物流管理4-5章习题.doc

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4.4 本章习题
客观题：
1 什么是物流模数？
2 简述物流系统分析的特点？
3 物流系统是由运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各环节所组成的，这些环节也称为物流的子系统。
4 物流的设施的规划与设计就是设计出先进的物流设施使物流效率提高。
5 物流系统中存在着各种制约关系，这种制约关系也称为二律背反原理。（ ）
6 系统分析阶段的主要目标是在系统规划所定的某个开发项目范围内明确系统开发的目标和用户的信息需求，提出系统的逻辑方案。即解决“怎么做”的问题。（ ）
7 物流系统设计有关基本资料的6个要素是Products、Quality、Route、Service、Time和Cost.( )
8 物流技术及其装备是物流系统水平先进与否的主要标志.( )
9 物流系统化的目标简称为5S，即服务性、快捷性、有效的利用面积和空间、规模适当化、库存控制。 （ ）
10 系统是由两个或两个以上要素构成的具有特定功能的有机整体。（ ）
11 任何一个系统都是具有一定结构和功能的有机整体。（ ）
12 系统工程就是研究系统工程的技术。其主要目的是要在改造系统这一工程过程中，按照要达到的目标，采用最优化方法，以期使目标达到最佳值。（ ）
13 物流系统是由运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各环节所组成的，这些环节也称为物流的子系统。 （ ）
14 不仅物流服务和物流成本间存在制约关系，而且构成物流服务子系统功能之间也存在约束关。（ ）
15 物流系统分析的目的在于通过对物流系统中的各种替代方案的指标分析，得出决策者形成正确判断所必需的资料和信息，以便获得最优的物流系统方案。（ ）
16 物流系统分析的特点是运用定性和定量分析方法，给予决策者以价值判断，以求得有利的决策。（ ）
17 运输是现代物流中的一个最重要的子系统，因此运输实际上就是物流。（ ）
18 集装单元化就是把一定的物料整齐地集结成一个便于储放、搬运和运输的单元。（ ）
19 集装单元化技术适合于小批量、长距离输送和机械化大生产，便于采用自动控制管理的一种现代科学技术。（ ）
20 集装单元化技术是指物流管理中物流设备如集装化、托盘等硬技术。（ ）
21 集装单元化系统是由货物单元、集装器具、物料搬运反唇相讥装备设备和输送设备等组成的进行物流功能运作系统。（ ）
22 物流系统中存在的制约关系有（ ）。
A、构成物流服务子系统功能之间存在约束关系
B、物流服务和物流成本间的制约关系
C、物流质量和物流服务之间的关系
D、各子系统的功能和所耗费用之间的关系
E、构成物流成本的各个环节费用之间的
23 物流系统的模式包括物流系统的输入、输出、（ ）等功能。
A、限制 B、管理 C、处理 D、反馈 E、调整
24 下列选项中，哪些属于物流系统设计中的基本数据（即物流系统设计有关基本数据的6要素） （ ）
A 商品的种类、品目等 B 运输 C 商品的数量
D 物流成本 E 时间
25 物流系统中存在的制约关系有（ ）
A 物流服务和物流成本间存在制约关系
B 构成物流服务子系统功能之间存在约束关系
C 构成物流成本的各个费用之间也存在相互制约关系
D 各个系统的功能和所耗费用之间也存在二律背反关系
E 物流服务和物流成本之间是一种非制约关系
26 作为物流系统服务性的衡量标准正确的是（ ）
A 对用户的订货能很快地进行配送
B 接受用户订货时商品的缺货率低
C 在运送中交通事故、货物损伤、丢失和发送错误少
D保管中变质、丢失、破损现象少
E 装卸搬运功能满足运送和保管的要求
27 以下（ ）不是作业单位面积相关图中的基本流动模式。
A、直线型 B、L型 C、X型 D、U型
28 物流设施规划设计的目标有：简化加工过程、充分利用物流资源、减少物料搬运、（ ）、使投资最低、为职工提供方便舒适的条件。
A、成本最低化 B、运输时间最低化 C、管理科学性 D、缩短生产周期
29 物流结点将各物流线路连接成一个系统，使各线路通过物流结点形成相互贯通的网络，而且将各种物流活动有效的联系起来，使各种物流活动通过物流结点的整合实现无缝隙链接属于物流结点的（ ）。
A、物流处理功能 B、衔接功能 C、信息功能 D管理功能
30 下列选项中不是物流分析特点的是( )
A.以整体为目标 B.运用定量方法 C.以子系统最优为目标 D.以特定问题为对象
31 “SLP”法 P﹑Q﹑R﹑S﹑T5要素中，S代表( ).
