大中型工程实行项目经理制的理论探讨.doc

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大中型工程实行项目经理制的理论探讨  
2010-03-24 15:41:04|  分类： Normal life |  标签： |字号大中小 订阅

大中型工程实行项目经理制的理论探讨

摘要： 本文就项目经理制下项目的进行即项目组人员的组成及项目细化；项目经理的责权、职责；项目论证；项目生产进度网络表的编制等方面进行了阐述，说明了大、中型项目实行项目经理制的必要性、重要性。
关键词：管理　　项目　　项目经理制

Abstract：  This paper expounds projects process under “project manager system ”, composition of members and details of project; responsibility and duties of a project manager; proof of a project and making up of a productive-progress network chart. Necessary and importance on the project-manager system in large or middle-sized project are also given.
Key Words:  Manager/Project/ Project-manager system

1、  问题的提出
近几年来，随着广船国际股份有限公司经营项目的拓展，实现“以船为主，多种经营”的经营目标，公司承接的大中型工程项目越来越多，比如大型港口设备，大型钢结构工程，大、中型电站建设以及其它大宗机电新产品等项目。这些项目工期有限、技术复杂，建造难度较高以及涉及的工种多，在以往公司的管理体制中，由于生产管理仍然以较单纯的职能管理为主，各部门的工作是独立进行的，谈不上部门之间工作的很好协调，容易造成生产工作上的扯皮，生产进度调度的繁杂、上下道工序之间质量难以控制，工艺技术难点难以集中力量攻关以及目标成本难以实现等问题。因此，对于大、中型技术复杂的工程项目，十分有必要实行项目经理管理制，选派具有生产管理经验的公司中、高层管理人员担任项目经理，同时按项目的组成抽调各部门的专业技术人员和生产管理人员,组成项目工作组由项目经理进行组织和协调。
2、  项目经理制下项目的进行
2.1、项目组人员的组成及项目的细化
组织实施大、中型工程项目的关键起点就是合理地将项目分解成许多小型的相互连贯的小项目，并授权一个人负责管理。项目经理在接受任命以后首先要根据项目的情况，从各职能部门抽调有关专业技术人员和生产管理人员组成项目工作组，工作组的任务就是对项目进行专门的工程技术管理，即解决项目进行中出现的生产技术问题，以及生产管理问题等。作为项目组成人员，他的主要责任是要完成项目经理提出的任务，这一责任是很明确的，那就是他将在该项目中承担哪几项具体的工作，同时和其他成员协同完成某一固定的目标。项目组成人员代表他所在的职能部门参与项目的工作，因此在项目进行中，他应主要对项目经理负责，只有在项目结束以后，他才能对自己所在部门的经理负责。当然，考虑到公司成熟、有经验的专业技术人员较少的情况，项目组成员根据项目的进度还可以兼任另一项具体适当的工作，即项目组成员在对项目经理负责的同时，也保持原有职能部门担任的工作，同时对职能部门经理负责，以保持各部门的工作职能。
2.2、项目经理的职权
在现有的组织结构中增设项目经理这个新的职位往往是十分敏感和不易做到的，由于原有的管理运行路线和新的项目经理制并行存在，而且现在的职能部门相互关系比较复杂，因此，对于大、中型项目实行项目经理制时，公司一级的领导必须对项目经理的权限范围和与职能部门的关系等加以明确。除此之外，公司领导还必须给予项目经理必要的支持，使其在项目进行期间能行使自己的职权，有利于他同各个职能部门包括生产车间打交道。
项目经理的主要职权应包括：
l    进行项目必须的人力、物力、财力资源的调拨、使用权。
l    监督项目的执行情况，并根据时间、成本和完成的情况对项目进行协调控制。
l    控制项目费用，制定工期，规定质量标准。如果可行，有权决定采用新技术工艺推动项目的进行。
l    控制项目中的各项工作，项目组成员直接向项目经理报告。
l    协调所有与项目有关的对外联系，包括承包商、用户与公司之间的联系工作等。
2.3、项目经理的职责
项目经理在接受委任之后，必须对项目进行消化，确定目标和任务，并根据项目的专业化组成选取各专业技术人员和管理人员组成项目组，并为保证项目的完成，编制有关网络计划，审定原则工艺，确定技术难点进行攻关，制定有关的工作程序和规章制度，制定目标成本控制措施等，以保证项目在有限的工期内顺利完成，并实现预定的利润目标。项目经理必须学习管理人的本领，在项目进行中对生产和项目组成人员给予同样的关心，量才用人，并协调项目组成员之间的关系，帮助成员施展各自的专业技能，群策群力实现共同的目标。
