企业采购管理中关键的问题分析与解决.doc

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企业采购管理中关键的问题分析与解决

培训目标
目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
培训内容
问题一：如何搞好采购职责定位
——搞好采购跨部门协作关键
一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识
1、 传统采购管理的4大误区与4大创新
2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作，
3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本
案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。
案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例
　问题二 采购为何要前期参与产品开发
————降低采购成本如何从源头做起
一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始
１、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析
２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系
案例分析：上海轻工设计院为客户提供要是工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析
二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动
１、采购前期参与产品开发的程序
２、采购前期参与产品开发的主要活动
案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。
三、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析的十八共识
1）价值工程分析的基本概念（VA/VE）
２）如何进行价值工程分析（VA/VE）　
2）涉及采购业务的产品价值分析与价值工程 （VA/VE）要解决的十八个问题分析
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
四、如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径
案例分析：某企业对氧气钢瓶阀门改进，推行标准化，降低采购、库存成本的成功分析案例
问题三：如何正确处理采购价格与质量的矛盾
——如何确定物料质量与采购价格决策标准
一、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
二、不同质量等级物料对应的三种采购策略
三、导致供应商质量分歧的六个原因
四、避免质量检验分歧的四大措施
五、处理质量检验产生分歧的六个办法
案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。
　问题四 如何进行询价、比价与供应商成本构成分析
——如何制作供应商成本分析模版
一、询价技巧
1）如何在询价中使采购人员从外行变内行
2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。（案例分析：某企业采购《询价对比表》分析）
3）询价前准备十一项细节要求
案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
二、比价与供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大途径
1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成
案例分析：新安股份对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。
2、 成本价格指数变动法——如何制作供应商成本分析与报价模版
视频案例分析：上海大众汽车如何为供应商提供成本分析模版要求供应商报价的视频分析
案例分析：某汽车座椅企业供应商报价模版
3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
案例分析：上海通用汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本（案例操作）
案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析
5、 量本利分析法——年度外协订货价格确定方法
案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍
三、成本分析与报价单审核
1、 供应商提高价格21条原因
2如何得到供应商“可能的底价”24条经验
四、要求供应商降价的八大时机
　问题五 如何制定应对强势供应商、弱势供应商的策略
——如何建构建合作关系比买卖更重要的供应链
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法
案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略
1、如何应对强势供应商
l 导致供应商强势的八大原因分析
案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析
l 应对强势供应商的六大策略
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。
2、如何整合弱势供应商资源
l 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
l 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作
1）伙伴供应商的特征
2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。
问题六 如何整合供应商、充分利用外部资源，
　　　　　　——降低采购成本和风险的重要途径
一、企业业务外包给采购管理带来的六大启示
二、如何对供应商进行数量整合
1、供应商集成
案例分析：从某企业对９００家备品备件供应商调查、踩点，发现严重问题带来的启示
2、系统供货
案例分析：上海大众汽车从CKD、SKD向SV采购模式的发展带来的启示
3、委托代理采购
案例分析：上海通用汽车维修备品备件采购外包的成功案例分析
三、如何对供应商进行资源整合
1. 供应商早期介入
2. 共同解决质量、成本、服务问题
3. 从单纯供货向提供全方位的物流服务转化
案例分析：山东临工利用新建厂房机会，将厂内物流外部，实现台套配送上线的成功案例分析
4. 从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化
5. 排除协作接口障碍——改进包装方式
案例分析：上海大众、通用汽车、美的、海尔工位器具照片展示

