战略管理与伦理复习资料.doc

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第一章

企业战略：在激烈竞争的市场中，为求生存和发展而做的长远性、全局性的规划以及企业远景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

主要特征：（1）总体性 （2）长远性 （3）指导性 （4）现实性 （5）风险性
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第一章

企业战略：在激烈竞争的市场中，为求生存和发展而做的长远性、全局性的规划以及企业远景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

主要特征：（1）总体性 （2）长远性 （3）指导性 （4）现实性 （5）风险性
（6）竞争性 （7）创新性 （8）稳定性

要素： （1）产品与市场范围 （2）增长向量 （3）竞争优势 （4）协同效应
企业战略层次：（1）公司战略 （2）业务战略 （3）职能战略

一、 公司战略：企业的整体战略总纲，是企业高层管理指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
（成长型战略、稳定型战略、收缩型战略）
二、 业务战略：在公司战略下，各个战略业务单位（SBU战略业务单位）为取得某一特定业务领域的经营
成功而制定的行动方案和经营战略。
（低成本领先战略、差异化战略、集中化战略、产业结构与竞争战略）
三、 职能战略：企业的职能部门为了贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而制定的战略。
（市场营销战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产作业战略、财务战略）

企业战略管理任务：为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制绩效的动态管理过程。（安索夫）
任务：（1）提出企业的战略展望，指明企业的发展方向与愿景，是所有企业员工对企业的一切行动有一种
目标感；
（2）确立企业的使命，明确企业当前的业务范围；
（3）建立目标体系，将企业的未来发展蓝图从战略愿景转换成企业目前达到的特定业绩标准；
（4）制定为完成和执行所采取的战略；
（5）有效地实施和执行所选择的战略；
（6）对战略实施和执行的结果进行绩效评价。
特征：（1）层次性 （2）整体性 （3）动态性
（4）企业战略管理重在改进效能，而企业职能重在改进效率。

战略管理的过程：（1）战略分析；
（2）战略制定与选择；
（3）战略实施与控制。
发展：（1）以环境为基点的经典战略阶段；
（2）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略阶段；
（3）以资源知识为基础的核心竞争力理论阶段。

可持续发展实质：一种新的文明观、价值观、伦理观，是当今道德发展的可持续性问题的延伸，闪耀着人
类理性选择的光辉。
循环经济：一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环”为原则，以低消
耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式。

生态文明：人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。
第二章

企业愿景：一副关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。
构成要素：（1）界定企业的当前业务； （2）确定企业的发展方向；
（3）界定实现发展规划的具体步骤； （4）确定衡量效益的标准；
（5）界定企业愿景的特殊性。

作用：（1）高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；
（2）降低由缺少企业愿景规划而给公司管理决策上所带来的风险；
（3） 底层管理部门依据它制定部门使命，设置目标体系，制定部门和职能战略；
（4）激励公司员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。

企业使命：管理者为企业确定的较为长期的生产经营的总方向、总目标的、总特征和总的指导思想。
企业使命的界定：（1）顾客的需求，即企业需要满足顾客的什么需求；
（2）顾客群，即企业的对象是谁；
（3）满足顾客的需求的方式，即企业采用的方法。

企业使命的表述：（1）企业定位； （2）企业理念； （3）公众形象； （4）利益群体。
企业做法：（1）判断要求者； （2）理解要求的内用；
（3）协调各种要求； （4）协调企业使命形态要素之间的关系。

愿景与使命的本质区别：
企业愿景考虑的是企业未来的发展道路；企业使命考虑的是企业目前如何把经营重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求；企业使命反映着企业高层管理者的价值观和企业发展力图为自己塑造的形象，揭示本企业与同行其他企业在经营目标上的差异，界定主要产品和服务范围，以及企业试图满足顾客的基本需求，并为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

企业战略目标：对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
组成成分：（1）预期实现的战略目标； （2）实现目标的时间表 （3）实现目标程度的指标

主要特点：（1）简明和定量；（2）具体； （3）适当； （4）可实现； （5）有时限的要求。
主要作用：是企业制定战略的基本依据和出发点；是企业战略实施的指导方针；
是企业战略控制与评价的标准；是能够使企业使命具体化和数量化；
描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用，有利
于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
主要内容：（1）市场目标 （2）技术改进和发展方向的目标
（3）提高生产力方面的目标 （4）财务与实物资源取得和占用方面的目标
（5）利润方面的目标 （6）人力资源方面的目标
（7）员工积极性方面的目标 （8）企业社会责任目标

