房地产项目开发流程与运营管理.ppt

房地产项目开发流程与运营管理讲师：李豪2014/07/04目录1房地产项目的整体开发流程2土地获取节点计划与控制3项目定位决策节点计划与控制4产品设计节点计划与控制5项目报建节点计划与控制6施工建设节点计划与控制7推广销售节点计划与控制8入伙交付节点计划与控制房地产项目开发流程（住宅项目）前期土地获取策划定位规划设计工程施工开盘销售入伙交房1234567土地信息收集政策、市场调研可行性研究获取土地使用权签订土地出让合同获得用地规划许可证确权办理土地证区域市场调研项目定位设计建议方案设计施工图设计方案送审取得施工许可证工程招标七通一平施工图纸、资料、材料、设备准备临时用地或临时占道手续办理施工许可批文及办理开工手续设计、施工、监理单位的协调申办预售证或销售许可证商品房销售办理银行按揭竣工验收建设工程规划验收进行权属登记，取得相关证书物业移交3房地产项目的整体开发流程企业视角与客户视角4看楼决策签约等待收楼收拾乔迁比较居住发展商物业管理项目论证p企业视角的房地产流程p客户视角的房地产流程产品策划营销策划规划设计施工管理产品交付物业服务销售实现各节点与时间标准p项目启动会（即项目启动时间，取得设计要点后经集团评审通过的时间）；p国有土地使用证(指国有土地使用证的签发时间)；p建设用地规划许可证（指建设用地规划许可证的签发时间）；p总平图规划设计完成（指规划设计完成时间，以上报规划局的签收时间为准）；p方案设计完成（指方案通过集团董事会批准的时间）；p方案图报建（指取得政府相关部门批文时间，以最后部门的批文时间为准）；p桩基施工图完成（指可用于招标及施工的桩基施工图完成时间）；p主体施工图完成（指可用于招标及施工的施工图完成时间）；p建设工程规划许可证（指建设工程规划许可证的签发时间）；p精装交楼标准施工图及材料定板（指拟批量精装交楼项目可用于招标及施工的施工图完成时间）；p项目开工（指项目动土时间，以土方开挖或桩基施工的开始时间为准）；p施工许可证（指施工许可证的签发时间）；各节点与时间标准p主体开工（指总包单位进场，以地下室底板或者承台基础施工开始时间为准）；p预售证（指预售许可证的签发时间）；p开盘（指取得预售证后，正式开盘销售的时间）；p主体封顶（指主体屋面结构的完成时间）；p竣工验收（指竣工验收备案证明的签发时间）；p入伙（指第一批办理集中交付的时间,不指与小业主签订购房合同上的交楼时间）。项目时间计划管理的工具p房地产开发基本模式：（七阶段、七专业、53个关键活动/节点）设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目取得项目策划阶段竣工入伙产品交付阶段项目发展营销设计工程采购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销招商方案策划租售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、租售配合及入园手续配合租售事务管理成本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客服战略用地规划许可证国有土地使用证规划许可证 （办理房地产预售施工许可证（基础提前施工报建）许可证）产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划（含项目计划）景观/专项二次设计、部品策划内部立项项目论证阶段项目策划会 方案评审会方案设计阶段 初设-施工图阶段主体结构开工 开盘销售 程管理阶段销售管理阶段项目计划管理的工具p项目计划管理p项目里程碑管理p项目节点管理p项目供应商管理p招标与合约管理p风险管理目录1房地产项目的整体开发流程2土地获取节点计划与控制3项目定位决策节点计划与控制4产品设计节点计划与控制5项目报建节点计划与控制7施工建设节点计划与控制8推广销售节点计划与控制9入伙交付节点计划与控制房地产企业土地获取主要渠道p获取土地五类渠道：1.政府招拍挂（招标、拍卖、挂牌）2.收购、合作3.招商引资，配套土地4.变更土地性质5.划拨拿地及价格考虑因素p市场未来预期p项目或区域发展预期p规划条件的市场实现及经济实现p企业发展战略和机会成本p竞争对手状况分析拿地各部门职责p投资开发部：收集土地信息项目立项报告（分公司）项目立项审批（董事会）项目可研报告（集团）项目投资决策（董事会）项目获取（招牌挂、股权收购）成交确认书移交给项目公司。