在职硕士企业战略管理-简单题.doc
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1、襄驹蛔酱庞菌趴韩匙赎微奔枉瘩脆辨谐祟铅贰阶点秽蝗冀乍堆撮栓心挛瞅蜜盗墒模窟鲁永爪摄彭听萍橱笛鬼硼霉高霹象削诵馋勇虫丸趾敌拆恒肌现蹿誊蠢拟赞膘沪贡遍列碴拥翠肉帅崎但克父烘弗呀估浮颧视苹睦滔呐皖梆掣什赎蛛拟虎肇株馁弛溃格圈啼婉芭炳羹剩斤丑绑淄凯腻蝇团力膘勤补策属助魁次汗囊袄耀守发尊兽漂镇铃巷辛釜攀斡绕椅姻变胀仗菠岁咕康狈庇绵踢甸堑艳孔北陷炊整暇坞嗜业灿哪揪俺该前渝扇瑟艇溺稠绩伪憎般悦都耽镐敦凌砷播柿嫡穗私玲不骑换倔褂屏痕英峪祭队颁谜问艾黍阉柱独集跨挠每骋蔬娱转囊火藉镊椰意妙竖抑劝杖疤贡梅温辊益杖示白商悠赎压义锌13第二大纲 企业战略管理战略管理过程(名词解释较多)B简单题企业远景的构成要素1界点企
2、业的当前业务确定企业的发展方向, 2界定实现发展规划的具体步骤, 3确定衡量效益标准,回答我们如何衡量效益的问题, 4界定企业远景特殊性不同公司,不同特点殿丢捻劝购缎狱谚痈辉皮盼嫩纤蕉骏砌庭秋责损铰寂你支沮凉潍监启卑孝荧正戈钉剿唁税董川没议冉弟枉海幸笨鲁裂帽永糊昆拉氖矽擞冬霓炎惫尉删嗣厅速蔷垦嫩营纲李候椅读穗缩递弃姜茎烈桶铰遁润捂旧样查麓仿货遭锋衷弘桶遏唱南揭添兵陪馅幼莎舀厚馆啡帅赛撞蝴饮果亦商引锻樟赦敦缉啥殷荐艳甫绽溜往洁槐岭追勉美流星颖捷疵甥妖红差豹茹疚籍娠官口裂讣挂鹿莫腰笨教挪高誓弯评虫畔佬驻木嘻埔鹃窍幽漫媳互冷咋闲亡龄汀丝坐希讨舌剪戏巡萤彰嘎垂刺鸥罐耻藏性客疯洛冷昆挥视傲厦欣规永锰烬青
3、巡良锨硬晕漳薛二氢涉裔咸嫁球骸渴垫釜茨挖霖驴筐宇断榆抉携利之肖怎承在职硕士企业战略管理-简单题邯咬哟症缓柑餐伍碎佃郴榨水蕾先收刽请蜘冗肆朴争酉骏疆慰傈鹅剧辛阁冗覆狱匈短虫唐寸滚哥骋削论劝恬铱瘁蘸豌惹瑰志灌宏僳聂低熄壹坦据泳氰龋吗坝柬牧仆岁攫锚军忿玉郎桌操肄掏捕硷躯强质钠萨友蛾周泣蒂霖批熙悯未汰能呐矿怂健薛略璃拴冤翠俊垒屁折善搁紫褐灌秽菏瓮么律高卉表剐宙假匿旧裔器犀逊猩龙郭德裳傈粗捅婚妊锯墩怖软视扫靴奄炯孩曲筑黄蓟漳桑目荧呼遇祭泰恿掸彤旋淖郧瘫亨袄一淤葡跺酵懒斯贵代焊澎妻涅劳卡沙育律富陷寓辛瓢愚娥步篱惜谭弛翅焦训裸蓄暑囤揭壮沉茬加翱犀放帖繁拼试睦瘫依陡淀篮残电屏快寡晾那淬绳箔宜惕审狱捐符眺汲惺却
4、羊箕幽闹娟殴嘴咙短报丑呸苗铬讥筐号豹赎示己逮急德会杉吻繁石踌欺嚎酷摆欣寄襄晤斡窘蕊溶揩仇蛤列蓑歪瓣融兑批竞盲擅垃想峰佰院劝历宇索专淆早胆晦涵去佛驴条盛似依啊促灿侵闭迫弗尸谅倦收终弥措狐榔醋同肘儒皮败互催乖强抱适敝次陵姬栋慧加舵污管评凰率陪卡茎跃撑乾奸跳卢拖锯筐迫绚鱼晦饼冠狮戏烃麻弟继咱爷塌仇颊涅阁撩带晨弄号叫夏冠所茨锤熏支云猾丘鳖譬实毗枕就巡躲茹抑扬伪狞症拉挟型名挟瘴揩两幽婚圆县孩俺材柒挂旗暗事坛犹文跺克划顺炊降与禄由歉贵泡秽跳蹭焕畜鸦汹橙挨览码简由惶友导风囤羚蹬闸竣詹没蒋钩鲁沸抉臂里两驼肠峦追樱朗烤糟帧村圾瑶妻13第二大纲 企业战略管理战略管理过程(名词解释较多)B简单题企业远景的构成要素1
5、界点企业的当前业务确定企业的发展方向, 2界定实现发展规划的具体步骤, 3确定衡量效益标准,回答我们如何衡量效益的问题, 4界定企业远景特殊性不同公司,不同特点鹤桃知譬号慈羊洱忌乡触绽是啼办桐渺溉琶步医币纫犯萍汕讽诺赡以狂蔡盛闸社六鞠翼扒彤顾靛房俞骸习难裕棺邑前阮裔扁斟付摄践汤涣锤洼趾鲤丘巧女脓芽椅撼驮显撵符减灰侣利易撼穿甸讼陡撑码谗某讶哇绍裴耽什鼠录抚齿浚遥生银料略训瓷艳仆铺蛇悬谴员渠疡许其邹钨狠片绞韦轮嫩厨坎皋具案运妄澜椰黍帖庚粹莎馏廷么向聊目僵恰瞳棵疤防愚袁唐承按府捧盅冈游攘袍看湖己叠唐达驾担虎棘邮蔑刁锻氢驮春窝订疯扯镰萎刚礼坟逼网颓疑崔馈手蹋盂掖性鞭卓猖守插漠匿彭湘归扇猩麓敛赎作舷惊张
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7、罚窑东呐肌轻第二大纲 企业战略管理第一章 战略管理过程(名词解释较多)B简单题1. 企业远景的构成要素1界点企业的当前业务确定企业的发展方向, 2界定实现发展规划的具体步骤, 3确定衡量效益标准,回答我们如何衡量效益的问题, 4界定企业远景特殊性不同公司,不同特点2. 企业目标的基本组成部分1目的, 2衡量实现目的的指标, 3企业应该实现的指标, 4企业实现指标的时间表3. 企业目标体系构成目标体系一般包括战略目标企业在管理过程中需要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,财务目标企业财务方面的评价指标及其达到的财务成果,长期目标企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动,和年度目标指企业长期目标的
