工程分包管理制度1.doc

目 录
第一章 总则
第二章 合格分包方管理
第三章 工程分包运作程序
第四章     合同管理
第五章          预（结）算管理
第六章          现场签证管理
第七章         财务管理
第八章          生产管理
第九章          材料管理
第十章          设备管理
第十一章  技术管理
第十二章  质量管理
第十三章  安全管理
第十四章  人力资源管理
第十五章  廉政管理
第十六章  考核
第十七章  处罚
第十八章  附则

工程分包管理制度

第一章 总　则

1.总则
1.1目的
为适应总承包管理模式下工程分包管理的要求，满足公司长期发展战略的需要，维护公司的整体利益，特制定本办法。
1.2适用范围
1.2.1公司承揽工程项目的分包管理；
1.2.2公司与改制单位的分包管理；
1.2.3公司与外单位联合投标项目的分包管理；
1.2.4公司基建工程项目的分包管理；
1.2.5公司内部分包工程管理参照执行。
1.3职责及权力
1.3.1公司职责及权力
(1)为规范公司工程分包管理工作，择优选择工程分包单位，培养长期战略合作伙伴，提高工程分包管理水平，切实维护企业的全局利益，公司成立工程分包管理领导小组，对公司的分包工作进行统一管理。公司分管领导任组长，成员由有关处室负责人组成，日常工作由工程管理处、经营计划处负责。工程分包管理领导小组是公司常设机构，其职责是全面负责公司工程分包管理工作。
公司工程分包管理领导小组具有工程分包的决策权，分包项目的审批权，分包队伍监督权、考评权，分包队伍等级评定权等。未经公司工程分包管理领导小组书面批准，项目部、专业公司均不得擅自分包。
(2)公司相关处室按专业对口管理的原则，在公司工程分包管理领导小组领导下,负责对分包方及分包工程进行监督和管理。
(3)项目部、专业公司在公司工程分包管理领导小组领导下，负责在公司合格分包方中通过招标和议标选择施工队伍，签订分包合同，并对分包方和其所分包的工程在工程进度、安全、技术、质量、预(结)算、材料、设备、现场文明施工等方面视同公司内部单位进行管理。