2.4、项目经理制下项目的进行
（1）    项目的论证
 大、中型工程　项目合同签订后，项目经理首先必须对项目的各个组成部分组织专业组成员及公司有关人员，比如经营、生产人员对项目进行论证，通过对项目的论证可以使专业组的成员们了解实现该项目在技术上、工艺上存在着哪些问题，需要哪些特殊的材料、设备，这样，项目经理才能通过项目的论证知道为了弥补技术和生产上的差距，应该在公司内、外组织进行哪些研究和设计工作。比如：大项目中有哪些小项目需要进行外协，或者为了实现哪几个小项目需要专门设计哪些工装，购置哪些专用设备等等。
除了对项目进行技术上的论证以外，项目经理还要通过对财务情况的分析对项目进行论证。在以往的管理体制中，生产和经营相对脱节，生产管理人员对产品的盈亏状况不太关心。在项目经理制下，项目经理必须关注项目生产成本的控制，并将对项目的财务分析论证贯穿到整个项目的进行之中。比如在外购设备中，对技术性能相同，但价格不同，购买的方式不同，维修的要求不同，厂家的信誉也不同的设备进行评审，选用价格相宜、能符合技术要求、又能保证交货期的厂家。这样，不断地对项目进行财务上的分析论证，制定成本控制措施，才能保证项目完成时有预期的经济效益。
（2）    项目生产进度网络表的编制
项目进度网络表的编制是为了据此检查项目的进展情况和变化，以便项目经理及早发现问题采取行动，避免项目交货期的拖延。
项目进度网络表应包括如下几部分主要内容：
l    生产准备、技术工艺文件编制时间表；
l    各种材料、外购设备的交货期；
l    按建造方案规定的顺序编制各个项目的生产节点。该生产节点必须和材料、设备的交货期相吻合。
此外在网络表中还应规定各子项目由项目组哪一个成员主管，由哪几个职能部门来完成等等。在编制项目进度网络表时需作相当程度的综合平衡工作，在这个网络计划中，除了应表明该先做什么、何时完成、由谁主管、哪几个职能部门去完成等做好部署之外，应该注意解决各节点之间穿插进行的各工种协调问题。这就要求项目经理除了要具备一定的专业技术知识之外，还应有相当的预测水平。
（3）    项目进行中的协调和控制
项目计划进度一旦制定出来并经讨论付诸实施，项目经理就必须督促各项目组成员按计划表中各人所担负的子项目部分进行跟踪实施，并会同有关职能部门对计划进度表进行消化，落实到项目生产中去。
由于有许多内部和外部的因素，都在不断地发生变化，因此，项目进度计划也不是一成不变的。此时，项目经理就要及时发现偏差，采取纠正措施。这些措施包括增加作业人数，采取分包方法以及提高作业效率等。当然也包括改变作业方法即采用最优化新技术工艺，使用、设计新型设备和工装等等。
计划越完整越明确，项目进行过程的协调和控制也就越有效。在项目经理制下，由于项目组成员大部分来自各个有关的职能部门，因此更易于同各职能部门打交道，同时由于他了解各部门的运作形式和生产技术能力，因而利于他对项目进行中出现的各种变化进行控制，及时采取行动防止节点的推迟以及发生大的质量事故。
为了保证计划的顺利贯彻并实现预定的目标，项目经理除了要协调各职能部门、各工种进度的关系以外，还要花力气协调项目组成员之间的工作，使不同专业的项目组成员在制定技术工艺、实施项目生产控制时能相互协调，同心协力地实现总的项目节点计划，创造一个互相配合，协同作战的环境。
（4）    项目的成本控制
成本控制是项目经理的主要职责之一。成本包括材料、外购设备、人工等直接成本和其他保险、税收、管理费用等间接成本，项目经理应把控制直接成本作为主要任务。
直接成本的控制主要体现在如下几个方面：
l    控制材料的利用率，杜绝材料的浪费；
l    通过分析项目建造程序及方案，确定材料及外购设备的购买方式及时间，防止存料太多或积压物资；
l    分析每月的生产成本报表，掌握成本和所花劳动力的有关信息，提高工时利用率；
l    通过采用新技术和新工艺提高生产效率。
（5）    项目结题工作
项目最终完工交货后，项目经理必须做好项目的结题及总结工作。主要集中做好项目进行中所采用的新技术、新工艺的总结以及项目成本汇总，项目管理的成功经验等，督促各项目组成员做好总结工作。全面结题以后，再重新回到各职能部门，项目组随着项目结题的完成而解散。
3、  结语
项目经理管理法有利于集中力量管理复杂、技术难度高的大、中型工程项目。这种管理方式为按时完成项目，并为把项目进度和项目成本控制在计划内提供了成功的机会。同时，项目经理管理法有利于培养和发现具有生产管理才能的人才。　　

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