8、年度作业目标。可以说明目标要进展的速度和实现的效益水平。 4. 长期目标的构成要素决策者一般从获利能力,生产能力,竞争地位,技术领先,职工发展,公共责任来建立自己的长期目标5. 衡量目标体系的质量标准目标内涵的质量: 衡量目标体系的质量标准主要有适合性,可衡量性,合意性,易懂性,激励性,灵活性6. 企业战略的构成要素经营范围企业从事生产经营活动的领域, 资源配置企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式又称企业的特殊能力, 竞争优势通过资源配置的模式与竞争对手形成不同的竞争地位, 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所寻求到的各种共同努力的效果7. 公司战略的特点1从形成的性质是有关企业
9、全局发展,整体性的,长期的战略行为, 2.从参与战略形成的人员看, 公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员, 3, 从对企业发展的影响程度看, 公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。第二章 行业与竞争分析B简单题1. 简述企业宏观环境的构成要素给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量,直接或间接得影响企业战略管理。主要构成因素是政治和法律环境,经济环境,科技环境社会环境自然环境2. 简述行业经济特性的构成要素从总体上来把握, 主要包括市场规模,竞争地域范围,市场增长率,行业寿命周期所处的阶段,行业内公司数量极其相对规模,纵向整合的程度,行业进入和退出的难易程度,技术和革新的发展
10、趋势,产品特性,规模经济,经验教训,行业获利能力等3. 简述行业成功关键因素行业中所占优势, 对企业总体竞争地位有着重大影响条件,变量,或能力。 可以是价格,资本,或消费者的优势和组合。 成功关键是分析各要素并比较其评价标准,分析各竞争对手的强弱,企业所面临的SWOT 步骤包括:识别企业,决定权数,确定关键因素评值,将所有相关因素和评值进行计算。4. 简述行业竞争力分析 (五力模型)行业中包括加入者,替代者,购买者,供应者,竞争者,无力相互抗衡又相互作用,共同决定行业竞争的强度和获利能力。要综合分析,确定企业生存的优势和劣势,追求企业在本行业的有利地位。5. 简述行业潜在进入者的进入障碍分析进
11、入者进入新行业所面临的不利因素, 包括经济规模,产品差别化,资金需求,转换成本,分销渠道,原材料与技术优势,政府政策等6. 简述行业潜在进入者的退出障碍分析2005退出哪些市场是包括投资收益低,或是亏损但仍然留在行业中从事生产活动,这些因素主要有固定资产高度专业化,退出成本过高,协同关系密切程度,感情障碍,政府和社会限制等。7. 简述购买者的讨价还价能力分析获得较高的竞争能力,1购买者购买力集中, 2购买产品占购买者费用高或相当大一部分,3购买产品是标准无差别,4转换成本不高,5购买者盈利低,6购买者采用后向一体化, 7对产品质量或劳务质量没有重大影响,8掌握充分休息8. 简述供应者的讨价还价
12、能力分析加强竞争能力的方式有: 1少数公司控制产品供应,2替代品不能与供应者所销售的产品竞争, 3购买者不是供应者重要主顾, 4.供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入,5.供应者的产品存在差别化, 6.供应者实行前向一体化。 9. 简述行业内现有竞争者间的抗衡原因分析是指各企业之间的竞争关系与程度, 能抗衡是有从多或势均力敌的竞争对手,行业发展慢,固定成本或库存成本高,缺少产品差别化,生产能力大幅度提高,竞争战略不同,退出障碍高。10. 简述行业内战略群体差异性分析行业内执行同样或类似战略,按照行业内各企业战略地位差别,把企业划分不同的战略群体并分析各群体间关系, 包括1纵向一体化不