第二章 合格分包方管理

2.合格分包方管理
2.1合格分包方
2.1.1选用原则
(1)长期合作的原则
选用的合格分包方必须符合公司的长期发展战略，避免短期行为。只有经过长期合作，才能彼此信任，互相帮助，达到共同发展的目标。因此选择分包队伍一定要保持相对稳定。
(2)优势互补的原则
重点选择一批实力较强、专业技术水平高、业绩佳、资信好，且愿与我公司同舟共济，荣辱与共的分包方，提高公司的整体施工能力及水平。
(3)互惠互利的原则
双方只有通过互惠互利的合作，才能达到“双赢”的目的，这是双方长期合作、共同发展的前提。
(4)动态更新的原则
根据分包方履行合同情况，公司工程分包管理领导小组负责组织对分包方进行全面、客观、公正的评价，根据考评结果，实行优胜劣汰，动态更新。
2.1.2合格分包方等级
公司年度合格分包方分为“Ａ、Ｂ、Ｃ”三个等级。
(1)“Ａ”级合格分包方为公司工程分包施工的主力队伍，是公司工程建设的重要合作伙伴，在公司工程分包中享有优先权和相关优惠政策。在公司施工任务充足的前提下，公司每年保证每家“Ａ”级合格分包方一定数量施工任务;在工程分包中可直接邀其进行议标；在工程分包招标评标时应加3－5分；分包合同价格与分包方管理水平和提供的管理深度相适应；工程款付款比例方面也享有一定优惠；分包工程结算优先、及时审批。
(2)“Ｂ”级合格分包方应具有较强的专业施工能力，为公司工程分包施工的中坚力量。Ｂ级合格分包方须通过招标方式承接我公司的分包工程任务。
(3)“Ｃ”级合格分包方应具有相应的专业施工能力，为公司工程分包施工的补充力量。
2.1.3“Ａ”级合格分包方队伍规模
公司年度“A”级合格分包方规模初定为：钢结构专业4家；静、动设备专业4家；工艺管道专业4家；电气专业2家；仪表专业2家；储罐专业2家；土建专业2家。对其余次要、辅助的专业不确定“A”级，一些综合性分包队伍也可同时有2—3项专业为“A”级。
2.1.4合格分包方评审标准
(1)“Ａ”级合格分包方
a、近几年来与我公司有二项分包工程施工良好业绩，施工进度快、质量好，安全生产、文明施工，守合同、重信用；
b、项目经理施工经验丰富，管理能力强，业绩佳；
c、技术、质量、安全、生产等专业管理力量较强，具有独立组织工程施工能力；
d、专业技术工人水平高，工种比例适当，持证人员数量满足施工要求；
e、能够提供施工所需要的装备；
f、持有相应工程总承包或专业承包资质等级证书；
g、企业财务状况良好。
(2)“Ｂ”级合格分包方
a、具有相应的施工资质等级证书；
b、具有较好的履约能力和信誉；
c、具有与其企业资质相适应的机具、装备及各类专业管理人员、技术工人，相关人员应持有相应的岗位证书；
d、具有独立施工能力，能保证施工进度、质量、安全。
(3)“Ｃ”级合格分包方
a、 具有专业承包施工资质等级证书；
b、 能够履行合同；
c、 具有与其企业资质相适应的机具、装备及各类专业管理人员、技术工人；
d、 具有一定的专业施工能力。
2.2合格分包方评审
2.2.1分包方由公司专业公司、项目部、处室推荐后，按以下程序审批：
(1)经营计划处根据推荐或分包方注册资料向公司工程分包管理领导小组成员提供分包方的基本情况表。
(2)需要时，公司工程分包管理领导小组派员对推荐的分包方进行全面考察，收集相关材料，提交考察报告。
(3)公司工程分包管理领导小组成员按2.1.4评审标准对分包方进行评级，经公司分管领导审批后发文。
2.2.2考核的主要内容
(1) 分包方的“三证一绩”，即法人营业执照、资质等级证书、安全施工许可证原件和施工业绩。
(2)分包方的项目经理、总工程师、工种技术带头人以及队伍素质等方面的情况。
(3)分包方的技术装备状况。
(4)分包方以往履约情况。
(5)分包方财务状况。
2.2.3对分包方的考核采取提供资料审查、在我公司施工业绩审查或公司工程分包管理领导小组组织有关人员实地考查三种方式。
2.2.4经公司评审合格，列入年度合格分包方名单并发文，有效期为两年,到期之后按本规定重新评审。
2.2.5年度合格分包方三个等级采取动态管理，每年根据其参与我公司工程项目施工竣工评价情况实行升、降级制度。施工业绩好的单位升级，施工业绩差的单位降级，当年未承建我公司工程分包项目施工的单位不调级。
2.3合格分包方的管理原则
2.3.1将“A”级分包方视同为公司的二级单位进行管理，参照公司对专业公司的管理方法和模式，从制度制定、任务分配、人力资源管理、安全管理、工程管理、经营管理等各方面建立对分包方进行管理的机制。通过各种方法引导“A”级分包方提升各方面的管理层次，培养好各方面的管理人员，建立与公司接轨的管理网络。

第三章 工程分包运作程序

3.工程分包运作程序。
3.1工程承包合同签订后，市场开发部门在5天内组织合同交底，公司工程分包管理领导小组负责及时组织有关处室、专业公司、项目部进行内部资源协调。并根据公司总体生产形势及自有资源的分布情况，结合下阶段公司市场战略，在对施工任务进行详细的分解、分析基础上，原则确定专业公司、项目部工程承包的范围，将工程任务分配结果书面通知有关单位。
3.2专业公司、项目部在收到公司工程分包管理领导小组书面通知5天内，根据已明确的承包工程任务及其考虑自身的施工力量，抓紧内部资源的平衡工作，确定需要分包工程项目，在分包工程开工20天前向工程管理处上报《分包工程计划表》，在此期间内未报的分包工程项目，原则上公司不予审批。
3.3工程管理处根据在（待）建工程进展情况统一平衡，在5天内对专业公司、项目部报送的《分包工程计划表》在全公司范围内进行任务平衡，确认公司自身已无力量施工时，将《分包工程计划表》送公司工程分包管理领导小组讨论决定。
3.4公司工程分包管理领导小组经讨论后确定需对外分包的工程项目，以书面形式通知专业公司、项目部，项目部和专业公司必须优先在“A”级分包队伍中选择，确定后以书面形式通知公司工程分包管理领导小组。对“A”级分包队伍确无施工力量或有其它特殊原因须选择“B、C”级分包队伍时，必须说明原因，按分包招标管理手续上报公司工程分包管理领导小组审批同意后，再实施招标确定施工单位。
3.4.1符合下列条件的工程分包项目须采用邀请招标方式确定分包队伍：
(1)对方意向协商的工程分包价格高于公司工程分包指导价格的项目；
(2)程分包产值在50万元(含50万元)以上，未选用公司“Ａ”级合格分包方的项目。
3.4.2符合下列条件的工程分包项目采用审批分包（议标）方式确定分包队伍：
(1)选用公司“Ａ”级合格分包方、且与对方意向协商的工程分包价格满足公司工程分包指导价格水平的项目；
(2)工程分包产值在50万元(不含50万元)以内，且与对方意向协商的工程分包价格不高于公司工程分包指导价格水平的项目。
3.4.3工程分包时应优先从公司评审确定的“Ａ”级合格分包方范围内邀请投标或议标单位，如参加投标或议标的“Ａ”级合格分包方不足时，方可邀请公司评审合格的“Ｂ”级合格分包方投标。特殊情况下需邀请合格分包方之外的分包单位参加时，招标主办单位必须在发招标邀请函前负责严格按公司《分包方评审程序》认真审查分包方资格证书原件及业绩证明，审查合格、并经公司工程分包管理领导小组批准后，该分包单位才能参加公司组织的工程分包投标。
3.4.4我公司工程承揽任务对外投标前，决定与分包方联合投标的项目，必须事先经公司主管任务承揽工作的领导同意，并报公司工程分包管理领导小组书面批准后方可实施。

