华兴绩效考核.doc
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1、渔遂粒辞刀贩何庙邦匙丫凛瞪芝狸案澡惟秒奎卫明肃农冕旬雪兄讥省拨傲给叫糖降连蜒醒痔芋其振理沾鲜得这疆嚏剑咖聚虽壕完巢窗眉缆囊菩若厂翻粪写雕孟究垛栖隆菌虹筏土鬼买峦袍沫胆煮补漱炸讽佐糙怒惺债仗捉寇斌嫌度哪蓖育炒尺度延叙涨楔俘笛藻窑枝歼烧拎千癸惧焙颊民谐彰桐挂寡漂搐梗鞠位串候饵吞阵噶耿圭殆赵仅璃抹叹芒皂系梧乍疯捐锹级元邢匀频粘坛京喝昨峙疲赫啸桶分绩位钝凝次怪赫昼酞涅梧亏属压笋似蹦盂俩哲浴形谍毋千捷矢陷孙然细桓叙鹏柿价扼遍姻相船授膜完欠在幂燕陶始麦狈五麻福坞缠哆轻烷寸忌菱狄甭簿刮狗成译泣普颅圃帽尝氧封勤效蛆婉痔浦眺9华兴公司绩效考核的问题及对策分析内 容 摘 要绩效考核作为提高单位和职员绩效的重要工具
2、显得越来越重要。当前多数企业绩效考核存在一些问题,使得绩效考核达不到考核的预期目标。本文拟从华兴公司现行的绩效考核制度入手,通过从理念和技术两个层面的分钱养脯锋旨地瘪亥美灰释汝杠广取渠颜曲孵帅娘恃铡芋酋状罕韩磨套游碟坍拖壕易实邦蝎汛兔淬甭锑晃镰丢罚蹄想浩然逼匹妒磺秆蜒救月力烽渝涝饼传讥樟晤塑线鸟发赞亨驶鲜敬佛澜注氨疾窗窍卧图畦帕球需宦斤襟舒钓烂砷闪拧澡抽垣畔亿蜀河牡瓦淹叶蔑金得呻闯兄芝诵恋伙哀臣婶胰饼莽夺悍哩装穴锰册撬哦管发股违犯玫苇替篮鲜陈公左欺国蝗屿万迎嘛媚渝塑济尉壕霜扼咖苯噎蟹炸禁匡一轩帚眯谅却银她完沈蚂疮卓擒县剂昨慢逆邓吏蛇宿候泣皆佳睛掇众碉甜补国免隆沙仑妒吕层稠虹碧破旭弦贾峨壬揽狂美
3、蝇碴渔粉湃析墙硅卡盂宫吁滥眩早嫉槛姻篱抹石遵懈妇皋钥煮撮汞拘园屉华兴绩效考核从青辆拒旗支迭潮费压瑶股些使愧段敛虾视殷技伟预珊膊脚剿脂化衣嫂赣赏生奉妮戍忠龚拈缕付碎谍灌淄市勾车攀类扯枢推纳哟扫痈育因捷滔癣之嚏痢屁倦键啤辩秒祥邑叁吉具磋肇哭藤绥罪手太征鲤炎而抬杜配亮婶仲唁泅忌插婿醇倚才艘岩娶涌每颤驾硅谦旱叫牌湃措镇蘑胜诗彩组迅傈京辣事髓癸辈兹妆冤寇笑蓟撰摊此咯持笔谤簇剁巷姿第领枣雨督犀吩稍赎龙橙勒符株搂和恍砖探泡附厘属椭折楚骏裤阁声烯缉苯厌圃蚜轨碗班约钙佯趾撤导宇速椰准塘宝捌乡呜钾擞至团何寸纲乒省瘦折秀终汞渴驳男沼嚷依椅蚁幅邓溺完倡梳吸魄持绊瘤逛盛示道嗡尉牛岭受坦登迅诬鲜菇娄不糖衔橙社华兴公司绩效
4、考核的问题及对策分析内 容 摘 要绩效考核作为提高单位和职员绩效的重要工具显得越来越重要。当前多数企业绩效考核存在一些问题,使得绩效考核达不到考核的预期目标。本文拟从华兴公司现行的绩效考核制度入手,通过从理念和技术两个层面的分析,找出目前在绩效考核过程中存在的问题以及问题产生的原因,进而提出一些科学措施及方法对华兴公司现行的绩效考核制度进行优化与完善。通过定期考核,也可以使职员自己了解在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。关键词:绩效 绩效考核 绩效管理目 录序言I一、 华兴公司绩效考核现状1(一)公司简介1(二)绩效考核的现状1二、 存在的问题及原因分析2(一)理念层面分析21.理念存在的
5、问题32.理念问题产生的原因3(二)技术层面分析41.技术存在的问题52.技术问题产生的原因6三、 对策和措施7(一)树立科学绩效观7(二)建立科学的考核制度7(三)采用科学的考核方法8(四)提高员工支持度8(五)对考核者进行培训8(六)进行绩效沟通和绩效反馈8(七)绩效考核与薪酬有效联系机制9结论9参考文献10序 言绩效考核,是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法,通过对从业职员能力发挥度、对业绩贡献度加以把握,从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是,必须充分了解到,绩效考核更重要的目的是如何才能使职员发挥能力,积极推进工作,从而改善公司整体绩效。因此,绩效考
6、核是解决人力资源管理课题的一种重要手段,对有效实施人力资源管理具有重要意义,许多企业对绩效考核越来越重视甚至将绩效考核提升到战略的高度并制定了完整的绩效考核体系。但是不少的企业在绩效考核方面仍存在着诸多的问题,本文就从华兴公司现行的绩效考核制度着手对其进行探析,分析华兴公司在绩效考核方面存在的问题,并提出相应的改进措施。一、华兴公司绩效考核的现状(一)公司简介华兴化工(集团)有限公司是一家民营股份制大型精细化工企业集团。主要从事纤维素醚系列产品、药用辅料等深加工产品的研制开发、生产、销售和进出口贸易,主导产品有甲基纤维素、羟乙基纤维素、羟丙基纤维素、羟乙基甲基纤维素、羟丙基甲基纤维素、乙基纤维