A.产品 B.产量 C.工艺流程 D.作业单位部门
32 下列选项中不是物流系统分析特点的是（ ）
A 以整体为目标 B 运用定量方法
C 以子系统最优为目标 D 以特定问题为对象

主观题：
1. 你对抽象的系统概念如何理解？为什么反馈控制是系统中不可缺少的重要环节？
2. 在物流系统化的5S目标中，相互间是否存在着不可调和的矛盾？你作为一个公司的物流经理，在物流系统绩效的目标制定中，会如何思考这些目标？利用什么样的手段能够在这些目标间取得平衡？
3. 在物流系统设计中，为什么需要沿着PQRSTC的顺序进行？为什么物流成本是最后一个需要考虑的对象？
4. 在物流选址过程中，常见的理论分析方法是重心法，选择到各个物流节点总体成本最低的位置作为物流中心的选址目标。这一方法的缺陷是什么？你认为在选址过程中，除了考虑内向与外向物流成本外，还需要考虑哪些因素？

4.5 案例分析
『案例一』7－11的物流管理系统分析
　　继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
　　不久前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
　　一、物流路径集约化
　　对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
　　二、设立区域配送中心
　　对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
　　三、度身定造物流体系
　　当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。
　　在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。
　　每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。
　　四、设置配送流程以分钟计算
　　从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时(不算货车在配送中心停留等待出发的时间)。货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店。最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。货车运行费用每天为2.4万日元，相当于供应额的3.2%，处于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为7-11压缩了大量的物流成本。
　　现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。
5.4 本章习题
客观题：
1 为了降低采购风险在进货方式上最好采用自提提货。
2 订货点采购可分为定量订货点采购和定期订货点采购。（ ）
3 采购进货有三种方式，即自提提货、供货商送货、委托运输。（ ）
4 采购战略按采购品种的多少可分为单一品种和多品种联合采购战略。（ ）
5 在按80/20规则进行供货商分类时,其分类所得的供货商是一成不变的.( )
6 采购就是采购管理。 ( )
7 采购过程既包含商流，又包含物流。 ( )
8 采购费用一般只包含购买费用、进货费用。 （ ）
9 常规品就是大路品种，其共同特点是求大于供。 （ ）
10 采购进货有3种方式，即自提进货、供应商送货、委托外包进货。 （ ）
11 采购品种分析工作包括3个方面：一是用户需求分析；二是市场供应分析；三是品种性质分析。 （ ）
12 为了降低采购风险，在进货方式上最好采用自提进货。 （ ）
13 订货点采购可分为定量订货点采购和定期订货点采购。 （ ）
14 采购是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。（ ）
15 采购进货战略包括品种种类、性质、数量、质量等的选择。（ ）
16 采购品种分析工作包括（ ）。
A、资源市场分析 B、用户要求分析 C、供货商分析
D、市场供应分析 E、品种性质分析
17 按供应商的重要性分类，可分为（ ）。
A. 伙伴型 B．重点型 C长期目标型 D．商业型 E. 伙伴型
18 采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。采购管理是对整个企业采购活动的（ ）。
A. 计划 B．组织 C. 指挥 D. 协调 E．控制
19 企业采购管理的基本目标包括（ ）
A、适时适量保证供应 B、保证原材料质量 C、费用最省
D、管理协调供应商 E管理供应
20 选择供应商的办法包括（ ）
A、直观判断法 B、评分法 C、采购成本比较法 D、协商选择法 E、招标采购法
21 防止供应商控制的方法包括（ ）
A、全球采购 B、再找一家供应商 C、增强相互依赖性
D、更好地掌握信息 E、一次性采购
22 按供货商的规模和经营品种分类,企业供货商可分为( )
A. 短期目标型﹑长期目标型﹑联盟型﹑渗透型和纵向集成型
B. 伙伴型﹑重点型﹑优先型和商业型
C. 供货商按80/20规则分类
D. 专家级型﹑行业领袖型﹑低产小规模型和量小品种多型
23 在现代采购技术中，JIT采购是指（ ）
A. 订货点采购 B．准时化采购 C．供应链采购 D. 电子商务采购
24 物流供应市场是指物流服务（ ）的市场。
A. 需求商 B．提供商 C. 中间商 D. 生产商
25 按80/20规则分类，重点供应商是指（ ）
A、数量20%的占价值20% B、数量20%的占价值80%
C、数量80%的占价值20% D、数量80%的占价值80%

主观题：
1. 采购对于企业生产、成本管理、质量控制方面具有什么样的作用？
2. 一个好的采购人员需要什么样的知识技能和基本素质？
3. 在采购过程中如何与供应商之间建立良好的合作关系？
4. 在与企业合作的供应商中，对不同的供应商采取不同的政策，这是否存在歧视性？
5. 在对采购品项进行分析时，分类的标准你认为用什么更加合理和有效？
6. 帕累托原则在采购管理中应如何应用？对于低值的大多数，应该采取什么样的采购策略更加合理？
5.5 案例分析
『案例一』跨国公司的采购管理
    企业在竞争中能否制胜取决于实力。领先的核心技术是实力，英明的经营决策是实力，优秀的人力资源是实力，可观的规模效应、优良的企业资产和科学的管理体系等等，都是有实力的企业所应具备的。
　　然而，除上述先决条件外，企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。成本乃生存之道，经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。以原材料、零配件采购为例，若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，采购作为企业为满足特定的需要而发生的外部购买行为，采购管理对企业就意味着使购买物有所值。