第四章 合同管理

4.合同管理
4.1公司对外发包合同一律使用公司“发包合同专用章”，并由经营计划处保管、使用。使用其它合同章或基层单位（项目部）行政章签订的工程分包合同，公司各级财务部门不得付款，由此引起的责任及后果由合同签订者自行承担。
4.2分包合同签订实行集中管理。公司对外分包工程合同一律由经营计划处统一组织签章。专业公司、项目部负责拟订合同初稿，并完善在本单位内部合同会签、审批手续后，送经营计划处审核及加盖公司“发包合同专用章”。
4.3签订分包合同的条件：
4.3.1该分包项目己经公司工程分包管理领导小组审批；
4.3.2工程分包合同约定价格不高于公司工程分包指导价格；特殊情况下应办理完公司主管部门及领导单项价格审批手续；
4.4专业公司、项目部办理完公司分包有关审批手续后10天内与分包方商订合同；经营计划处收到专业公司、项目部送审的、且手续完备的合同书在24小时内审核盖章。
4.5分包合同约定的工程款支付条款满足以下要求：
4.5.1公司“Ａ”级合格分包方工程进度款付款比例80%以内；
4.5.2公司“Ｂ”级合格分包方工程进度款付款比例75%以内；
4.5.3公司“Ｃ”级合格分包方及单项注册分包方工程进度款付款比例70%以内；
4.6分包工程原则上不付预付款，如需支付对方预付款，应要求对方提供有效的、同等比例的银行预付款保函；公司“Ａ”级合格分包方工程预付款比例不超过10%，可不要求对方提供银行预付款保函；
4.7必要时，根据总包合同的要求、对方履约能力及信誉、工程难度等方面情况可要求对方提供5%至10%的银行履约保函；公司“Ａ”级合格分包方是否需要其提供银行履约保函，可视具体情况由我方签订合同委托代理人决定。
4.8分包合同内容不得与总承包合同有抵触。
4.9分包工程合同应采用依据国家工商行政管理局统一标准合同文本制订的公司《工程分包标准合同文本》。
4.10分包合同的签订必须严肃、规范。公司标准合同文本所规定的合同条款必须明确填写，并做到字迹工整，用语规范。
4.11分包合同必须明确规定委托施工的详细内容，如一次不能全部明确的，分包实施过程中可以在合同以外以“分包工程委托单”的形式补充明确。分包工程委托单作为合同附件，必须经有关责任部门人员及该分包合同的我方委托代理人签字，并加盖公司分包合同专用章后方能生效，每份分包合同的合同附件要依次编号后按原合同发放范围进行发放。分包工程委托单增补的分包内容累计不得超过原合同额的20％。超出部分按合同变更处理，另行办理分包审批手续并补签合同。
4.12分包合同的签字者 ，必须持有公司法人委托代理证书，并严格按照委托权限签约，严禁无证签约或越权签约，否则所签合同均为无效合同，公司不予承认，所造成的一切后果和损失由签字者本人自负。同时，发包合同的签字者负责核查承包方签约者的资格，避免无效合同。
4.13对于计算工程量和选用定额子目时有可能发生争议的事项，如工程类别、每吨钢结构的防腐平方米数、炉子安装采用第几册定额等，应在分包合同中加以明确。
4.14分包合同中应明确分包方的技术、质量、安全、工期、材料管理等责任，满足公司质量保证体系的管理要求。
4.15分包合同签订后，专业公司、项目部经营部门负责及时送交相关部门并由其签收。
4.16专业公司、项目部送审的合同稿如采用固定单价或固定总价形式，须先将单价或总价的计算依据，报送公司经营计划处和审计处，经审核认可后才能签订合同。