伦理导向下企业战略目标的特征：
（1）有明确的价值观和伦理观 （2）超越法律
（3）强调自律 （4）履行社会责任 （5）追求卓越
第三章 企业外部环境分析

企业外部环境：那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量、直接或间接影
响企业的战略管理过程。
包括： （1）宏观环境分析 （2）行业环境分析
宏观环境：
（1）政治和法律环境，即那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。
（直接影响企业活动、企业难以预测、不可逆转性）
（2）经济环境，即企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。
（社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策）
（3）科技环境，即企业所处的社会环境中的科技要素及该要素直接相关的各种社会现象的集合。
（社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法）
（4） 社会文化环境。

行业经济特性分析：
（1）市场规模 （2）竞争地域范围 （3）市场增长率及行业目前寿命周期中所处的阶段。
（4）行业内企业的数量级相对规模 （5）购买者的数量与相对规模
（6）纵向整合的程度 （7）分销渠道的种类 （8）产品特色及技术和革新的发展趋势
（9）竞争对手的产品服务是否具有差异化 （10）行业中的企业是否形成规模经济
（11）行业中的企业是否具有学习和经验曲线效应（12）行业的获利能力
（13）行业进入和退出的难以程度及必要的资源 （14）行业的演变等

常见的相关关键成功因素：
（1） 技术相关 （2）制造相关 （3）分销相关（4）市场营销相关（5）技能相关（6）其他

行业竞争力分析：

潜在竞争者遇到的问题：
1、 进入堡垒。（1）规模经济 （2）产品差别化 （3）资金需求 （4）获得分销渠道
（5）转成本 （6）原材料与技术优势 （7）政府政策
2、 预期报复。（1）一种对进入者勇于报复的历史
（2）已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击
（3）已立足企业深陷该行业，并且，在该行业中的流动资金地的专用资产
（4）行业发展缓慢
3、退出堡垒。
（1）固有资产高度专业化 （2）退出成本过高 （3）协同关系密切程度 （4）感情障碍
（5）政府和社会的限制等
产业竞争程度的因素：
（1） 众多的或势均力敌的竞争对手 （2）行业增长缓慢 （3）高固定成本或高库存成本
（4） 缺少产品差异化或转化成本 （5）大幅度增容 （6）退出堡垒大
替代品压力：（措施）
（1） 行业内企业采用集体联合方式进行反击
（2） 通过降低成本或改进产品，降低性价比
（3） 提高顾客转换成本
（4） 寻找不受替代品影响的新用途
（5） 转向最少受替代品威胁的细分市场
（6） 当替代品与企业产品之间的相关性较强时，不妨进入替代品产业
（7）因技术进步等环境变化带来替代品是，寻求联合等
买方侃价实力：
（1） 购买数量、产品占全部费用或购买量的比例、产品的标准化程度。
（2） 购买者转换成本不高、盈利低、采用向后一体化、掌握充分的信息。
（3） 供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响。
供应方侃价能力（做法）：
（1） 寻求和开发其他被选中的供应商，尽量减少对他们的依赖；
（2） 积极寻找其他替代品减弱他们的侃价能力；
（3） 向供应商表明企业有能力向后一体化；
（4） 选择相对较小的供应商，增加他们对企业的依赖；
（5） 将供应商作为合作伙伴，合作经营，共同承担风险。

第四章 企业资源能力及商业模式分析

资源： 能潜在地或实际地影响所有者价值创造的事项，包括可控资源和不可控资源。
主要分为： 有形资源和无形资源。
有形资源：能看得见、摸得着的，能被人们利用的、自然的和社会的各种资源，或在传递客
户价值中生产消费的物力资源。
主要包括： 实物资源、财务资源和组织资源。
1、 实物资源：企业从事生产经营活动所需的一切生产资料。
划分为：
（1） 劳动对象：通过劳动者进行加工之后，转换成新的使用价值的那一部分实物资源。（原材料之类）
（2） 劳动手段：劳动者用以改变劳动对象的一切物质条件。（产房之类）
2、 金融资源： 最大的资源就是资金
3、 组织资源： 包括企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统等

无形资源：
1、 人力资源：存在企业组织系统内部的有经验的、掌握特殊技能的、被鼓励起来的员工等
可供企业利用的外部人员的总和。
2、 技术资源：解决实际问题有关的软件方面的知识和解决这些实际问题而使用的设备、工
具等软件方面的知识。
（直接和间接技术、生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营技术）
3、 品牌资源：包括产品品牌、服务品牌、企业品牌
超级竞争的本质：使竞争循环的周期大大缩短。