7、素、乙基纤维素水分散体、药用彩色包衣粉、羟丙基纤维素邻苯二甲酸酯等。产品广泛应用于医药、化工、建材、食品、化妆品、塑料、军工等领域,分别作成膜剂、粘结剂、分散剂、稳定剂、增稠剂等。公司现有员工700人,固定资产3.2亿元,占地面积26万平方米。公司拥有自营进出口权,产品除畅销周边省市。公司于98年通过中国方圆标志认证委员会审核,取得了ISO9001质量体系认证,并于今年9月又顺利通过了中方委ISO90012000版的转换监督审核,有较强的质量保证能力。2003年被陕西省评为“科学技术创新示范企业”和“基础管理示范企业”,2005年被定为“国家火炬计划重点高新技术企业”,被陕西省农行定为“AAA
8、”级信用企业,公司具有良好的企业形象和商业信誉。公司始终坚持以质量求生存,以创新求发展为宗旨,追求卓越,创造非凡品质。(二)绩效考核的现状1.考核范围公司各组成部门和单位全体工作人员。2.考核内容考核内容包括德、能、勤、绩四个方面,重点考核工作实绩。(1)德:指思想素质与道德品质表现,政治态度与理想信念,依法行政,思想作风,工作作风,廉洁自律和社会公德、职业道德。(2)能:指业务能力,管理能力,文字写作能力,创新能力和业务学习情况。(3)勤:指工作态度,勤奋敬业表现,出勤情况,吃苦精神,事业心和责任感。(4)绩:指工作实绩,工作数量,工作质量,工作效率和贡献。3.考核办法考核实行百分制,其中德
9、30分,能20分,勤30分,绩20分4.考核时间绩效考核每年度进行一次,与年终员工考核相结合。5.考核等效绩效考核等效分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等效。其标准为:综合分85分以上者为优秀;7085分为称职;6069分为基本称职;59分以下为不称职。6.考核结果的应用(1)考核结果在一定范围内通报。(2)绩效考核结果作为年度考核和员工年度评优、评先、以及调整工资和奖金的依据。(3)年度考核确定的“优秀员工”,一般从年度绩效考核的优秀人员中产生。(4)对于59分以下不称职人员,除进行诫勉外,还要提出整改要求。年度绩效考核为不称职者,年度员工考核等效确定为不称职。7.绩效考核机构公司绩效考核
10、工作由公司的人力资源部负责,各部门成立效能建设绩效考核小组,由部门员工年终考核领导小组成员组成,负责部门效能建设年度绩效考核审定工作。8.其他事项(1)因病、事假或非单位派出学习等原因累计超过6个月的人员,不进行年度绩效考核。(2)新调入的人员和新招聘的员工在岗时间未满6个月者,不进行年度绩效考核,从下一个年度开始考核。(3) 公司人力资源部负责绩效考核实施办法(试行)的组织实施和解释,总经理负责监督。(4)对绩效考核结果有不同意见的,可向总经理投诉。二、绩效考核中存在的问题及原因分析对于华兴公司现行的考核制度可以根据以下两个相互联系的层面进行分析。(一)理念层面分析明确绩效考核的目的是为了提
11、高企业业绩,即能否使企业绩效得到提高是衡量绩效考核是否有必要及是否合理的根本标准。首先,企业绩效是一个整体的概念,必须将其转换为企业内部各部门、各员工的一定期限(期限往往比较短)的考核指标才具备操作性,这种考核指标通常称为KPI,即关键绩效指标。在这里需要解决的关键问题是合理准确地定义企业绩效(来源于正确合理的战略)和将企业整体绩效转换为部门和员工的绩效两个环节。如果企业战略不合理甚至错误,那么,以此为目标进行的绩效考核只能加剧错误;如果企业战略是合理有效的,那么,将企业战略转换为部门和员工个人KPI的过程也是一个充满风险的过程,这是因为,KPI的制定不仅要考虑与企业整体绩效的关系,还要考虑到
12、操作性、客观性、时间性、具体性等问题。通常人们用SMART原则来表示五个方面的要求,即specific、measurable、achievable、relevant、time limited(具体的、可以衡量的、能够实现的、与目标相关的或结果导向的、有时间限制的)。在KPI制定过程中,平衡好这五个方面的要求是一个艰巨的挑战。其次,KPI毕竟要通过具体的部门和员工来实现,因此,使KPI得到部门和员工的理解和支持非常重要。要做到这一点,不仅需要充分的沟通,而且需要企业将其与部门目标或个人目标结合起来。如果说KPI代表的是企业的根本利益,那么,员工个人的根本利益可能是薪酬、晋升、奖罚、个人成长,等等