　问题七 如何确定供应商开发程序与分工
——要确保供应商供货质量与服务就必须从供应商开发与签约做起
一、供应商开发程序
案例分析：某企业从供应商制造审查、报价、现场考察、确定潜在供应商、产品试制、产品审核到批准采购的操作程序分析
二、供应商开发分工与职责
1、供应商开发中Sourceing如何与SQE、技术人员进行分工与协作
2、质量、技术评审与商务谈判的操作过程
3、Sourceing与SQE、技术人员进行分工与协作的成功经验与教训分析
三、如何在采购协议中明确供应商的责任和义务，为日后执行合同打下基础
１、如何避免供应商到货随意的问题
２、如何处理供应商产品描述不规范问题
３、如何处理供应商退换货问题
４、如何处理到货交接责任问题
５、如何处理质量改进问题
６、如何处理ＶＭＩ相关责任问题
７、如何规范处理紧急采购事务
８、Sourcing与buyer分离，如何解决供应商与buyer不配合的问题
视频例分析：某企业buyer如何解决供应商与buyer不配合的问题视频案例分析
　问题八 如何解决供应商考核与持续改进问题
　　　　　　　　　　　　　　——关键是兑现供应商考核结果
一、供应商考核的分工与职责
二、如何确定供应商考核的量化指标
三、如何设计供应商考核方法
1、考核指标权重的设置
2、加权指数定量考核的操作方法
n 加权指数定量考核方法的基本原理
n 加权指数定量考核方法的拓展应用
四、供应商考核结果兑现
1．月度考核结果公布及份额确定
2．限期整改、停货及取消资格
3、供应商辅导、恢复供货
4．年度综合考核评价
五、Sourcing和ＳＱＥ对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担何种责任
１、Sourcing对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任
２、质保（ＳＱＥ）对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任
六 采购质量管理
1、 改善供货商质量十大手段
2、供货商物料质量管制十大实施手法
3、 采购质量控制应检查项目
4、 采购物料验证方法协议
　问题九 如何强化供应商交期管理
——提升物料跟催的执行力
一、采购业务协调
n 采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
n 如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
二、 如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
n 物料短缺八大原因分析；
n 物料短缺七种预防对策；
n 确保供应商准时交货的七个关键；
n 供应商准时交期管理十种方法；
n 如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
四、如何处理供应商到货的“问题物料”
1、十种“问题物料”形成的原因
2、视频案例分析： “问题物料”不及事处理带来的后果
３、如何及时处理问题物料
视频案例分析：山东临工采购部门与质保、物流部门协作，制定相关“问题物料”处理程序，规避采购风险的成功案例分析
　问题十 如何解决采购与强势供应商谈判处于被动地位的问题
　　　　　　　　　　　　　　　　——关键是谈判准备与策划

一、 采购与强势供应商谈判为何处于被地位
二、 如何分析谈判筹码
三、如何提升谈判能力
四、如何应对强势供应商的谈判技巧
五、采购谈判的十大技巧
六、 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
（买卖双方分组模拟谈判）
1、如何分析垄断供应商的优劣势
2、如何谈判目标排序，如何预测对方目标
3谈判项目之间相互的价值关系与互换
4、如何整合谈判资源，达到谈判目标
5、各谈判小组的谈判结果评估
电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》

【专家介绍】 翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，国家采购物流师职业鉴定项目创始人，上海某企业集团采购物流总监，兼任上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵TUV、通标SGS高级物流与供应链管理高级培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车业、制造、电子业）提供包括供应商开发与管理、采购、生产与销售物流一体化、采购管理实务、采购谈判技巧、采购风险管理与控制、、采购与供应商管理、战略采购与谈判技巧等课程培训和管理咨询近二十多年，是国内仓储管理著权威家之一。任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。任07年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人， 07年中国制造业物流赴日本考察团团长，09劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商管理》教材主编。在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
曾服务的著名企业：
汽车、机车业：上海大众、一汽集团、金杯通用、郑州宇通客车、上海联合汽车电子、上海制动系统、宁波天合汽车、上海汇众汽车、埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、成都艾特航空、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚、襄樊东风康明斯、上海康明斯、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、烟台铁姆肯轴承等、株洲电力机车、株洲西门子机车、美国西屋机车公司（北京）办事处、南车集团资阳汽车厂、上海通讯工厂、青岛庞巴迪等
化工/能源：北京中油测井技术服务、中国铝业、上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、湖南涟源钢铁集团、深圳大亚湾核电站、湛江石油等
生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团等
电子、IT/通讯：广西移动通讯（维修备件物流）、广东佛山移动通讯（维修备件物流）、四川遂宁移动、北京摩托罗拉北亚中心（北京备件中心）、上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信等、北京东芝三广医疗。
机械制造：山东临工、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）等。消费品：上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克
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