在超竞争条件下，产生新的资源：
1、 信息资源：企业生产及管理过程所涉及到的一切文件、资料、图标和数据等信息的总和。
2、 管理资源：企业资源在进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动。
3、 市场资源：那些在市场中存在的，虽不受企业控制，但却基于企业所拥有的强大的竞争
和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所拥有的资源。
（1）关系资源 （2）杠杆资源 （3）社会资源 （4）历史文化资源 （5）其他市场资源
4、 时空资源： 企业在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济时空。
（1） 时间资源：人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间。
（2） 空间资源：人类劳动直接改造和利用的、承接现实经济要素运行的自然空间。
5、 企业文化： 在企业实践中，逐步形成的为员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观
念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

6、 企业的伦理资源：企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。
企业主体的道德：私德与公德
私德：企业员工对于企业与社会的道德。
私德是通过企业中的个人的品德体现的。（道德认识、道德情感、道德意志）
企业品德的主要内容：
爱岗敬业（核心与基础）、诚实守信（生存与发展的基石）、办事公道、
服务客户（目标指向与最终归宿）、奉献社会（本质特征）。
公德：企业对整个社会的道德。
企业声誉：一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏、
大小的程度。（知名度、美誉度、信任度）
企业声誉的特征：
1、 形成因素的多样性； 2、形成时间的长期性； 3、存续期间的脆弱性； 4、产权的专有性。

企业常见的能力：
（1）筹备 （2）财务控制 （3）战略决策 （4）产品推广（5）分销 （6）成品控制
（7）新产品开发 （8）客户服务 （9）高效、低成本的内部管理（10）人力资源开发与管理

企业资源与能力的关系：
（1） 资源具有稳定性，企业能力就没有，企业能力建立具有突发性；
（2） 资源具有可转移性，而企业的能力是难以转移给他人； （3）资源是能力的基础。
资源是否有价值的判断方法：
（1） 适用性：这项资源对于生产顾客所需的产品和服务有多大的贡献。
（2） 稀缺性：资源稀少性，并且不易被其他企业复制。
（3） 专用性：企业是否能够拥有资源所创造出来的价值。

商业模式：企业赚钱的逻辑，即企业如何进行运作才能盈利的模型。
构成要素：
1.产品与性能 2.目标市场 3.定价与收益 4.市场推广 5.生产方式 6.外部合作
商业模式创新的特点：
1. 开发出新产品 2.推出新的生产方式 3.开辟新市场 4.获得新的原材料 5.采用新的产业组织形态。
商业模式创新的方式：
（1）重新定义顾客需求的商业模式创新； （2）重新定义产品/服务的商业模式创新；
（3）重新定义收入模式的商业模式创新； （4）重新定义生产模式的商业模式创新；
（5）重新定义合作模式的商业模式创新。

第五章 公司的治理结构与利益相关者

公司治理结构：一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分
配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。
三权分立： 决策权---股东大会、 经营管理权---董事会或执行董事、 监督权----监事会
公司治理结构模式：“股东治理”模式、“共同治理”模式
“股东治理”模式特点：实现股东利益最大化。
“共同治理”模式本质：系列契约关系的总和。

公司治理结构原则主要内容：
（1） 应当维护股东的权利； （2）应当确保全体股东受到平等的待遇；
（3）应当确认利益相关者的合法权利，并鼓励其为创造财富和工作机会以及保持企业财务
健全而积极地进行合作；
（4）应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题；
（5）应当确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效管理，并确保董事会对公司
和股东负责。

委托代理关系：市场交易中，由于信息不对称性，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的
代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。
现代企业委托代理关系的类型：
（1）股东大会和董事会之间的委托代理关系；
（2）董事会和管理当局之间的委托代理关系；
（3）管理当局和各部门经理之间的委托代理关系。