第五章 预(结)算管理

5.预(结)算管理
5.1预(结)算管理程序
5.1.1分包工程开工30天内，分包单位要按分包合同规定的分包项目、内容、范围编制预算送交专业公司、项目部经营部门初审，审核后的预算书作为支付分包工程进度款的依据。
5.1.2分包工程竣工30天内，分包方应将符合手续的分包工程预算书送专业公司、项目部经营部门初审，初审工作在60天内完成；经初审后的分包工程预算书由专业公司、项目部经营部门送经营计划处，经营计划处、审计处负责在60天内终审完。特殊情况下不能按本条规定的审批时间完成审核工作，其责任部门应及时说明原因及处理建议，并书面报告公司总经济师批示后执行。
5.1.3分包工程预算须由持预算证的专职预算员编制、答辩，必要时应查验其有关证件。分包单位的送审的结算书应规范整洁，书写清晰。结算书封面上必须标明建设单位名称、工程名称、工程内容、结算值、分包合同编号等，并加盖编制人预算章和分包单位公章。结算书须附有编制说明，内容包括所执行的定额标准、取费标准、主材单价、以及其它需要说明的问题。送审的结算书应附有以下附件：
(1)施工图纸；
(2)各类签证单；
(3)分包工程委托单；
(4)工程量计算表；
(5)影响造价的有关施工方案；
(6)分包工程竣工结算验收单等。
5.1.4公司对分包工程结算审核实行三级审核制，并在分包合同条款中写明。即专业公司、项目部经营部门初审，公司经营计划处复审，公司审计处终审。符合手续的分包工程预结算书由专业公司、项目部经营部门主管该项目的预算员进行全面审核后签字确认，再由经营部门负责人复审签字，加盖预算专用章后连同有关附件一并送交公司经营计划处复审。经营计划处复审完签字盖章后送交审计处终审。未经三级审核程序，各级财务部门一律不付结算尾款。
5.1.5分包结算审核前，供应部门须向经营部门提供分包单位主要材料领用数量一览表，各级经营部门对分包工程结算进行审核时，要同供应部门核对分包单位在我方的领料情况，并依据5.1.13条规定进行适当处理。
5.1.6分包结算资料必须由专业公司、项目部有关部门资料人员亲自送交或寄送至经营计划处，其他人员送交的分包工程结算资料，经营计划处一律拒收。
5.1.7经过某一部门审核签字盖章的分包结算，在未完成完整的三级审核程序前，严禁交给分包单位带出，由此而产生的一切后果由当事人自行承担。
5.1.8分包结算审核完毕后，返回分包单位一份，专业公司、项目部经营部门和财务部门各留存一份，公司经营计划处、审计处留存一份。
5.1.9分包工程执行《全国统一安装工程预算定额》地方估价表或地方建筑工程预算定额以及工程所在地取费标准，当我公司的总承包合同价低于《全国统一安装工程预算定额》或地方建筑预算定额以及工程所在地正常取费标准时，分包单位也须作相应让利。分包工程的结算应严格执行定额规定，无定额可套的子目，必须进行定额测定，测定依据须经经营计划处、审计处审批后，留存备查。分包工程一律不得执行行业定额。
5.1.10分包工程的实物工作量（含现场签证）、取费及定额外费用均不得超过公司向总承包方或业主结算的口径及水平。结算范围要严格限制在分包合同和委托单所列的施工范围之内，超出范围的结算内容，不予承认。分包合同形式应尽量与我公司承包合同形式保持一致，必须保证分包合同包干范围大于我公司承包合同所规定的包干范围。
5.1.11分包工程一律不计取调遣费、预算外包干费及风险费等费用。
5.1.12水电费的计算，土建工程按直接费（含主材）的1%扣除，安装工程按直接费（含主材）的2%扣除。当地建筑市场管理费和定额编制管理费等收费按工程所在地有关文件规定在结算时扣除。
5.1.13分包工程主材数量按理论计算量×（１＋预算规定损耗率）计入结算，主材单价按合同规定执行。财务结算时按同样单价扣回分包单位从我公司领用的材料款。如分包单位从我公司领用的材料超出结算量，超出部分按超出数量×［市场价×（1＋采保费率）］收取材料费；分包单位领用的材料如少于结算量，则扣回结算中全部主材费用；并且，如分包单位不能提供令审核人员满意的书面依据时，审核人员有权认为分包单位的实际工作量仅限于分包单位从我方实际领用的材料所形成的工作量，并以此为基础对结算进行调整。分包单位自行采购的材料，如无我方供应部门出具的委托单并对其采购单价予以书面认可者，结算审核时一律不予认可。
5.1.14分包单位应本着实事求是的原则编制结算书，送审的结算值与三审后的终审值相比，误差不得超过２0%，即：