　　采购管理离不开三个主题：降低成本、提高质量、提高效率。既然采购是“外部”购买行为，也还意味着供应商和客户之间的利益关系并不完全一致。为此，要在变动的采购利益关系中准确界定企业的利害关系，并以此为基础展开采购行为。
　　现在国内大部分企业存在着一个误区，即采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，但企业间的利益关系更为本质并且具有决定性。在采购管理方面，跨国公司们有很多成功的经验值得我们学习。
　　跨国公司的采购操作
　　许多跨国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包”的做法，将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。耐克(Nike)公司就是一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商——布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的供应商。
　　耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30％的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过采购得以实现。
　　认识自己的核心能力对于采购也是很重要的。在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，1万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务、人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过采购获得。
　　世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中，工作的主要内容也是保证利用通过采购获得的消费者研究、零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。这几年来，可口可乐公司也开始对生产进行采购，即进行“合作生产”，如“天与地”、“醒目”等。
　　微软注重研发，可口可乐注重市场，并非偶然。提到微软，人们首先想到的是好用的软件；提到可口可乐，人们首先想到的是充满活力的广告和地道的美国文化，大概除了供应商本身，没有人会去注意“office软件的包装是哪里生产的”、“可口可乐的水是那条河里的”等问题。
　　可以说，对那些成熟的跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而对于那些与核心能力无关的业务，则尽量通过采购获得，这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的成功之处。
    在采购中融入技术创新
　　从某种意义上说，厂商的产品是供应商的产品的组合。产品的价值蕴含在它的各个组成部分的价值之中，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑，采用奔腾Ⅲ处理器和采用奔腾Ⅱ处理器要相差数千元，而处理器本身的差价仅有数百元，这说明供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。
　　厂商和供应商的关系看作以一个才厂商为中心的巨大网络，这个网络并不是由一个厂商完全占有，而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存的时代，可以说，谁善于使用供应商的创新能力，谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的砝码。
　　美国通用汽车公司从80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研发，有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位；雅马哈公司甚至将非关键零配件的研发工作全部交给供应商去做。
　　供应商的技术创新一般有两种类型：一是为了降低成本、提高质量和生产效率，供应商进行改善生产流程、引入新的设备、优化生产工艺等活动；这类活动并不导致最终产品的改变，只是对生产的过程进行技术创新。二是为了增加产品的附加值，供应商对产品进行重新设计或发明创造，使产品的最终形态发生变化，这种变化直接导致产品性能的提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户的产品，将直接导致客户产品附加值的提高。
　　增值创新的回报是巨大的。对于供应商来说，增值创新意味着获得竞争对手难以模仿的竞争优势，如果获得自主知识产权，这种优势将会扩大。而且，这种创新面对的是全部可会，而不是单一客户。瑞典的利乐公司就是进行这种创新活动的典范。该公司的专利技术——超高温灭菌技术和无菌纸包装技术——被全世界的食品、饮料公司广泛应用。该公司的技术优势被认为是不可模仿的。对于厂商来说，首先利用供应商的增值创新，同样会获得难以模仿的竞争优势。在欧洲和美国，IBM公司率先倡导使用人机界面更加友好的Linux的操作系统，正在威胁微软在这一领域的领先地位。
　　增值创新需要通过供应商和厂商之间的某种机制才能够得到。跨国公司在同供应商的创新合作时有3种模式：交易型、服务型和伙伴型。
　　交易型：即直接采购供应商的技术成果或创新产品。这种合作最为简单，甚至在双方没有任何合作历史的情况下也可以进行。一般来说，进行这种交易不涉及企业之间其他方面的联系。该技术或创新产品的价值已经得到验证，风险较小。
　　服务型：供应商根据厂家的要求进行技术创新。这种合作一般建立在双方供货合同的基础上，技术创新作为增值服务，内容多是在现有产品的基础上改变产品设计，核心并不复杂，风险较小。客户可以付费，也可以不付费。有些精明的供应商甚至主动向客户提供这种服务。跨国公司与国内企业的合作多属于这种类型。
　　伙伴型：供应商与厂家结成创新伙伴，双方的研究人员组成技术创新小组直至成立专门的研究机构进行深度合作，成果共享的，风险共担。一般来说，双方具有长时间的合作历史和深厚的合作基础，技术的互补性很强，技术成果对双方都具有重要意义。相对来说，合作项目的风险较高。IBM公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例证。
    采购中的管理体系
　　在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的3中主要手段。
　　采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，才采购管理中也是如此。甚至可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