p营销部：初步市场调研及定位草案。p设计部：概念规划设计方案。p工程部：现场踏勘（确定是生地、熟地还是毛地）。p财务部：可研版投资收益、初步筹资方案。p成本部：控制性成本目标（限额指标、成本控制系统规范）、可研版成本（根据设计部提供的规划要点进行估算）。p采购部：制定项目合约计划方案、市场调研合作方资源。目录1房地产项目的整体开发流程2土地获取节点计划与控制3项目定位决策节点计划与控制4产品设计节点计划与控制5项目报建节点计划与控制7施工建设节点计划与控制8推广销售节点计划与控制9入伙交付节点计划与控制房地产项目开发四大核心要素p决策资金p决策项目p决策人力p决策时间地产项目开发三大核心要素：钱、地、人、时间！房地产项目开发决策模型p项目常规五种投资开发模式城市运营投资模式城市运营与大盘结合模式现金流项目开发模式高周转开发模式稀缺资源开发模式p万科：7对眼睛项目决策模型p龙湖：城市地图决策体系项目定位决策各部门职责p投资开发部：建设规划许可证国有土地使用证。p营销部：编制项目经营策划书（包括市场调研深化、项目定位报告、定价方案、示范区方案）。p设计部：概念设计任务书概念设计深化方案。p工程部：编制项目工程节点计划。p财务部：概念版投资收益（三个指标）。p成本部：可研版成本（根据设计部提供的规划要点进行估算）。p采购部：营销合作方资源（广告、代理公司、概念性设计单位）。关键要素：项目经营策划书、概念设计深化方案。目录1房地产项目的整体开发流程2土地获取节点计划与控制3项目定位决策节点计划与控制4产品设计节点计划与控制5项目报建节点计划与控制7施工建设节点计划与控制8推广销售节点计划与控制9入伙交付节点计划与控制前期策划与设计周期指标论证阶段设计管理阶段概念规划施工图策划阶段55天(多层)70天(高层)实施方案概念规划草案大盘至少3个月至少11.5个月概念规划/战略规划大盘180天中小盘55天市场定位：15天；概念规划：32天；成果确认：8天；方案设 扩初设计 计高层/复杂户型多层90天多层70天设计前准备：0天；设计过程：高层：方案50天+扩初35天多层可省扩初，方案65天；成果确认：5天；设计前准备：0天；设计过程：多层55天高层70天；成果确认：不计时间拿地与项目论证时间设计周期：高层215天；多层180天大盘（一期多层）305天18房地产设计管理程序优化土建扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板概念规划草案概念规划方案施工图概念规划草案概念规划方案方案设计施工图设计景观概念方案设计景观施工图设计扩初设计实施方案设计阶段销售配合资料产品、技术创新研发论证阶段拿地节点策划阶段方案报建设计管理阶段扩初设计工程管理景观方案设计销售示范区设计部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样产品配置建议施工图设计指引模型研究结构设计设备选型建筑平面19主要设计阶段与周期p概念设计：大概6周；p详规设计：大概6周；p单体方案：大概12周；p扩初方案：大概6周；p施工图设计：施工标准和结构形式大概10周；p景观设计：大概5-6周；p样板房及会所设计：大概4周常见的问题：进度问题：进度难以控制、专业公司难以衔接。质量问题：评价体系和评价经验的缺失。设计控制点p概念设计研究p区域确认概念设计研究结论p规划方案设计p区域规划设计评审会p单体确认p限额设计p设计差错率（设计错漏变更费用/总变更费用）p实施方案完成p基础施工图p全套施工图完成p景观设计p销售包装设计p设计周期项目重要节点p详规报建p方案报建p初步设计报建p施工图报建p开工时间p开盘时间各部门职责p投资开发部：方案设计报批批复意见书建设工程规划许可证基础施工许可证。p营销部：编制营销总纲及评审、组建营销团队。p设计部：编制方案设计任务书规划设计方案评审（含单体设计方案）景观方案评审初步设计成果评审（含基坑支护设计图）建筑施工图评审（含基础设计图）正式施工图评审。p工程部：地质初堪地质详堪土方开挖及边坡支护基础施工。p财务部：方案版投资收益（三个指标）。p成本部：方案版成本、施工图预算（根据设计部提供的规划要点进行估算）。各部门职责p采购部：施工图顾问单位景观、室内、方案设计单位监理单位招标土建总包招标工程材料设备采购。