送审的结算值－三审后的终审值
≤20%
三审后的终审值

如果超出上述比例，则按超出部分的5%对该施工单位予以罚款，此项罚款由审计处直接从分包单位的结算值中扣除。

第六章 现场签证管理

6.现场签证管理
6.1管理职责
技术质量处、工程管理处、设备器材处负责对本系统分包工程签证人员进行培训、指导、监督检查，帮助其开展工作，
经营计划处对以上工作予以协助实施。
专业公司、项目部积极支持本单位的分包工程签证人员严格按规定程序开展工作。
专业公司、项目部经营部门应在现场对分包工程签证工作进行帮助、指导和督促，使分包工程签证管理的各项规定能在本单位认真地得以实施。
经营计划处负责审查分包工程签证的真实性及费用结算的合理性，并定期或不定期地对分包签证工作进行检查，对在实际工作中出现较大过失或查实有违纪行为的签证人员，向人事等部门提出处理意见。
分包工程签证人员要严格按规定办理分包工程签证，对签证工程量的准确性、及时性、合理性、合法性负责。负责将办理完的签证送交领导审核签字，单位盖章，必要时送有关部门会签，并在完成全部程序后送交技术部门资料室。
6.2签证程序
6.2.1签证事项发生时，经办人员根据现场实际情况办理签证，签字后送主管领导审核。
6.2.2专业公司、项目部主管领导负责对签证进行审核，并签字。
6.2.3涉及到相关部门的内容，必要时由有关部门进行会签。
6.2.4审核、会签过程中，如对签证内容有疑问，应及时去现场核实清楚，存在问题的签证单退回经办人员重新办理。
6.3签证要求
6.3.1分包工程签证必须严格按规定的程序进行办理，手续不全的均为无效签证。
6.3.2现场签证只对分包方实际完成的工程量和实际施工方法进行确认，包括增加内容和减少内容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以签证。除现场单独使用人工、机械外，均不得签人工工日及机械台班。
6.3.3签证中不得出现与施工图内容相重复的工程量，对施工图工程量进行变更，须注明施工图号及变更部位、变更前工程内容或工程量以及变更后工程内容或工程量。
6.3.4现场单独使用的人工、机械，只对实际发生的人工工日及机械台班数量予以确认，时间以小时为单位，签证中无权确定单价及费用。
6.3.5甲方对我方的签证不能当作分包签证使用，分包签证应在甲方对我方签证的基础上重新核定实际工程变更量后按规定程序另行办理。对于因我方原因而导致的分包单位确已施工而甲方不予认可的工程量，应在签证中予以明确说明。除这种情况外，分包签证的工程量不得大于相应项目甲方对我方签证的工程量。
6.3.6分包签证须在签证事项发生后三日内办理完，不得采取事后回忆的方式。
6.3.7签证单必须使用专用的表格书写；书写时应注意字迹清楚，表达准确，切忌模棱两可、含糊不清；签证中涉及到的数据均应大写；签证事项要说明发生原因；签证单中间不要留有空行，尾部如有空行时，应在最后一行文字后加注“以下空白”字样；签证单必须要注明签证日期，并由经办人员和单位领导亲笔签字并加盖单位公章，否则无效。签证单在办理及传递等过程中严禁由分包方人员转送。
6.3.8所有涉及到费用下调的签证，如工程量下调、分包方租（借）用我方的人员、材料、机械及其它设施、分包范围内分包方未施工的工作内容等，必须要让分包方现场代表及时签字认可。
6.3.9委托分包方采购的主材或小型设备，应在采购前办理书面委托手续，注明采购数量和限价，采购时不得突破。
6.3.10所有办理完的签证单均交由技术部门资料室统一编号发放，其中发给经营部门及施工单位用于结算的签证单必须是编号连续的原件，复印件无效。资料室应另保留一份原件存档备查。
6.3.11所有签证单上应有分包单位的公章和分包单位人员的签字。
6.3.12 签证必须要由专业公司、项目部具体负责现场的技术、施工生产及供应部门人员办理，不得由其他人代办。必须严格限定签证办理人员的范围，并按程序进行会签。办好的签证要由资料室统一编号发放，结算用的签证以资料室发放的原件为准。项目部要设有经营经理或总经济师，分包签证须经经营经理或总经济师签字认可。因签证失误而造成公司损失的，由责任人员全额赔偿，并对项目部领导处以10%处罚，处罚额直接从项目部班子兑现奖中扣除。

