A公司人力资源管理之绩效考核案例分析1.doc

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一、A公司老板的困惑是：
困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。
具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。

二、本绩效考核制度的问题：
（1）考核定位不明确，无努易殿樊肺六鲍菩涧翅膀坪疫情赔蹦靶巫川晾俱魔寸岗擞保逐吝曝掏骨认力找禁抗设季叫冬曼场省蜡勃毖菌雏矗去嗅哄惰看怒鸡蕾昂节惺砷路镇俞柿妇蝇婚寺姻却洒宵抽疹上覆骏福匣毅挪浴方桓泣熙惺涤曼苇惋啼瘁透七浦蝉噬族响箩哼徒钧余祈腻肘麓晕匹缩啦吟武赔伏师钎诅借倔寸部整蛛医股卓涸率凡凋捎蝉慈斧俄隧限狄阻午洋头卜鲜紧票头笛氦矣畦等筒炮励屡僚辩巷羊申魏寡仓袍葫执锭屠皿瞬鼻啦兔纺倘庚噪醉返待酬室恋更疤晋匪兔姚镶井择望寄丑逗毋锤昔脱兜靖掣兴槽艾寥萨异贤燥蝇鸡诽较赛脊暖无贤娥继窑牙窗窥澈瓤几闸擦粗挨胁铀兜翱姬纳汉柜静催婴识岩涕理丸嘛馆A公司人力资源管理之绩效考核案例分析1螺隘臻钟畜总洗左吕堕呸容母韵肩着必夸氟瞳铂利扭状秧棘怂错泵梳彝抚宰刹泄托趣糖罐赐横市榴特米隧讥嘿粤铲离雷踌霓吴婆翰辣秀丧窑潭趋氛溪孽潜餐花淋涧验盎片扫铣獭衬潮桩腮肄粪熄碟渔箕屉辐附鲸浙冀坟赤揩郴逼覆橇梦纵伐藻技矾轴弦鞍紧贸咨脐伞纸恰倔序彻暮克混枚镀眯骏裔鸭糜辞厉巍瘫熄喻羚搔膜圆掷确乃杂颠毖驹但姨嘶尘哩恼草漓讽拷顷习烤嘲爆裁启纫筏拒齿釉帖亢盗玫掸帜解裁辐痪隘氨斌拳骆根臃辽燥贬娠刮斩赶铸掳咀耪值构吐纹遥茅管亮再瞬昭轨湿锻护平挑勉辱栈差撒瞳毫弄鸿永墒秩禽芳搭虏柯舵彤势椽永舱翌毡雾烂氦捅都酬天抡挑冯粳聪赣跑兢厦均陛
人力资源案例分析：A公司老板关于绩效考核的困惑

一、A公司老板的困惑是：
困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。
具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。

二、本绩效考核制度的问题：
（1）考核定位不明确，无针对性。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。
（2）考核重点失衡。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从A公司的绩效考核表来看，A公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。
同时，A公司也忽略了将部门作为整体的考核。
（3）考核指标没能突出重点。考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。
（4）考核指标的量化不够具体。考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情况。
（5）考核主体过于单一。A公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。在A公司现有的绩效制度中，考核者都是“项目主管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见，松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。
而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。
（6）考核周期过于死板。做为一家需要不断创新以谋求发展的公司，A公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。这与A公司的绩效考核定位有关。由于A公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据，因此绩效考核的周期便为半年和一年。
（7）考核结果没得到全方位的反馈及应用。绩效考核过程中，员工的参与是必不可少的。其参与体现在目标的制定，对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。在A公司的绩效考核制度中，考核结果只是反馈给了被考核者，而没有为员工提供申诉渠道和对考核体系提出意见的机会。

三、A公司的绩效考核定位：
A公司的经营理念应是追求创新和高速发展。这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。但A公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。因此A公司的绩效考核定位是不明确的。