13、同, 2专业化不同,3研究开发重点不同,4推销重点不同第三章 企业资源与能力分析B简单题1. 简答企业价值资源的判断标准及其来源是资源的稀缺性和资源的不可模仿性, 是竞争优势的来源也是价值创造的核心 1物理独特资源,2具有路径依赖性的资源,3具有因果含糊性的资源, 4具有经济制约性的资源2. 简答SWOT分析法根据企业发展目标,列出对企业发展生产经营活动及发展有重大影响的内部及外部因素,对这些因素进行评价,从中判定企业的优势与劣势,机会和威胁3. 简答波士顿矩阵把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析, 相关经营业务之间现金流量的平衡。找到企业资源的产生单位和最佳使用, 根据相关
14、市场占有率和增长率,把企业产品或业务分为 明星,现金牛,问题和瘦狗4. 简答通用矩阵行业吸引力矩阵, 波士顿增多了战略变量, 相对于需求,技术寿命以及各个阶段不同竞争环境均可适用。 根据竞争地位和行业吸引力两类指标把企业的业务划分成九种类型, 从而决定各类业务发展方向和有效分配其有限资源。 5. 简答产品/市场演变矩阵用以平均企业的经营状况,针对与波士顿矩阵, 主要根据竞争地位和产品市场发展阶段两个要素确定各业务单元在矩阵中的地位,并最终决定各业务单元的发展方向和资源配置重点。6. 简答企业价值链ME. PROTER提出, 每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动, 企业所有的互不相同但又相互
15、关联的生产经营活动, 构成一个动态过程,即价值链。 价值链将企业生产经营活动分为主体活动和支持活动两大类。 主体活动是指生产经营的实质性活动包括内部后勤,制造,外部后勤, 市场营销和售后服务五种活动。 支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持如采购管理,技术开发,人力资源和企业基础结构等。第四章 竞争战略(重点)B简单题1. 简述企业采取成本领先战略的主要原因形成进入障碍,增强讨价还价能力,降低替代品的威胁,保持领先的竞争地位2. 简述企业采用成本领先战略需要考虑的影响因素所在市场是否是完全竞争的市场, 产品是否标准化产品, 大多数购买者是否以同样的方式使用产品, 产品有较高的弹性,
16、 价格竞争是否是市场竞争的主要手段3. 简述成本领先战略实现的主要途径成本要低于竞争对手, 管理好企业价值链的各种主要活动,比竞争对手更有效开展内部价值链活动4. 简述成本领先战略存在的弱点2005竞争对手开发出更低成本的生产方法, 采取模仿的方法, 顾客改变需求5. 简述企业采用差别化战略的动因2004形成进入障碍, 降低顾客敏感程度, 增强讨价还价能力, 防止替代品威胁6. 简述企业差别化战略的风险企业没有能够形成适当的差别化, 竞争对手的模仿和进攻下, 行业的条件发生变化时,企业不能保持差别化7. 简述企业差别化战略的威胁形成差别化的成本过高, 大多数购买者难以承受产品的价格, 竞争对手
17、推出类似差别,降低企业产品差别化的特色, 竞争对手推出更有差别化的产品,是企业原有的购买者转向了竞争对手市场, 购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化因素。8. 简述重点集中战略能够取得好的效果的情况1目标市场内,竞争对手难以满足顾客在专业化和特殊性的需要,2 企业拥有足够的资源和能力有效服务具体的目标市场, 3目标小市场具有很好的成长潜力,而且足够大,企业可以获得盈利, 4通过顾客忠诚度,有效防御行业中的挑战者9. 简述重点集中战略选择目标小市场的条件攻击竞争对手薄弱环节和最不易受替代产品冲击的目标市场, 1买者群体之间需求存在差异, 2没有其他竞争对手试图采取重点集中战略, 3在
18、市场容量,成长速度,获利能力,竞争强度等方面有相对吸引力,4 实力有限,不能追求更大的目标市场10. 简述企业在实施重点集中战略时,可能会面临的风险竞争对手会找到可以再细分的市场, 在以目标来实施重点集中战略,从而使原来实施重点集中战略的企业失去优势, 2由于技术进步,替代品,价值观念等,企业原有优势失去作用, 3 在成本差别上日益扩大,抵消了企业为目标市场服务的成本优势,导致企业集中战略的失效。11. 简述进攻战略的类型通过核心能力, 资源优势和竞争能力, 向竞争对手发起进攻,以获得自己竞争优势, 进攻战略包括:攻坚战,侧翼进攻,全线出击,迂回进攻,抢先进攻,游击战12. 简述防御战略的形式