第七章 财务管理

7.财务管理
7.1台帐管理：
7.1.1具体负责核算的财务部门应设专人统一保管工程分包合同，将合同依据公司有关规定统一编号，登记台帐，杜绝分包合同的丢失、损毁现象，同时将分包合同复印件上报财务处一份。
7.1.2具体负责核算的财务部门建立分包工程往来台帐，将各分包单位的资金往来序时登记。
7.2统计管理：
7.2.1分包单位应于每月25日前将经生产部门和经营部门审核无误的本月施工统计报表报具体负责核算的财务部门。
7.3资金管理：
7.3.1为补偿分包单位在承建工程上发生的人工、设备等费用，可按其工程进度情况适度拨付工程进度款，但必须具有如下付款依据：
(1)按公司规定签订生效的工程分包合同；
(2)经我方初审的分包单位施工图预算书；
(3)单位生产部门和经营部门确认的分包单位施工统计报表；
(4)批就的“分包工程付款单”；
(5)分包单位开具的有效收据；
(6)分包单位支付其民工工资情况表，必须包括每名民工工资应付、实付、欠付金额。
上述付款依据不全者，不支付任何款项。
满足以上付款依据的分包工程付款业务的付款限额如下：
(1)属于土建包工包料工程，一次付款上限为分包统计工作量的80%（含材料款、租赁费、水电费及其他已付或代垫款），但累计付款进度应小于等于甲方的累计收款进度，累计进度款支付额不得超过预算初审值的80%。
(2)属于安装包工包料工程，一次付款上限为分包统计工作量的80%（含材料款、租赁费、水电费及其他已付或代垫款），“A”级合格分包方累计进度款支付额不得超过预算初审值的85%，其他分包方累计进度款支付总额不得超过预算初审值的80%，累计支付的除主材外的工程款不得超过预算初审值中净费用的75%，且累计付款进度应小于等于甲方的累计收款进度，
(3)属于劳务用工按月预借生活费，人均月付款限额小于500元，按月结算、手续完备后付清余款。
(4)属于包清工形式的分包，按月预借生活费，人均月付款限额小于500元，累计付款不得超过合同价款的80%，累计付款进度应小于甲方的收款进度，工程完工后付款上限为初审预结算额的80%，待与甲方结算完、手续完备后付清余款。
(5)以分包单位为主施工的分包工程，按从甲方收款额减应收管理费用、税金和代垫费用(保函占用资金分次扣减，比率由大到小)后全额支付。
如上述分包工程存在预付款，则应在工程进度款中逐步扣回。
7.3.2 为缩短分包工程进度款支付审批时间，公司规定办理分包工程进度款支付审批手续由相关专业公司、项目部生产调度部门负责牵头办理，各审批会签部门应在24小时内及时提出审批意见，在此项工作中需要协调解决的问题由主管领导决定。
7.3.3分包单位应依据合同规定每月将主材领用计划报预算部门，经审批后报供应部门作为领用材料的依据，按合同规定价款拨付；对于辅助材料和消耗性材料及分包单位因自身原因超限额领用主材部分，一律按市场价并加8%的管理费以销售形式结算。
7.3.4分包单位领用材料均在其工程进度款中扣除。
7.3.5其他应扣款项：具体负责核算的财务部门应按分包合同规定，配合有关部门做好各种罚款及水电费、设备使用费等款项的收取工作。
7.4分包工程竣工结算：
7.4.1分包单位应及时将经审核的有关结算资料提供给财务部门，财务部门待于甲方结算完毕后办理分包工程竣工结算。
7.4.2竣工结算款支付依据：
(1)公司与分包单位签订的工程分包合同；
(2)经公司经营、审计等部门审核、审计批准的分包单位竣工结算书；
(3)经经营、供应部门审批的主材核销清单（实际领用主材与结算主材进行量差、价格比较）;
(4)工程竣工验收报告；
(5)施工单位的“工程价款结算单”；
(6)会签的“分包工程付款单”；
(7)分包单位开具的有效发票。
7.4.3财务部门在办理分包工程竣工结算时均应扣款项：
(1)分包方应付我公司的款项(包括使用我方设备、机具及设施租赁费等)；
(2)扣留质保金，扣留比例按合同规定，待质保期结束后，无建设单位追索，凭生产、质量部门批准的付款申请表支付。
7.4其他事项：
7.4.1对于各单位违反本办法的规定而发生的经济业务，按《中国石化集团第二建设公司资金支出管理程序》中的有关规定处罚。