利益相关者：指与企业有一定利益关系的个人或组织群体。
包括：股东、债权人、管理人员、员工、顾客、供应商、经销商、政府、社区、竞争者。

第六章 战略管理的分析法
SWOT 分析法：
S：指企业内部优势，或所特有的能够提高竞争力的能力。
W：指企业内部劣势，过某种会使企业处于劣势的条件。
O：指企业所面临的外部市场机会。
T：指企业所面临的外部威胁。
SWOT 分析法的步骤：
1、 全面扫描业务；
2、根据不同业务选择SWOT；
3、战略匹配和选择；
（1）针对OS 战略：使用增长型战略。
方法：增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时集中利用所能支配的资源。
（2） 针对OW 战略：使用扭转型战略。
方法：加强投资，将劣势转换为优势；在市场有吸引力情况下，将业务放弃给竞争对手。
（3） 针对ST 战略：使用多种经营战略。
方法：对外部环境的影响，将威胁转换成机会；将经营重点放在有利可图的市场上；
开发新产品和服务。
（4） 针对TW 战略：使用防御型战略。
方法：采取放弃或撤退战略；防御战略。
4、 战略调整。

SWOT 分析法的局限性：
1、很难估计外部的机会和威胁； 2、不易确定企业的内部优势和劣势；
3、机会和威胁、优势与劣势同时具在，并来自不同的方面，每个因素的重要程度难以评估。
4、SWOT 分析法是静态分析法，环境是不断变化的，静态分析就不能揭示竞争环境的动态变化。
5、SWOT 分析法注重与某个产品市场，不利于多元化经营的企业。

投资组合分析法
波士顿矩阵分析法：
现金流的主要来源：商品市场、资本市场

市场增长率=（市场规模—上一年的市场规模）/ 上年的市场规模

市场相对份额=战略经营单位的销售额/ 最大竞争者该业务的销售额

波士顿矩阵的局限性：
1、市场不是处于理想状态，实际值比理想值大，所以波士顿矩阵不是适用于所有规模的企业；
2、很难评估市场增长率，且市场吸引力不仅仅是由市场增长率决定的；
3、市场细分难以把握； 4、没有考虑到其他企业家的因素；
5、仅以当前资金流为基础进行分析，不能进行动态分析，反映企业长远的发展；
6、没有考虑业务之间的关联系； 7、没有考虑从其他途径得到资金；
8、市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。

通用矩阵又称行业吸引力矩阵
影响行业吸引力的因素：行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素。
影响经营业务竞争地位的因素：有相对市场份额、市场增长、市场增长、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、管理水平等。

价值链分析法：将企业的活动看做一系列价值创造的活动，强调的是企业怎样建立竞争优势。
构成成分： 1、基本活动：进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务。
2、辅助活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
企业伦理分析法：
标准一：企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；
标准二：利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理。

企业伦理分析法的步骤：
1、 对备选的战略决策做出伦理判断；
2、 继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析；
3、 进行伦理核查；
4、 理性地做出符合伦理的企业战略决策。

第七章 竞争战略分析与企业伦理评价

一般竞争战略概述；
一、 成本竞争战略；（对象广泛，范围大）
指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度。

1、 采用原因：
（1） 对潜在竞争者形成进入障碍； （2）对供应者增加讨价还价的能力；
（3）对替代品降低的危险； （4）对需求方增加抵抗能力；
（5）对行业内企业产生成本优势。

2、是否具备这些条件：
（1）所在的市场是否完全竞争市场； （2）该行业的产品是否标准化；
（3）大多数购买者是否以同样的方式使用产品； （4）产品是否具有较大的弹性；
（5）价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。

补充：
组织内部条件：
（1） 持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能；
（3） 认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
（5） 低成本的分销系统。
组织外部条件：
（1） 现在企业之间的竞争激烈； （2）所处行业产品标准化；
（3） 实现产品差异化路径少； （4）多数顾客使用产品的方式一样；
（5） 消费者的转换成本低； （6）消费者的谈判能力增强。

3、采用的风险：
（1）技术的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销； （2）战略技术容易相互模仿；
（3）容易忽略所需产品或市场营销的变化； （4）对生产要素价格的上涨变化敏感；
补充：
做法：简化产品；降低自动化成本和人工费用； 材料节约； 生产创新； 策划创新；

二、差别化战略；
指企业满足顾客特殊的需求，形成竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。

1、采用原因：
（1）对潜在竞争者形成进入障碍； （2）对供应者增加讨价还价的能力；
（3） 对替代品降低的危险； （4）对需求方增加抵抗能力；（5）在行业竞争中具有价格优势。

2、采用风险：
（1）与实行低成本的竞争者比，成本差别过大而处于劣势；差别化过大，难以笼住顾客；
（2）购买者需要的差别化程度大；
（3）若对手退出更具差异化的产品，顾客容易转向购买；
（4）企业认为的差别化不为购买者所认可，从而丧失价格优势；
（5）企业产品系列的扩张稀释购买者对品牌的认可。

