4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计培训课程大纲.doc

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4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计培训课程大纲

培训背景：
很多人习惯性的把绩效管理归入人力资源管理职能中，诚然，但也同时在某种意义上使绩效管理体系的价值弱化，因为绩效管理体系对战略发展的意义是如此巨大，如果不上升到战略角度，如何能让管理者，尤其是高层管理者重视呢？很多人力资源管理者为绩效考核忙的焦头烂额的时候，却发现这套体系对公司发展的作用没有想象中的那么明显，甚至变成了一种负担，郁闷之余必然会产生怀疑是否做的正确。我们试图通过这次交流澄清对绩效管理体系的认识，通过一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握相应的工具完善自己企业的绩效管理体系，同时也能让更多的内部管理人员参与进来使我们的战略目标更有效的完成。因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。
培训目标：
了解绩效管理体系的价值；了解绩效杠杆的作用；ü
明确绩效管理体系操作步骤；掌握绩效管理操作关键环节。ü
培训对象：
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。
培训方式：
讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。
培训大纲：
战略性绩效管理体系设计操作实务课程大纲：
第一章 如何正确理解绩效管理
一、企业激励机制问题表现有哪些？
二、员工激励三部曲
三、正确理解绩效管理？
四、绩效管理体系价值是什么？
五、绩效管理体系设计步骤是什么？
第二章 绩效计划——挑战组织管理能力
一、如何理解绩效计划？
二、绩效计划如何进行分解？
三、如何设计绩效指标体系？
四、案例分享——企业常用绩效指标
五、如何使用平衡积分卡？
六、实战演练——从公司到岗位的绩效计划分解
三、绩效辅导——改变组织管理行为
一、如何理解绩效辅导？
二、如何理解管理人员基本职责？
三、如何正确做好绩效辅导？
四、绩效评估——明确组织绩效成果
一、如何正确理解绩效评估？
二、绩效评估流程是什么？
三、如何回避绩效评估误差？
四、如何操作绩效强制分配？
五、绩效反馈——体现组织绩效价值
一、如何正确理解绩效反馈？
二、情景模拟——绩效反馈
三、绩效面谈技巧——SOLID
四、绩效结果如何运用？
五、绩效体系与薪酬体系如何挂钩？
第六章 绩效体系设计总结
一、从一张绩效考核表中来看绩效管理体系的思路
二、公司绩效考核关键步骤总结
三、在绩效管理体系中管理人员如何正确行使管理权限
四、激励机制常见问题汇总
五、人力资源发展趋势
培训讲师：　杨少杰先生
北京国培商务研究所副主任、中国董事会研究中心高级研究员。
职业荣誉：LG电子商学院特聘专家，多家国内企业的长期管理顾问。
主要咨询客户：
新疆（中粮）屯河、广东邮政、河南白象集团、河南平顶山市政府、河南中鸿集团、河南耕生集团（美国上市公司）、内蒙古亿利化学、广西来宾烟草专卖局（公司）、中国一重集团、北京昌民技术有限公司（韩国）、浙江巨石集团、河南百瑞信托、广东东莞农商行、辽宁营口银行、贵州六盘水商行、大连东北亚航空城、东莞建发集团、辰安伟业、锦湖金马、华天科技等几十家企业。
专业成就：《人力资源管理》丛书、《董事会的构建与运作》、《经理人团队治理》、《董事的修炼》
培训背景：
薪酬作为最重要的激励手段一直得到了企业和员工高度重视，但是也由于其高度的敏感性让人力资源工作者从“薪酬”发展到“心愁”，如果操作不当的话，还有可能成为“新仇”。企业无法让每个员工对薪酬感到满意的，这是必然（有谁会认为自己的工资高呢？），但至少要在企业里形成一套经得起推敲的薪酬体系，这是人力资源工作者的工作职责，我们力图通过课程为学员找到一种容易理解的方式，让学员能够根据企业的实际情况建立这样一套体系，完成自己的工作职责，这是我们的初衷。因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。
培训目标：
了解薪酬体系的价值；了解薪酬杠杆的作用；熟悉薪酬理念；明确薪酬操作步骤；掌握薪酬操作关键环节。ü
培训对象：
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。
培训方式：
讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。
培训大纲：
4P薪酬管理体系设计操作实务课程大纲：
一、薪酬管理的挑战
1.1 人力资源定位与薪酬管理
1.2 薪酬设计的难点
1.3薪酬管理的常见问题和误区
二、4P薪酬设计模式和薪酬策略
2.1　4P薪酬设计模式
2.2　薪酬目标
2.3　薪酬哲学
2.4　薪酬策略
2.5 设计方法：四定
2.6 设计成果
案例1：某民营集团薪酬诊断与设计
案例2：某国有集团HR诊断
三、岗位梳理与评估——定级：Position
3.1　岗位梳理
3.2　岗位评估
3.3 点因素岗位评估系统与实施
德翰咨询“岗位评估软件”现场演示
3.4 如何确定工资结构类型及等级数量
3.5 评估结果——岗级图
四、薪酬调查与薪酬结构设计——定位：Price
4.1 薪酬结构的框架
4.2 薪酬调查的主要方法
4.3　如何保证调查数据的准确性？
2010年主要行业薪酬状况及热点演示
4.4 薪酬如何定位：向什么人倾斜？
4.5 确定政策线及参数的方法
4.6 设计工资架构表的方法4.7薪酬结构的调整与应用
案例3：某高科技公司薪酬设计
五、能力与薪酬¬¬——定薪：Person
5.1 能力与工作绩效
5.2 如何将员工能力与薪酬挂钩
5.3 人岗能力匹配
5.4 如何确定员工的薪酬档
5.5 薪酬体系的调整、变更
案例4：某制造公司薪酬设计
六、短期激励方案设计——定奖Performance
6.1 短期激励方案设计的关键因素
6.2浮动工资比例多少合适？
6.3销售人员的激励方案
6.4销售代表薪酬方案模式
6.5构建销售代表的薪酬公式
案例6：技术人员的考核激励
七、长期激励方案设计：
7.1高管薪酬相关理论
7.2长期激励模式的选择
7.3股票期权的基本原理
案例7：长期激励案例
八、福利、非现金奖励与薪酬体系维护：
8.1可采用的一些非货币奖励方式
8.2积分式福利
8.3需要与员工沟通的薪酬政策
九、小结
现场答疑及案例分析
培训讲师：　王东晖先生
清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士，注册咨询师。培训讲师，资深顾问。
首席咨询顾问、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。
王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为50家以上知名企业设计薪酬体系。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、医药、制造、房地产、金融、消费品、化工等行业。
主要咨询客户：
中国玻纤（巨石集团）、中国国际展览中心、中国保利集团、保利上海集团公司、中国第一拖拉机集团、中国第一重型机械集团、中国冶金设备总公司、山东财险、紫金信托、华天科技、云南曲靖卷烟厂、保定交通运输集团、北京新燕莎集团、辰安伟业、锦湖金马等。
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