第八章 生产管理

8.工程管理
8.1工程前期准备
8.1.1分包方自签订分包合同之日起在十个工作日完成工程前期（包括进点施工）的各项准备工作：
(1)项目管理组织机构及人员配备
a分包单位视工程规模组建项目经理部，并根据发包方要求设置管理部门，并配备具有一定资格的管理人员。
b项目经理、施工经理必须持有二级以上的项目经理证书，（项目经理证书原件及计划、统计等主要管理人员有效证件和个人基本概况开工前七日内上报发包单位工程管理处审查，并进行资格确认、备案，其中：原件作验证之用）。
c项目经理、施工经理及计划、调度人员需在现场坚持正常、持续的工作，禁止跨区域、身兼数职或一人多点。
(2)现场暂设及“五通一平”
a现场临时设施（包括：办公室、休息室、活动板房等）应整洁、美观，并按照发包方的要求防腐、刷漆、标识、规范摆放。
b现场“五通一平”（即：水、电、汽、路、通讯、场地平整）按照发包方要求进行布置。
(3)人力及机具
a分包方进入施工现场的各种设备机具需进行防腐、刷漆，要以发包方的名义进行统一着色、标识。
b分包方进入现场的所有人员需以发包方的名义统一着装，并以发包方的编制序列进行运作。
8.2分包方现场管理
8.2.1分包方现场管理纳入发包方二级单位（专业公司）的管理范畴。
8.2.2施工计划管理
(1)分包方在合同范围内所承担的工程项目应视开、竣工日期和施工周期，按照发包方的要求编制年、季、月、周计划。
(2)计划编制内容以中石化二建工程字[2001]第4号《项目工程生产系统管理细则》中的有关规定进行编制。
(3)计划编制上报时间
分包方次年年度计划当年12月中旬、季度计划当年每季末月23日、月计划当月22日上报发包方工程管理处和项目部，周计划根据发包方项目经理部的要求时间编制。
(4)计划编制内容及表格要求以中石化二建工程字[2001]第4号《项目工程生产系统管理细则》中的要求实施。
8.3统计管理
8.3.1分包单位施工统计报表类别为周、月、季报表。
8.3.2各类报表的上报时间
(1)周报表按照发包方项目部要求的时间上报项目部施管办。
(2)月报表每月23日汇编上报发包方工程管理处和项目部施管办。
(3)报表要求：按照中石化二建工程字[2001]第4号《施工统计管理细则》中的要求编制上报。
8.4调度管理
8.4.1发包方调度人员与发包方现场项目部施管办进行对口管理。
8.4.2分包方现场调度员除对本单位承担的施工项目进行统一协调外，同时要配合发包方工程管理部门参与对现场文明施工、厂容厂貌、安全生产、工程进度等进行管理。
8.4.3分包方现场调度员，根据发包方现场要求，整理、汇总与该工程有关的软件资料，并要参加发包方组织召开的生产调度会、计划讨论会和工程协调会。
8.5现场文明施工、产品防护及HSE管理
8.5.1文明施工管理职责范围
(1)分包单位负责自身承建项目的文明施工管理工作（包括：生产区、办公区、生活区等）。
(2)分包单位现场文明施工HSE管理由一名施工经理负全责。
(3)分包单位现场文明施工管理按照发包方及项目经理部下发制定的《文明施工管理检查、考核细则》和《项目工程HSE管理体系文件》中的要求进行实施，并随时接受发包方的检查。
8.5.2工程产品防护
分包方现场原材料、成品、半成品防护按照ISO9002质量管理体系文件要求和二建生调字[1997]第13号、[1998]第6号文件执行。
8.6隶属关系及服务配合
8.6.1隶属关系：分包方进入施工现场，隶属于发包方项目部管辖的专业队（或施工队）序列编制，不得以分包方的名义对外（包括：对外洽谈、出席会议、资料软件等），特殊情况下需征得项目部同意。
8.6.2服务配合
(1)分包单位在施工过程中和中交前与发包方项目部向业主提供一流的服务。
(2)现场作业人员文明用语及个人行为规范，严格执行发包方下发制定的《关于施工现场员工“四不说”和“十不准”》的规定。
8.7分包方施工现场管理及考评
8.7.1考评内容
工程进度、安全生产、文明施工、工程软件资料及服务配合等（详细内容见考核细则）。
8.7.2考评周期
分包方项目经理（施工经理）每季按时参加发包方工程管理处组织的项目工程考评、检查会。