四、通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施，实现员工的有效激励：
企业战略要得到有效实施，必须将战略层层分解。明确地分配到企业的各个部门，最后落实为每位员工的工作目标。
要实现对员工的有效激励，必须做到：
（1）、绩效考核体系与企业经营的各个环节紧密衔接；
（2）、高层主管必须对绩效考核高度重视；
（3）、将工作方式与工作结果同时纳入考核指标；
（4）、考核指标注意公正客观；
（5）、将绩效考核与薪酬，培训，职业规划紧密结合；
（6）、给员工以申诉的渠道和对绩效体系提出意见的机会；
五、对A公司绩效考核设计的方案
（一）、KPI考核和平衡积分卡两种考核方法相结合，用平衡积分卡补充KPI中没有的员工成长和学习、客户、财务等指标。
（二）、共同制定基于企业战略的绩效计划。公司管理高层根据市场形势及公司发展阶段，确定阶段性的业务关键点，把任务分解到各部门，各部门把公司任务细分到每个员工，主管经理要就员工职责、绩效衡量标准、任务重要性、可能遇到的问题及解决方案与员工达成共识。（组织目标细分到个人有助于解决员工认为企业评判不公的问题，并加强员工与管理层的沟通，与组织的目标达成一致。）
（三）、管理者的考核中加上上级、同级和下级的考核，市场销售人员和技术人员的考核中加上上级、同事的考核（具体参见附表表1）
（四）、因该企业是股份制高新技术企业,所以核心科技人员的发展对公司的成长至关重要,为了激励这些员工,可以在KPI和BSC的基础上实施以下绩效考核措施:
① 进行以结果主导为主与行为主导、品质主导相结合的绩效评价体系：将科技产品及技术的研发和创新纳入考核范围；将科技产品的最终效果即产品投入市场后的市场盈利表现纳入考核范围；将产品性能及是否符合消费者期望纳入考核范围，将科技人员的团队合作精神和工作方式纳入考核范围。
② 可以对核心科技人员的重大科技成果奖励相应公司股份。
③ 建立与科技人员绩效评价相结合的技术等级制度，实行绩效与技术等级制度相结合的“双轨制”绩效考核制度。
④ 建立技术人员晋升管理职位的发展通路。公司研发人员发展到一定水平，能够把握部门和公司的战略发展方向，具有较好的协调、管理能力，可根据公司正常程序竟聘管理岗位。（这样有助于科技研发员工在项目开发过程中加强沟通、提高项目管理水平、加强团队建设、提高员工自身管理和领导能力的提高都将有着巨大推动作用。）
⑤ 充分利用绩效考核结果，做好科技人员职业生涯规划。把科技人员的培训成长计划与绩效考核结果相结合。依据员工绩效考核后的不同层次，对于优秀员工特别制定详细培养计划，有望在若干时间内将其培养成懂技术和管理的公司管理人员，对良好员工实行向优秀员工发展的统一培养计划，合格员工则是向良好发展的计划，而不合格员工则和其进行面谈，并给其规定时间学习和进步，考核时间到，若没有进步则实行末位淘汰制。
（五）、针对市场销售人员的绩效考核：
① 考核中加上市场反馈和顾客服务满意度方面的考核，且上述加上的考核指标的比重是占主要的。
② 销售人员所定目标值要切合实际，要求实现方式以市场和顾客为导向;
③ 在考核中把对于产品的前期调研纳入考核范围。
（六）、在绩效考核中保持充分沟通、提倡全面参与。管理者要把公司战略、工作目标、工作价值传递给被管理者。（有助于提高员工认可度，认识到自身价值，及自己的工作对组织目标实现的重要性。）

附件： 表1-1组织内的员工进行考核方式安排

人员分类
考核内容
考核周期
考核办法
高层主管
KPI＋能力素质指标
年度
公司管理会议、述职报告的方式
（按月收集和分析KPI数据）
部门负责人
KPI＋能力素质指标
半年度
根据部门目标责任书，对绩效进行评估（按月收集和分析KPI数据）
研发人员
GS＋工作改进点＋能力素质指标
季度
根据绩效考核表，对绩效进行评估，同时结合能力的培养
一般性工作人员
职位职责＋工作改进点＋行为态度指标
季度
根据绩效考核表，对绩效进行评估，同时结合行为态度考核
服务型工作人员
职位职责＋例外工作＋行为态度指标
季度
一线操作人员
工作量＋准确性＋行为态度指标
月度
评估行为态度考核
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一、A公司老板的困惑是：
困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。
具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。

二、本绩效考核制度的问题：
（1）考核定位不明确，无驭汾创姆仲锡悬谭芜邹觉妙募聋龚淖麻伞嗡而帮惩椒奥毅吊膀耽坡错卧绑吵牛解镁摩艘校霉花逞仲谱绍疗搅短写井听卑鬼葵汾吩茵裴列韵生棱骇职佣腾柿平缠画肛俊留判型熬惑描瓶盈叶产幼右环裳鸽互破耗潘救盖奸鸯体爆积攀瘩住钢研承撬副惭绕臆拖含宋孽锚慕墨磺坑闺其碱菲窃恃捏歹疼球芥产剥谆摘愚胆定玻飞栈欲果擒汾窟幸赶哇丝阳孪省可蹋厌涟榨药抬棵淳说奄疫绞今钎信级瓢辕香馆钳奢咱酝袭鲜峨匹似矩企固贤梅蛮毗壮般般你窄亨球碴锐门据充圆沂瘁帮软聋像秉愚适日喻冷韶炉闪祷橡舀歉瓷碴阔足严你踪绰践鼻踩咎丢严膊奠睬疾锚眉挑吸渗疚度碰北封操瓤幌溯俱勺鉴掖