE管道电熔焊接国际标准（包括澳新标准）都不要求进行焊接接头的拉伸剥离试验，是以水压试验通过为验收质量标准，但是项目管理单位（PMU）的监理工程师坚持要对现场焊接进行随机取样，进行拉伸剥离试验。根据现场取样进行剥离试验的结果来看，达不到柔性破坏的程度，基本都是脆性破坏，都是不合格的。但是现场作业都是按照厂家提供的焊接参数和流程、使用厂家推荐的焊接设备进行焊接，理应不该出现焊接接头脆性破坏比超过33.3%的情况。技术组非常高度重视该问题，立刻成立QC质量攻关小组，通过一个月的研究及分析终于攻破了技术难题，通过修改焊接参数和改进施工工艺，已完全能达到拉伸剥离试验脆性破坏比不超过33.3%的要求。最终虽然技术问题决了，但还是导致进度几乎停滞一个月，这主要双方沟通协调出了问题。在后继施工中同时项目技术组据理力挣，经过多轮商务谈判最终说服监理及库方取消拉伸剥离试验这种破坏性试验。通过这次事件后，技术组更加注重加强与外方沟通协调，技术组与政府各部门建立和保持了良好的工作关系，与政府内阁部长、副总理、总理等也有正常的工作往来，特别是与副总理兼基建部长的工作往来非常频繁，并由此获得了政府内阁、各个部门对项目、对公司工作的大力支持。同时，技术组商务人员利用个人的一些原有资源，扩展了各方面的关系。譬如，通过参与当地运动俱乐部的一些活动，如橄榄球、篮球、足球、网球比赛等树立公司正面形象，结识了政府其他部门和单位的一些官员，譬如机场管理处、海关、港务局、船运公司、运输公司、内务部等官员，为日常的事务性工作提供了更多便利和帮助。
项目安全与质量风险情况：本供水项目为线性工程，沿岛内、外环及12条与内、外环相边的支路布置，施工是在即有道路上进行，特别是外环车流量大，交通运输繁忙，内环车流量相对较小，但内环道路相对狭窄，所以交通安全是本项目面临的最大的安全风险。项目在管理控制交通安全风险的做法是，首先是从思想上重视，加强对全体员工对交通安全的学习、培训、工作纪律和安全的教育，特别是对当地交通法规及交通管制要求的学习。同时参加由项目管理单位（PMU）组织的工程施工相关方（施工、PMU、警察、及水、电、通讯等配合单位）开工前的施工交底会。其二是从计划方案入手，编制专项的交管计划（PMT）报项目管理单位及当地警察部门审核、审批，在具体实施过程中严格按照审批计划，在审批的区域内开展施工作业活动。其三，采取交管安全风险转移，来降低项目所承担的安全风险，把现场的施工的交通管制工作及安全防护分包给当地实力强，有丰富施工经验的T&M公司，从实施这一年的效果来看，尚未发生交通安全故和当地民众的投诉事件，项目的施工安全风险得到很好的控制。质量风险主要有来自两个方面，分别是施工过程中存在的质量风险和原材料质量不合格风险，是影响工程质量的最重要风险。对材料质量风险的控制，对于国内永久材料（PE管材及配件）是由国内后勤组统一招标采购与库方去厂家实考察相结合，材料出厂发货时进行原材抽检，并检查材料的出厂合格证和质检报告是否符合合同和相关材料技术标准要求，对于地材（主要是阀门、消火栓、阀门及消火栓井盖）因其采用澳新标准，而国内并无生产，所以作为地材在当地采购。经过当地实考察和库方建议采用与库方当地一致的AVK牌产品，并对AVK产品的生产厂家新西兰HUMES公司进行实地考察，包括其质量体系和资质情况、产品质量、生产及供货保障能力以及厂家信誉等多方面，最终确定其均能满足我方的需要。并对其进场的材料进行入场检查、验收并提交项目管理单位（PMU）进行材料入场验收。通过对材料的有效管控，项目尚未发生材料质量事故，材料质量风险得到有效控制。施工过程中的质量风险，对于PE给水管道安装工程来说，管道安装是质量控制的重点，而管道接口的连接又是本工程质量控制的关键。给水管道安装后其质量验收是以通过水压试验为标准，所以水压试验过程中管道连接点不渗漏，接口质量可靠、不失效，是整个工程质量控制的关键风险点。还有在施工工艺上，常规做法是管道安装后并通过了水压试验才能进行最后的回填施工，而当地库方为了减小对交通的影响和安全，要求我们管道安装后先回填后进行水压试验，每天施工开挖暴露长度最大不超过150米，这就要求我方PE管道连接的电熔焊接头质量100%可靠，一但某个接头在水压过程中失效，要在1000米长的试验段找出这个失效点将面临大量的返工，这无形中就增大了施工工序的质量风险。项目在管控施工质量风险过程中，从分析施工过程影响施工质量的关键工序着手，从事前控制、事中控制及事后控制三方面着手考虑。
（二）针对2014年重大、重要风险制定的管理办法各管理措施
1、成本费用风险：对于市场风险建立合同风险监控机制，加强合同风险管理；对于技术风险，制定项目技术管理制度，对实施施工技术方案进行优化。
2、项目管理风险：制定项目管理制度、岗位职责、项目商务管理办法、项目员工考核办法及激励竟争机制，加强对外沟通协商。
3、安全与质量风险：建立健全项目安全、质量保证体系，制定了项目安全、质量管理制度、检查制度、安全、质量责任制以及应急预案，加强对过程的控制。
(三)风险管理措施在实际工作中贯彻执行情况
项目在实施风险管理措施过程，根据集团公司对重大、重要风险管理的精神要求去执行，对于项目的重大、重要风险的管控，成立由项目综合部牵头，其他部门根据工作职责配合和参与，细化和实施风险管理方案，落实风险管控措施。
二、2015年度风险管理工作有关情况
（一）2015年风险管理主要工作目标
运用风险管理的理论和工具，将风险对项目的影响控制在最小范围内。
（二）2015年风险管理工作计划及风险评估情况；
1、概述
项目管理部的风险管理就是通过风险识别和风险评价，并以此为基础合理地采用多种管理方法、技术和手段，对项目活动涉及的风险实施有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理风险事故造成的不利后果，以最少的投资保证安全、可靠地实现本项目的总目标。
2、项目风险管理工作内容
工程施工中，盈利和风险相生相伴，只要施工项目存在，风险就不可消灭。由此，我们必须要积极应对项目施工过程中的潜在或者已经发生的各类风险，协调好项目施工与市场、社会、环境等各方面的关系，完善好内部核心的项目管理机制，构筑起行之有效风险防御体系。只有这样，才能在竞争激烈和复杂多变的建筑环境中，做好做细工程项目的风险管理。对于本项目，可能产生风险的因素包括：工程地质条件的变化、自然灾害的影响、政府有关部门的批复延后、国家有关基本建设投资方面的政策变动、资金到位情况、设计变更、施工进度滞后、工程质量事故、设备及材料市场价格的变动、汇率的变动、战争和动乱等社会因素的影响、水、电价的变动及其他人为因素的影响等。风险管理的具体工作由项目管理合同预算组负责，搜集各方面的信息，通过统计、分析、整理等具体工作手段，根据工程管理经验及本工程的具体情况，将本工程有可能发生的各类风险列表如下：
1）风险级别分析评价
风险严重性
评价级别
5级
对项目有毁灭性影响，项目中止
4级
对项目里程碑点有严重影响；项目费用严重超支，项目亏损
3级
对项目进度、质量、成本产生影响
2级
对项目进度、质量、成本有一定影响
1级
对项目影响非常小，可忽略不计