第九章 材料管理

9.材料管理
9.1分包方以劳务形式承担公司工程项目（产品）施工，其材料的管理控制责任由公司现场有关专业公司、项目部负责。分包方所需的劳保用品，必须根据公司HSE管理和统一形象要求配置，其费用自行承担，同时应根据所承担施工任务的内容自行配备必需的工具。
9.2实行工程承包施工的分包方，应根据所承担工程的施工内容和公司物资供应管理要求和规定格式，分别编写施工项目材料需用计划（材料预算）和材料到货进度要求，其中，材料需用计划（材料预算）须经公司项目部经营预算部门审批。
9.2.1分包方在工程承包施工中应指定专人进行材料领用（个人私章印模应在公司项目部供应部门备案），并且应在“分包工程料单”上加盖与工程承包合同单位名称相一致的单位材料领用专用公章。
9.2.2公司供应部门对分包方办理材料领用时应核实用料计划是否审批完毕，领用人与用料单位是否一致，同时应采用分包工程专用出库料单办理出库手续。
9.2.3分包方对领用的工程用料应妥善保管，确保材料质量不受损坏。
9.2.4施工工程因设计变更出现材料增加时，可直接按联系单发料（料单上注明联系单号）；材料削减时，对领回的材料未发生质量变化的可退回发料方；已发生质量变化由分包方自行承担费用。
9.2.5对分包方超预算领料，不论出现何种原因，原则上不予供料，如果公司有能力调剂或分包方无能力自行解决时，公司项目部应采用售料方式调剂给用料单位，费用从工程款中扣除。
9.2.6实行销售制的材料，一律不办理退库手续。
9.3分包方承包工程施工用手段用料和周转材料原则上自行解决，确需公司帮助解决时，均应提出需用计划经公司项目部主管领导审批后到物资供应部门办理领（租）手续，严禁私自挪（使）用。
9.3.1施工手段用料，属建设单位供应的，应由公司有关人员先由建设单位领回后，再行办理领用，如需市场采购，应在采购的前应将采购数量、规格、价格、供货单位报公司项目主管部门，材料到货后公司项目主管部门参与验收。
9.3.2分包方自带进场的手段用料，进场前应经项目部供应部门确认并备案。
9.4工程所需周转材料的管理
9.4.1施工周转材料，原则上由分包方自行解决；分包方使用自有周转材料时，需在进场时做好特殊标记，并到公司项目部主管部门办理登记和点数，无特殊标记的周转材料不得进场，私自进场的不得外运。
9.4.2公司项目部应做好自身周转材料的使用管理，严禁任何个人、班组私自挪用公司各种周转材料给予分包方使用，如有私自挪（盗）用现象，公司主管部门将按原材料购买价的2倍以上的价格予以转账，且无须使用单位确认直接在工程款中扣除。
9.5分包方自行供应的材料管理
9.5.1根据工程承包合同由分包方自行供应的材料，公司原则上不负责供应，如分包方需委托公司有关部门供料的，须提出书面申请，经所在施工现场项目主管领导批准后，本公司供应部门以销售材料的方式办理，其价格执行定期市场价格并加收10%的采保费。
9.5.2需由公司负责供应的材料，如因分包方原因出现材料短缺时，其供料方式和价格按上一条办法办理。
9.5.3应由分包方自行供应的材料或应公司转账供应的材料，公司任何单位和个人（班组）不得未通过材料主管部门私自转分包方使用，如违反本规定公司主管部门一经发现，按其所用材料的10倍价格予以罚款。
9.6材料的领用及发放
9.6.1按计划应由公司负责供应的材料，分包方在供料地点进行质量、数量验证，在指定的发料仓库分包方自行运至施工现场，并承担保管责任。
9.6.2不管公司承担的工程其甲方采用何种供料方式，分包方承包工程施工用料均应进行转账，其价格由项目供应部门参考甲方价格或当地近期预算指导价确定，工程结算时，双方财务部门进行价差调整。
9.6.3分包方承包施工工程的竣工结算前应提前进行施工材料消耗分析，并提供材料核销表，与项目供应部门进行对接确认，对于出现的数量差异按公司有关部门规定办理。
9.6.4所有工程剩余材料处理前均应由公司供应主管部门确认，处理过程应符合公司有关规定和业主与之相关的规定要求。
9.7 材料的技术质量管理
9.7.1材料管理中工程技术资料的整理交接，按工程承包的方式，由分包方办理的，分包方应按公司有关技术要求负责整理，并做好交接工作。
9.7.2分包方施工中工程材料管理，应严格按公司质量管理程序文件要求进行过程质量控制和填写各种记录文