　　如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多成熟的经验可以借鉴。其中的精髓是量化业务目标和等级评价。
　　在年中和年初(或年底)，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：
　　●采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？
　　●采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效地控制？
　　●供应商的服务是否增值？
　　●采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？
　　●采购管理水平和技能是否得到提高？
　　当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成本、定货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。
　　对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为不仅要包括现有的能力评价，还要包括进步的幅度和潜力。主要内容可能包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，重要是针对业绩中不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
　　在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一个原则是量化原则，如质量事故的次数、成本量、供货量等；第二个原则是改进原则：在大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。
    向跨国公司们学什么？
　　跨国公司的采购管理也在发展变化，远非完美，但一些基本的原则、尤其是那些非常合理的原则，确实值得国内企业认真学习和借鉴。这些原则包括：
　　把个人关系同采购关系严格的区分开来。
　　目标和战略先于采购行为。
　　注重市场环境的基础研究。
　　运用考核、培训和企业文化来提高采购人员的素质。
　　树立“采购部门是服务部门的观念”，切实理解其他部门的采购需求。
　　运用采购推动创新。
　　量化采购指标，避免模糊决策。
　　另一方面，中国的企业如何同跨国公司开展合作、成为他们的供应商？首先是要遵循国际通行的标准，这是作为与跨国公司进行合作的最基本条件；其次是把产品和服务“打包”，将产品和相应的服务、甚至包括可以灵活操作的生产流程、定价中的折扣空间等信息综合起来，组成一个或几个“服务包”，来供买主选择；第三，一定要有突出的“比较优势”，也就是某个供应商相对于其它供应商的突出优点，有些是先天的，比如产地优势，但大多数是后天的，如成本、质量、售后服务、技术含量等；第四要展示自己的发展性，做好打“持久战”的准备。一方面长期与跨国公司保持接触，了解需求，另一方面完善自己，在质量和研发能力上多下功夫。

『案例二』三个采购案例的对比分析
  从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 
　　一、胜利油田
　　在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
　　胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
　　胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
　　在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
　　胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
　　统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
　　二、海尔
　　与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
　　海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
　　对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
　　99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
　　与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
　　三、通用
　　与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
　　据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
　　在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
　　面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。
　　从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。

『案例三』低报价还是可靠性？
  Quotech有限公司是组成Halgus Holdings物料处理公司的三家公司之一。艾米丽是公司采购代表，她和她的伙伴们负责公司制造业构成中价值17 000美元的采购。其中管形材料是一种标准材料，如果不符合规格会引起设备故障造成昂贵的组装线停工。
       玛蒙·吉斯通是Quotech有限公司现有的供应商，是过去十年来Quotech有限公司的供应商之一。对艾米丽而言是一个值得信赖的供应商伙伴，因为吉斯通公司在产品质量方面值得信赖、送货承诺做的很好。
       在对吉斯通公司的执行监督跟踪系统中，艾米丽认为它能够提供预期的绩效。销售代表伊里亚德在同艾米丽之间德私人交往中，经常询问关于Quotech有限公司的材料需求情况，并把这一个习惯延传给他的继任销售代表，他们的理念是致力于价值传造的惯例和提高买主满意度。
       在JIT模式中，采购者密切关注实际交付，即使对交付绩效进行评价。玛蒙·吉斯通作为Quotech的前20位供应商之一，提供了一份令人羡慕的基于对卖主的固定房产的评估的组件报告。在对于交付承诺与实际接收的历史记录中，只有一次产品退回的记录。但是也很快就改正了。
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