风险可能性
级别概率
5级
几乎一定会发生（发生概率>=3/10）
4级
发生的可能性很高（发生概率>=1/10）
3级
发生的可能性一般高（发生概率>=1/100）
2级
发生的可能性比较低（发生概率>=1/1000）
1级
几乎不会发生（发生概率<=1/1000）

2）风险清单排序及应对管理措施
风险清单
风险条件排序
可能发生的风险事件
可能的后
果
风
险
概
率
风险应对措施
海外风险
政治风险
政府换届致政策变化等
工程延长
2
树立“双赢”、“多赢”的理念，遵守当地法律和社会规范，积极融入当地社会
人员风险
抢窃、打砸及绑架等事件
导致人员受伤或者死亡
2
加强施工人员外事纪行教育
成本费用风险
对海外市场的认知不够带来的市场风
险
对项目所在国家的政策和法律理解认知不够，项目部在合约管理方面出现重大疏漏，使境外项目面临债务及劳务纠纷的风险。导致相关的诉讼和赔偿风险
增加损失
2
建立合同风险监控机制，加强合同风险管理。
外币结算及汇率风险
汇率变化带来的汇兑损失
增加损失
3
建立国际汇率风险预警机制
技术风险
施工方案不可行或未优化
增加损失
4
咨询专家、修改方案
项目管理风险
管理混乱
项目进度滞后，成本增加，系统质量降低
增加损失
1
严格规章制度
协调管理
库方、项目管理单位（PMU）、施工单位、施工配合单位相互协调等
影响进度
4
加强与各方的协调工作
职业道德风险
成本增加，系统质量降低
增加损失
1
加强教育
员工不满意不稳定
员工工作效率大幅降低
严重影响项目的整个实施周期
1
增加员工对公司认同感，同时设置激励制度，激发员工工作积极性
安全与质量风险
自然环境
自然气候异常、台风等不可抗拒力
导致人员伤亡，财产损失
4
编制预案
交通事故
交通监管不力，道路行车冲入施工区域，施工人员违返交通管制任意横穿公路，在公路边休息等
导致人员受伤或者死亡
5
编制施工交通管制计划及应急预案
工伤事故
安全管理体系不健全、安全隐患未及时整改
安全事故
3
加强安全管理、购买保险
物体打击
如在椰子或芒果树下休息，其意外坠落造成人身伤害
导致人员受伤或者死亡
2
加强安全教育
饮食问题
食堂卫生条件差致消化不良、腹泻，重者食物中毒等
食物中毒
2
加强食堂卫生管制
材料设备
材料、设备供货不足或拖延，数量差错或质量规格问题，类型不配套、
降低工程质量
2
督促材料设备供应商按计划提供，设定担保
技术规范
中国标准与澳新标准差异、适用原则及范围存在真议；尤其是技术规范以外的特殊工艺，由于发包人没有明确采用的标准、规范，在工序过程中又没有较好地进行协调和统一
影响工程验收与结算
2
掌握合同，严格执行合同，加强对相关技规的学习、掌握
施工过程质量事故
违反技术标准、技术交底、施工工艺，操作人员质量责任心不强
降低工程质量
4
建立建全质量管理制度，加强过程控制