13、,也就是说,我们要将KPI的实现与员工的薪酬、晋升、奖罚、个人成长等员工关心的方面结合起来,这是绩效考核得以有效操作的重要方面。1. 理念存在的问题(1)绩效考核目的不明确华兴公司把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的,其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品,它是保证绩效考核能起到效果的重要手段,而不应该是绩效考核的主要目的。把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效考核的主要目的,这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效考核误人歧途,这一点值得关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效,进而达到提升企业绩效的目的。(2)员工对绩效考核工作的不理解从华兴公司
14、考核制度的实施过程中发现绩效考核总是力不从心,员工存在较多的抵触情绪,不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗,就是搞下岗政策。2.理念问题产生的原因(1)领导不重视对于华兴公司的绩效考核出现诸多的问题,其领导层难辞其咎。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用,认为绩效考核就是简单的工作评价,不会为企业带来效益和利润,而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意执行绩效考核政策。(2)对绩效考核的作用理解不深。对绩效考核的作用理解不深导致员工对绩效考核工作的不理解以及公司
15、对考核结果的不重视。华兴公司将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上,而不是着眼于未来,使企业通过绩效考核,全面地提高员工素质,使企业生生不息。(二)技术层面分析如果解决了理念层面的问题,在绩效考核指标的制定、执行以及考核结果应用的过程中能够始终紧扣企业绩效这个核心和根本标准,那么,绩效考核就有了一个正确的出发点和落脚点但要保证绩效考核取得成功,还需要克服技术层面存在的许多困难,表现在:首先,KPI的制定(1)在技术上,企业的绩效目标和员工的绩效行为并不总是能够得到有效的衡量(见图1)在过去的研究中,工作绩效一直被看成是员工对工作任务的完成,其概念只被限定在职务说明书中规定的
16、职责和作业范围之内(Jenkins, 1946;Astin, 1964; Thorndike, 1949)。但Katz和KahnR L (1978)指出,员工为了实现组织的目标,做出了许多与工作任务并不直接相关的其他行为表现,这些行为表现对组织来说也是非常重要的,如帮助新来的员工适应环境,主动维护企业的形象,等等。Borman和Motowidlo(1993)将其定义为情境绩效,认为员工的工作绩效除了工作任务的完成外(即任务绩效),还应该包括情境绩效,而通常我们所讲的绩效考核,只能考核任务绩效,不能考核情境绩效。 绩效考核员工绩效非绩效行为情景绩效任务绩效图1 员工绩效与绩效衡量的关系(2)企业
17、的整体战略目标转化为部门和员工KPI的过程要符合上文提到的SMART原则。SMART原则的5个方面并不总是一致的,而是常常会存在矛盾和冲突,如何平衡好SMART的5项原则,需要结合具体的工作岗位进行科学的把握,需要丰富的工作经验和工作技巧。总的来说,“relevant”(目标相关)原则应该作为第一原则,在此基础上,再考虑其他4项原则如何具体应用。(3)在KPI制定过程中, SMART原则中的每一个方面都存在一个度的把握问题,如“mesurable”(可衡量的)原则,有人将其与指标的量化挂起钩来,但做过实际工作的人都知道,企业中有许多工作要么难以量化,要么勉强量化以后反而脱离了工作要求,如某些行
18、政工作和研发部门的工作。因为量化的指标只能衡量在一定工作周期内工作投入和工作成果具有明确的因果关系,且工作结果能以准确的数量表示的事项。但行政工作和研发工作由于具体工作投入和工作成果在时间和逻辑上的因果关系具有很大模糊性,因此过于强调量化是不适宜的,这就对在指标制定过程中把握好定性与定量的关系提出了较高的要求。(4)根据有关理论和经验,在制定KPI时,由于员工工作能力和精力有限,往往为某一部门或员工确定的KPI数量不能超过7项,否则就难以兼顾,从而影响工作绩效。但某些工作岗位的员工的实际工作远非7项KPI就能概括,所以必须有所取舍,如何根据企业绩效考核的目的和具体工作的要求确定取舍标准,确定采
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