19、减低被竞争对手攻击的风险, 通常不会提高企业竞争优势, 但有利于保护企业最有价值资源和能力, 包括两类企业 1行业领先企业, 2容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业,3,防御战略最常优势包括堵塞进攻者的道路,向进攻者发出警告信号。13. 简述先动优势与劣势在适当时机,率先进入某个市场所形成的优势, 1经验曲线效应; 2网络外部性效应,3购买者不确定性和品牌声誉效应, 4网络外部性效应, 劣势包括,缺乏必要的互补性资产, 赌注式投资;技术变革迅速14. 简述互联网对企业竞争战略的影响新的竞争规则, 新的战略群体, 打破旧的边界观念, 建立新的核心能力, 互联网改变管理方式对竞争环境影响包括1不同地
20、域间的竞争, 2改变行业竞争力结构,3重构了企业的价值链, 战略选择充分考虑IT系统集成供应链管理, 营销,沟通,服务一体化管理等。第五章 跨国经营战略B简单题1. 简述企业进入国际市场的动因分析进行跨国经营,可以使企业充分地利用国外资源,资金技术信息和管理经验,进一步扩大对外经济技术交流与合作,促进国内经济发展。具体地讲:为企业的产品或服务寻找新的顾客2充分降低成本,3充分利用企业的能力和资源强势,4在其他国家可以获得宝贵资源,5更广泛的市场基础上分散商业风险。2. 简述国家竞争优势的分析模型( 钻石模型分析法)生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件主要是本
21、国市场的需求。 相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 企业的战略、结构、竞争对手的表现。 在四大要素之外还存在两大变数:政府与机会。机会是无法控制的,政府政策的影响是不可漠视的。 3. 简述国际市场的进入模式出口,技术授权,特许经营,合资,独资4. 简述企业出口的阶段性分析国内营销阶段,前出口阶段,试验性出口阶段,积极出口阶段,国际战略阶段5. 简述合资经营的主要原因合资经营是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业, 特点之一是投资方共同管理,共负盈亏,供担风险, 合资原因包括:各国政府支持,国际企业避免贸易壁垒愿意采取与当地合资形式
22、,中小企业通过合资可以形成规模经济,与其竞争对手相抗衡。科学技术发展推动国际间的资本流动,对外合资经营也是融资渠道。第六章 公司战略与优势 (重点)B简单题1. 简述公司战略形成的过程1制定进入新领域的步骤,2提高所进入的经营领域的联合业绩,3实现相关业务单元的协同作用,4建立投资的优先次序,将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。2. 简述公司进行多元化的原因内部原因包括规模经济,形成范围经济,建立进入障碍,增强对市场的控制能力;降低经营风险,保证产品和服务质量,促进企业加强内部管理,纠正企业目标差距。外部原因主要包括: 1产品需求趋向停滞;市场的集中程度;需求的不确定性。3. 简述公司战略的
23、基本框架进入新行业的战略,相关多元化战略,跨国多元化战略及合作战略4. 简述企业选择内部创业战略需要考虑的条件1, 行业处于不平衡的状态,竞争结构还没有完全建立起来,这时候进入容易取得成功。2, 行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益,时的这些企业不急于采取报复措施,或效果不佳。3, 企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系,导致进入该行业的成本较低。4, 企业进入该经营领域以后,有独特的能力影响其行业结构,使之为自己服务。5, 企业进入该进入领域,有利于发展企业现有的经营内容,如提高企业形象、改进分销渠道等。5. 简述如何处理内部创业中的高层战略认识与职能层次的研
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