3）采用分析手段定量分析风险
通过建立项目管理信息系统，及时收集项目实施过程中的各种反馈信息并进行统计分析，确定其走势，并预测其对项目实施的影响；同时，密切关注市场形势和国家政策走向，分析其对项目实施的影响。
风险量化依据风险管理计划、风险条件排序表、历史资料、专家判断及其他计划成果，利用面谈、灵敏度分析，决策分析和模拟的方法和技术，得出量化序列表。
（二）2015年与单位相关重大、重要风险产出原因，可能会给单位造成的损失或影响，风险管理策略及解决方案
1、2015年项目重大、重要风险清及应对措施
风险清单
风险条件排序
可能发生的风险事件
可能的后
果
风险应对措施
成本费用风险
对海外市场的认知不够带来的市场风
险
对项目所在国家的政策和法律理解认知不够，项目部在合约管理方面出现重大疏漏，使境外项目面临债务及劳务纠纷的风险。导致相关的诉讼和赔偿风险
增加损失
建立合同风险监控机制，加强合同风险管理。
技术风险
施工方案不可行或未优化
增加损失
咨询专家、修改方案
项目管理风险
管理混乱
项目进度滞后，成本增加，系统质量降低
增加损失
严格规章制度
协调管理
库方、项目管理单位（PMU）、施工单位、施工配合单位相互协调等
影响进度
加强与各方的协调工作
安全与质量风险
自然环境
自然气候异常、台风等不可抗拒力
导致人员伤亡，财产损失
编制预案
交通事故
交通监管不力，道路行车冲入施工区域，施工人员违返交通管制任意横穿公路，在公路边休息等
导致人员受伤或者死亡
编制施工交通管制计划及应急预案
施工过程质量事故
违反技术标准、技术交底、施工工艺，操作人员质量责任心不强
降低工程质量
建立建全质量管理制度，加强过程控制

2、风险管理策略
在风险管理的过程中，风险管理人员要时刻把握工程进展的脉博，随时收集来自与本工程建设有关的各个方面的各种信息，并进行加工整理，除上述表格的内容外进行补充和更新，并制定相应的风险防范措施。根据对可能产生的风险的预测，制定防范措施，提出回避或转移风险，减少损失的建议。根据情况可综合运用防范措施使风险对综合效果最优。
三、对风险管理工作的评价和建议
（一）、对集团公司年度风险管理工作的基本评价
集团公司本年度风险管理工作扎实、有效，业务部门在集团公司的指导下对全面风险管理认知意识得到提高，风险管控能力得到加强，切实有效降低了业务部门在运营的风险，杜绝了本年度重大、重要风险地发生。
（二）、当前集团公司风险管理工作中存在的问题
1、随道企业高速发展和规模扩张，特别海外市场的不断拓展，但风险管理能力并没有与之匹配；
2、业务部门对风险管理职能有误解，认为有了风险管理部门，风险控制就与本部门无关。
（三）、下一步推动集团公司风险管理工作开展的意见和建议
风险管控能力是企业必须具备的核心竞争力这一，集团公司也在努力推动这一工作开展。作为基层单位，特别是项目施工层级管理人员，对全面风险管理认知深感不够，这主要是缺乏这方面的专业培训与指导，所以建议下一步推动集团公司风险管理工作开展的过程中适当对基层单位作风险管理的专业指导工作。

2014年12月30
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