补充：
做法： 产品化差异化战略； 服务差异化战略； 人事差异化战略； 形象差异化战略。

三、重点集中战略；（聚焦战略）
指企业把经营重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。

1、 采用原因：
（1） 对潜在竞争者形成进入障碍； （2）对替代产品进入形成障碍；
（3） 增强对供应商的谈判优势； （4）消弱购买者的讨价还价能力；
（5） 在行业竞争中获得超额收益。

补充：
采用条件：
（1） 目标市场足够大，可以盈利； （2）小市场具有很好的成长潜力；
（3） 小市场不是具有主要竞争厂商成功的关键市场；（4）公司拥有有效服务目标---小市场的资源和能力；
（5） 公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者；

2、 采用原则：
（1） 购买者群体之间在需求上存在着差异； （2）目标市场小，没有其他竞争者；
（3） 目标市场各方面收益比较合理 （4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场

3、 采用风险：
（1） 大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中的成本差距变大时，使狭窄的目标市场的产品丧失成本或
差异化优势；
（2） 各方面战略目标的变化使得细分市场与整体市场的产品和服务的差距缩小；
（3） 竞争对手在战略目标市场中找到细分市场，使原重点不能集中；
（4） 重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占；
（5）重点关注的市场需求发生重大变化，甚至萎缩，使原有分流或消失。
补充：
做法： 产品线重点战略； 顾客重点战略； 地区重点战略； 低占有率地区战略；
超竞争战略：
新兴行业的特点：
（1） 技术不稳定； （2）战略不确定； （3）高初始成本但成本急剧下降；
（4） 新成立企业较多； （5）自立门户现象普遍； （6）存在较多的首次购买目标；
（7） 企业目标短浅，只为解决目前的权宜之计； （8）有些新兴市场受到政府管制。

采用的战略对策；
（1） 尽量赢得在新兴行业中的领导地位； （2）完善技术，提高品质，开发具有吸引力的产品和性能；（3）出现占统治地位的技术，应该积极采纳；（4）与关键供应商建立联盟关系，获得关键的原材料。
（5） 选择适当的进入时机； （6）追寻新的顾客群、进入新的地理区域；
（7） 降低首次购买公司第一产品的代价和难度；（8）采用削价的策略来吸引后来对价格敏感的购买者。

高速发展行业的特点：
（1） 技术革新很快； （2）产品生命周期较短； （3）一些重要竞争对手进入了该行业；
（4） 竞争对手经常采用新的竞争行动； （5）购买者的需求和期望变化和快。

采用的战略对策：
（1）积极投资研究与开发，使公司处于技术的前沿；
（2）对重大的新事件给予关注，并能做到快速的反应；
（3）创新能力的能力；
（4）通过与外界的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟。

成熟行业的特点：
（1） 行业增长速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加剧烈； （2）购买者变得更加精明；
（3） 注重产品质量、服务和价格； （4）企业面临生产过剩的问题；
（5） 研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化； （6）行业竞争走向国际化；
（7） 日益增加的行业内竞争，导致企业间的兼并和收购增加。

采用的战略对策：
（1） 缩减产品系列；（2）更加注重流程革新；（3）加强降低成本的管理；（4）增加对现有顾客的销售；
（5） 以便宜的价格购买竞争厂商；（6）发展国际化经营，发挥比较优势；（7）建立新的或更加灵活能力。

衰退行业的特点：
（1） 衰退原因---技术替代、需求转移、人口因素；（2）衰退方式和速度的不稳定性；
（3） 形成新的需求结构； （4）退出障碍也影响行业的衰退。

采用的战略对策：
（1）定位战略； （2）领导战略； （3）收割战略； （4）放弃战略。

分散行业的原因：
（1） 进入行业的堡垒低；（2）需要进行专业化；（3）行业产品和服务市场日益走向国际化，导致产品分散；
（4）产品差异化大，顾客群大； （5）缺乏规模生产经济性；
（6）市场需求大又多样化； （7）上游与下游行业力量太强大；
（8）行业很新，以致一些公司没有足够的资源（9）运输成本高。
采用的战略对策：
（1） 采取连锁经营或特许经营方式；（2）成为一个低成本经营者； （3）整合提高顾客的价值；
（4）按产品类型进行专业化； （5）按顾客类型进行专业化经营；（6）在有限的地理区域上集中。