p客服、物业部：物业策划方案。关键要素：各类设计方案、合作方资源、项目营销总纲、土方开挖及边坡支护关注风险点p工程部、投资开发部、设计部关注设计指标表p工程部、设计部、营销及客服部关注交楼标准p设计部、工程部、营销及客服部关注一户一图p工程部、设计部、营销及客服部、投资开发部关注变更和报建图纸目录1房地产项目的整体开发流程2土地获取节点计划与控制3项目定位决策节点计划与控制4产品设计节点计划与控制5项目报建节点计划与控制7施工建设节点计划与控制8推广销售节点计划与控制9入伙交付节点计划与控制项目报批报建流程开发办开发经营许可证项目手册计委固定资产投资计划项目立项规划局建设用地规划许可土地测量、评估国土资源局国有土地使用权证土地确认、报批土地交易开发办人防办墙改办消防支队环保局基础设施牌套费开发管理费人防异地建设费墙改基金消防设施费环境评估及排污费规划局建设工程规划许可方案审批规划局中标通知书质检站散水办劳保办定额站安检站安全许可定额鉴别劳保统筹散水押金质检委托城管大队执法大队规划局开发办建委基建科施工许可证预售许可证放线管理房地产项目一般报批报建流程加快项目报批报建进程p内部控制：设计图纸的图纸质量、出图时间、图纸变更（报建图纸的变更）；p现场配合：项目现场现状、项目现场接待；p外部协调：当地各级政府包括规划局、建设局、国土局、城管、质检站、消防等各类工作协调；p合作方的协调：合作方报建资料、合作方工程配合（主要是现场）、p合作方报建工作（劳保金、中标备案、淤泥证等）、合作方的资源配合（尤其是专业部门）。目录1房地产项目的整体开发流程2土地获取节点计划与控制3项目定位决策节点计划与控制4产品设计节点计划与控制5项目报建节点计划与控制6施工建设节点计划与控制7推广销售节点计划与控制8入伙交付节点计划与控制施工建设阶段控制关键要点p关键要点：质量控制！进度控制！成本控制！协调管理！工程建设的相关知识p工程建设组成部分：土建、水电、安装及设备；p整体工程建设：单体部分、环境部分、室外管线；p建筑结构形式：砖混、框架、框剪、钢结构等；p项目施工周期（合理进度）：多层及低密度：912个月；小高层：1年半；高层建筑：2年到2年半。p施工组织次序：基础部分主体工程外墙装饰及安装园区管线景观施工竣工验收。项目进程设计与实施p房地产项目开发进程计划与实施，是为了在计划时间内完成房地产开发任务，回收资金，达到投资收益的日标。项目进程计划的实施受多方面因素干扰：工程施工因素房地产政策因素市场环境因素开发商资金因素当地政府规划与关系因素外部干扰因素其它不可抗力因素房地产开发前期工作的质量管理 p房地产开发前期工作p挑选咨询单位p重视可行性研究报告的质量p严格项目前期工作成果的质量评审房地产开发设计质量（功能质量）管理 p建立了基本的工作流程，为规范设计质量管理奠下基础；p但是更有效的设计质量管理应该发生在施工之前，p根据设计管理的控制流程，从以下两阶段完成设计质量（功能质量）的有效管理：1、规划设计阶段质量管理2、施工图设计阶段质量管理房地产开发施工质量（工程质量）管理 p施工是开发项目形成实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段。工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动、机械设备的正常磨损，都会产生质量变异，造成质量事故。工程项目建成后，如发现质量问题又不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件，更不能实行“包换”或“退款”，因此工程项目施工过程中的质量控制，就显得极其重要。房地产开发施工质量（工程质量）管理 p施工阶段的质量控制制定适当的质量目标，因为质量目标常与项目进度控制、成本控制处于相同优先级。因此，质量目标必须坚持实事求是，因地制宜。目标过低，会对项目带来伤害，失去市场竞争力；过高会造成投入成本加大，综合开发绩效降低。适当增加项目的一致成本，减少非一致成本；适当增加预防成本，大力降低事故成本。强调施工现场的技术质量管理，建立统一的标准化的质量管理体系，编制详尽的施工作业指导书和施工方案，严格检验标准，强调执行力！