物流信息系统实训报告.doc

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物流流程模拟实训课程作业

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学号：320090420@@
地点：51021

物流管理信息系统助苏宁物流升级
几年前，苏宁电器每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。如今苏宁在不断的探索过程中实现了信息化管理系统在物流配送中的应用，这也推动了苏宁现代化物流的升级。
一 来自沃尔玛的启示
沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。“在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就已经传送至苏宁的ERP系统——即便身在苏宁的南京总部，只要权限足够，随时可以查询苏宁在全国任一座城市任一个店铺的实时销售状态。同时，苏宁的ERP系统已经与一些上游供应商实现了B2B对接，供应商可以随时掌握商品的销售与库存的状态，获知用户信息。与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行着包括商品分类、排车等一系列发货准备，这一切都是依靠苏宁的信息化来实现的。”苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军介绍道。
苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。
张近东表示，苏宁旨在建立“E连锁”（ERP系统管理）模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。
此外，苏宁还提出在3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，兴建大型物流基地，实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。根据苏宁的测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿~3亿元之间，实施这一计划，苏宁的整体投资将超过120亿元。当然，全国性的现代化物流系统建成后，也将为苏宁的后续发展奠定非常坚实的基础。国家目前对物流建设出台了相关振兴政策，土地成本、建设成本也在不断下降，这也为选址带来了便利，因此也是苏宁加快和加大建设的一个好机会。

二 厂商之间的B2B对接
 三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
1.ERP信息平台的建设
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。
2.信息化技术直接与供应商进行对接
为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。
三 物流基地的流程优化
根据客户所要求送货的地点，苏宁的信息系统可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。
物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。
在苏宁北京物流基地（一期）仓库里记者看到，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。
此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。

四 从物流信息系统角度分析苏宁电器的“E连锁”模式
苏宁电器是国内3C电器连锁行业的领导者，在国美电器老总黄光裕锒铛入狱后，国美电器发展进入一个低潮期，苏宁电器借此契机扶摇直上，店面扩张速度达到一个高位，并坐上了国内电器销售行业的头把交椅。对于快速发展壮大的得苏宁而言，规模的不断扩张也带来很多问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。
面对这样的一个管理困境，以张近东为首的苏宁管理层及时的与IBM咨询公司合作，引进了先进的ERP管理理念和信息系统，利用信息技术的最新成果，依据市场需求和企业内部和供应链上各个环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人员、资金、产品和信息等各类资源的充分合理利用，从而达到了提高效率、降低成本、满足客户需求、增强企业竞争力的目的。

1.实现了信息的最小冗余和最大共享
最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。这样的直接后果的就是导致信息的滞后和冗余，这样的有缝隙的供应链信息管理反应在销售终端就是热销产品不能有效保证供应，而滞销产品则是产生大量无效库存。
在实施ERP管理之后，就可以达到与苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。整个提高了公司及整个供应链上下游对于市场的反应速度。
2.通过ERP实施，有效的降低了物流仓储成本
经过ERP流程优化之后，送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。
同时，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。实施以后，以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。在油价暴涨的今天，这既实现了时间成本的有效降低，也充分降低了物流的运输成本和车辆的损耗。
3.ERP实现信息共享的同时提升了客户关系管理水平
苏宁作为家电零售终端企业，是直接面对最广大的普通消费者。苏宁从本质上来说，由于其本身不卖任何产品，服务就是苏宁的最终产品，而且产品针对的是每一个普通消费者。苏宁在这个供应链中又处于最下游，因此其在客户关系管理中以及整个供应链的客户关系管理中扮演着不可替代的角色。苏宁电器作为零售终端在第一时间准确的反映了客户的需求和偏好，同时第一时间得到了客户对产品质量、价格和服务的反馈。
通过苏宁的ERP信息共享平台，电器供应商能够第一时间了解最新的客户信息和市场动态，依据市场需求制定符合市场规律的生产计划，多生产热销产品，及时淘汰落后产品。对于苏宁和供应商而言，这些信息的搜集整理并通过信息系统进行数据分析后，在产品的质量改进上可以依据市场上客户反馈的信息进行产品的升级和改进，以提供更好的产品体验，维持忠实客户，发展潜在客户，保持和提升市场占有率。
4.通过ERP实施、流程化管理带来物流管理效益的提升
苏宁建立的“E连锁”（ERP系统管理）模式，实现了与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应带来的流程化管理对于物流水平和效益提高均有质变效应。
ERP系统管理模式的实施带来的流程化管理提高了仓储作业水平，主要表现在仓储作业中机械化水平提升和苏宁内部条形码技术的采用，使得时间效率提高、失误率下降；流程化的管理的实现有利于提高物流作业的标准化，货品货损率下降、作业流程得到优化；流程化管理综合信息技术采用，有效简化了送货流程，节约了时间和人力成本。
此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。排程管理系统的应用使得以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。这对于物流管理效益提升有着极其重要的意义。
总结
总而言之，对于苏宁这样的大型电器连锁企业而言，物流成本在整个运营成本占据着重要地位，如何有效的优化物流管理流程，提升物流管理信息化水平对企业的发展水平和盈利水平有着战略性的意义。显然苏宁走在了行业的前面，但同时物流管理信息系统不是一成不变能应付当今时代发展的，尤其是电子商务的快速发展带来的新的挑战。因此，苏宁电器要在竞争中保持自己的领导地位，就必须依据企业情况的不断变化，优化完善企业的物流管理信息系统。

参考文献:
[1]汤银英：彭其渊:攀钢物流战略研究.铁路运输与经济,2005，第28卷第3期
[2]陈　鑫:企业物流管理探析.经济与社会发展,2004,第2卷第5期
[3]李　湘:企业的物流管理.企业改革与管理,2003,第10期
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