超竞争环境的特点：
（1） 竞争范围广域化；（2）技术扩散速度前所未有地加快；（3）供过于求成为普遍的现象；
（4） 社会需求多样性；（5）企业社会责任增加。

超竞争环境的局限性：
（1）竞争区域的局限性；（2）竞争对手的局限性；（3）资源积累的局限性；（4）竞争对手的局限性。
遵循的原则：
（1） 发展顾客价值是超竞争战略的首要原则； （2）积极开发新产品、采用新技术
（3） 建立能够增加顾客价值的核心资源和能力； （4）宽视角地审视自己的竞争领域；
（5） 将顾客需求变化视为必然。

企业社会责任：指企业创造利润、对投资者负责的同时，也应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、
消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。
伦理的主要问题：
（1）维护员工权益；（2）环境保护；（3）诚信经营、维护市场秩序；（4）保障消费者合法权益。

第八章 公司战略与伦理决策

公司战略：解决多元化公司“经营什么业务”；如何进入和退出相关行业；以何种方式进行业务整合等等。
业务战略：解决单一业务公司经营什么具体的产品；如何获得竞争优势的问题。如资源配置
采用的战略：
（1） 成长战略：纵向成长、横向成长、多元化、地域扩张；
（2） 稳定战略：暂停/谨慎前进、保持业务不变、保持利润不变等；
（3） 收缩战略：扭转战略、出售/剥离、破产/清算等等。

企业多元化：指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动；或指同时向不同的行业市场提供产品和服务。
企业多元化的路径：
（1） 非相关多元化：随着企业规模的扩张、行业升级与结构的调整，企业会寻找新的发展机遇；
（2） 企业依赖已积累的资源逐步展开产品多元化与投资多元化。
（3）
相关多元化：企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7，且各业务间有一定管理的企业类型。
相关多元化战略：进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

不相关多元化：主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7，且各业务件缺少技术、市场等管理的
类型。
不相关多元化战略：在投资其他行业投资，把业务领域扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现
有业务、技术、市场毫无关系的战略。

公司多元化的原因
外部原因：
（1） 产品需求趋向停滞；（2）市场集中度高；（3）市场需求的多样性和不稳定性；（4）政府相关政策影响。

内部原因：
（1） 获得规模经济；（2）获得范围经济；（3）建立进入障碍；（4）增强对市场的控制；（5）降低经营风险；（6）保证产品和服务质量； （7）纠正企业目标差距；（8）促进企业内部管理；（9）其他原因。

内部创业：企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业不同的产品和服务，形成新的市场或行业。

引起投资成本问题：
（1） 进入者的新生产能力将会对行业中供需平衡产生影响；
（2） 现有企业的可能反应造成的影响；
（3） 内部创业将引发新的一轮行业剩余能力的扩大。

竞争对手的报复：
（1） 增长缓慢行业； （2）产品的标准化程度高，缺乏差异化的行业； （3）高固定成本的行业；
（4） 高度集中的行业； （5）将企业中的地位视为高度战略重点的现有企业；（6）现任管理层的态度。

具体形式：
（1） 垂直链裂变；（2）独资新建企业和工厂；（3）技术“副产品”的充分利用；（4）人才的充分利用。

企业并购有三种方式：
兼并：并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。
收购：并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为。
划转：政府利用行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取
无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。

企业并购的方式：
1、 整体并购：企业以资产为基础，确定并购价格，收购企业有目标公司的全部产权的并购行为。
特点：
（1） 企业以资产来确定并购价格，而不是以股份来确定；
（2） 并购行为结束后，企业拥有目标公司的全部产权；
（3） 并购后，企业一般将企业目标公司改组自己的分公司、分厂或全资子公司，或改组为控股公司。

优点：目标公司成为企业的分公司，分厂或全资子公司。
缺点：并购过程中以及并购后要投入大量的运营资金，不宜发挥低成本并购的资金效率。

2、 投资控股并购：指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。
特点：
（1） 目标公司的所有者以目标公司净资产作为并购公司的产权持股；
（2） 企业向目标公司追加投资，以此作为持股的基础；
（3） 并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。

3、 股份转让：分为有偿转让和无偿转让。
有偿转让特点：
（1） 双向都同意的
（2） 股份出让方的主要目的是兑现非流通手段，减少公司负债，调整投资方向与投资结构，优化资源配资。（3）股份转让的关键是股份转让的确定。

无偿划转特点：
（1） 是