房地产开发施工质量（工程质量）管理 p现场有效质量管理关键环节工程样板先行技术方案先行施工关键工序控制项目工程阶段成本目标确立与管理p项目实施阶段成本管理工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化造价采购部签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整研发部计划财务部财务指标的动态跟进资金计划审核互动目录1房地产项目的整体开发流程2土地获取节点计划与控制3项目定位决策节点计划与控制4产品设计节点计划与控制5项目报建节点计划与控制6施工建设节点计划与控制7推广销售节点计划与控制8入伙交付节点计划与控制项目营销策划与推广销售三个阶段售前阶段售中阶段售后阶段市场、客户、产品客户、传播、销售服务、价格、促销风险控制策划咨询、代理公司销售代理、广告代理、媒体律师行、银行、房管部门关键节点p组建销售团队；（销售总监、销售经理、销售员、策划总监、策划经理、策划师）p项目形象定位；（主推广语、主形象画面、项目案名、项目LOGO等）p项目销售卖点提炼；（区位、地段、产品、环境、价格、品牌等）p项目营销执行方案；（开盘方案、销售手册、销售周期、价格、法律文件、培训等）p项目营销推广方案；（推广周期、媒体组合、费用计划、重大营销活动方案等）p项目展示区包装方案；（外围导示、售楼处、样板房、看楼通道、工地等）关键节点p合作方资源使用；（广告公司、代理公司、制作公司、短信公司、媒体、印刷等）p项目第一次广告出街；p公司及项目品牌推广；p项目展示区开放；p项目价格听证会；p项目一期开盘；p营销费用预算。各部门职责p投资开发部：面积预测报告取得预售许可证。p营销部：开盘方案、价格、洗筹、开盘实施。p设计部：配合销售的设计输入（合同附图、模型、交楼标准）。p工程部：施工进度达到预售条件（产品类型不同、城市不同，情况有异）p成本部：项目动态成本（成本月报）。p采购部：分包工程及材料设备采购。关键要素：工程达到预售条件、取得预售许可证、开盘目录1房地产项目的整体开发流程2土地获取节点计划与控制3项目定位决策节点计划与控制4产品设计节点计划与控制5项目报建节点计划与控制6施工建设节点计划与控制7推广销售节点计划与控制8入伙交付节点计划与控制关键节点p客户预验房流程；（工地开放日）p交付风险检查流程；（内部验收）p模拟验收流程；（业务验房）p集中交付现场接待流程；p交付后房屋维修。（物业、客服）各部门职责p投资开发部：面积实测报告竣工验收备案。p营销部：持续销售售罄/入伙两书（住宅使用说明书、住宅质量保证书）。p设计部：竣工图确认。p工程部：组织各专项验收竣工验收（毛坯）组织整改移交物业。（精装修一般都是毛坯入伙后，委托开发商装修，单独签订协议。政府验收标准？质量衡量标准？）各部门职责p财务部：项目决算报告项目后评报告（对内含报酬率、净利率、毛利率进行核算）。p成本部：竣工结算（项目结算报告）。p采购部：分包工程及材料设备采购。p客服、物业部：入伙方案、风险排查、组织入伙、客户投诉处理、后续服务跟进。p关键要素：竣工验收、入伙、项目后评估。谢谢！个人道德素养个人道德素养 做好個人道德素養；不要因為貪小便宜，貪一時方便而不顧道德品行丟失把人格尊嚴都降低了。因為一個人把道德品質丟失了，再想建立起來將是萬分的困難。所以每個人都應該尊首道德底線，不應敗壞基本道德品質。以下是公司裡面出現的不好的現象：1、厕所紙巾偷到宿舍去用2、車間應急藥箱裡面的藥偷走（偷盜行為可恥）以下是公司裡面出現的不好的現象：1、公共场所随意扔垃圾2、電視房垃圾亂丟以下是公司裡面出現的不好的現象：恶意损坏公共财物以下是公司裡面出現的不好的現象：吃饭不要浪废食物道德與生活道德與生活從字義看兩者的意義與差別:1、倫理的意義倫理的意義:倫類別、關係；理紋理、道理。倫理人類社會裡種種身分間合理的關係，行為分際(做人要守本分做人要守本分)。(哪些人際關係、身分)2、道德的意義道德的意義:道道路、道理；德獲得。道德走人走的道路，便可獲得人的待遇。(不走捷徑、不誤入歧途尊嚴、榮譽)人道人道 (ps.如何批評一個人罔顧為人?)道德與生活道德與生活1、利己利己:理性認識到遵守規範有利於己。(奸商/信譽商人)2、利人利人:追求人性中的真、善、美。(崇高的可能性)。(愛人者人恆愛之，敬人者人恆敬之；德不孤必有鄰。)(典範在夙昔-林靖娟、鐵達尼號的樂師、德雷莎修女、史懷德.)3、利己利人利己利人:兼顧自我理想與社會進步。Bill Gates?不做”損人利己”之事。Ps.回想郭爾堡的道德認知理論、馬斯洛的需求層次理論。-THE END-