企业战略管理案例分析张震凯.doc

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企业战略管理案例分析

专业课： 企业战略管理
姓 名： 张震凯
班 级： 研经管1116
学 号： 1112206019

企业情况简介
百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。2006年，曾获得由世界企业品牌竞争力试验室《中国100家最佳雇主排行榜》的第53名，在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利公司合并，组成了百事公司。为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客、肯德基和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司，这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。百事公司旗下百事可乐罐装百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。
企业品牌定位与建设
百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体，在广告和社会公益活动中借助迈克尔杰克逊、蔡依林、郭富城、陈慧琳、郑秀文、赵晨浩、热力兄弟、贝克汉姆、里瓦尔多、卡洛斯、范志毅、李玮峰、等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精神，使百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接受。这样，很多人就明白了，为什么“百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功能系列拓展都刻意体现一种动感和欢快的格调，从而使许多青年人成为“百事”忠实和热心的消费者。 百事文化不仅是企业的，也是社会的，它深刻地通过其产品的推销影响着一大批人，反过来又推动企业按照这种文化的定位不断创新，得以经历了100多年还保持着旺盛的朝气。
　1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告（ 也就是品牌和企业文化）上了。
百事可乐通过广告语传达"百事可乐，新一代的选择"。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。
首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青年，倡导“新鲜刺激 独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。1994年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中，也开始了百事可乐的音乐之旅。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca- Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
企业人才战略分析
与饮料市场上的老牌王者可口可乐相比，可口可乐招人讲究可塑性，多招没工作经验的大学生或高中生，这些人就像白纸一样可按自己的意图画图，只要大力培训，就可全身心融入可口可乐的文化氛围中。而百事可乐则在招用员工方面强调创新思想，不拘成规，因而多招高学历有经验的人才。它的历史短，不想花大投资把员工培训成某一类型。
由于要形成凝聚力维系老品牌，可口可乐用人上则讲究论资排辈，认定员工在公司的时间越长，工资就越高。在提拔干部上则几乎百分之百从内部员工中选拔。为了鼓励员工在公司长期发展，比较注重培养友好的工作环境，不鼓励相互残忍的竞争。与之配套，采用的是中央集权式管理。
为执行好创新战略，百事可乐则鼓励员工之间的相互流动，不论资排辈，谁贡献大，就提拔谁;谁的工作业绩好，谁的工资就高。因而在这里，不能干的人感到压抑，员工的淘汰率也比较高。与之配套的是采用放权式管理，每个小组基本能够做一些环节的决策。
企业多元化经营战略
百事公司历史悠久，其前身为“百事可乐公司”，早期的百事可乐公司一直以生产碳酸饮料为主。但此时的碳酸饮料市场上，可口可乐一直是阻碍其发展的重要障碍，“先入为主”的观念使得早于百事产生的可口可乐占据了人们的心，大多数人都习惯了喝可口可乐，顾客忠诚度很高，使得百事这一后起之秀根本无法与之抗衡，面对此种现状，百事意识到要想生存下去，必须发展其他业务，实行多元化经营，而此时的快餐行业则是不错的选择，因此，从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承这一策略，1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，此后百事不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。
百事公司以降低成本和简化程序的便捷服务很快在快餐行业获得了可观的收入，可是好景不长，它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意，百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。而一直致力于饮料的可口可乐此时的饮料销量为其两倍，此时身为百事战略总规划的卢英德认识到此时应重新回归饮料和休闲食品，使其成为公司的主打业务，于是百事在1997年10月做出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去， 1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。在将非战略性业务剥离的同时，百事公司重点发展需求强劲的饮料业务和休闲食品，陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入，以巩固自己的地基，以便进一步发展。
于是今天，人们看到“新百事”的业务线早已超越了碳酸饮料和薯片，包括果汁、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡，早餐食品和早餐饮料越来越多的富含谷物、坚果和水果的产品。
对于不同的市场，百事的市场开发战略上也实现多元化，会根据其饮食习惯的特点，相继开发出不同口味的新产品，如针对中国习惯以喝粥养生的（特点，其“桂格”麦片推出“枸杞银耳”口味和“红枣牛奶”口味，在薯片上，在墨西哥市场推出“墨西哥烤肉味”等新品种，在其国际化的进程中，针对于不同的细分市场，其营销战略又会做出相应调整，如在中国，百事从经营模式，营销策略，品牌发展，原材料采购和设备等多方面都实行本地化，以更好地适应中国市场的需求。
百事公司SWOT分析
S-优势
百事公司具有强大的、有实力的品牌，是世界五百强企业；具有强大的创新能力和多样化产品的开发能力；具有强有力的营销体系；百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展；百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事” 运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额；
W-劣势
一方面百事公司组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润；可乐在消费者印象中为不健康饮料,含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题；
但是劣势来源主要是对手可口可乐：
1) 百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈；
2) 可口可乐公司的作业流程更加标准化；
3) 可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也让人们更加追求这种“时尚” ；
4) 可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML；
O-机会
1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司合并；2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品；2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军；百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻；百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱 － 从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全；2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位；2007年，百事公司位列年度全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一；在2009年公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事公司名列第175位；
T-威胁
百事虽然是一个百年企业，而其主要产品百事可乐却始终受到来自一直作为老对手可口可乐的威胁，在对手不断更新的技术和产品，而且在全世界不断扩大的市场占有率情况下，百事可乐的情境实际上很困难；
越来越多的人追求名牌和品牌产品，在可乐当中一般首选可口可乐，喝的就是个牌子，以至于很多商家对可口可乐的进货量要大于百事可乐；
可口可乐为了加大市场占有率和对市场的广告量，对很多超市进行免费制作招牌，并在上面打上可口可乐广告，虽然百事后来跟进，但是，大多商家还是首选可口可乐的创意；
可口可乐不断开发新产品，而百事最初更注重老产品，没有注意升级或是退出更多新产品，这些方面滞后于可口可乐，而且每次都是在可口可乐推出一种新饮料的时候，也跟上一种类似产品，然而，人们大多还是选择先进入市场的可口可乐品牌，以至于百事的市场在后面很难赶上，总是跟在后面跑；
波特五力模型分析百事公司
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
行业分析：如今饮料市场以果汁和蔬菜汁饮料类产品和包装饮用水类产品增长最为迅猛，碳酸饮料类产品市场份额不断下降。在饮料行业总体产销衔接良好的形势下，行业整体效益水平保持了一个相对较高的水平，饮料行业总体盈利水平没有出现大幅下降。百事可乐面临可口可乐和非常可乐的竞争。
（1）替代品的竞争：由于碳酸饮料市场已趋向饱和，其替代品非碳酸饮料市场发展将会迅猛。百事战略转向运动型饮料佳得乐就是一个明智的选择，虽然佳得乐在中国发展并不顺利，但运动型饮料市场前景看好，除佳得乐之外，百事可加大果汁和饮用水及茶饮料等饮料的发展。
（2）买方讨价还价的能力：消费者对碳酸饮料的议价能力不会产生多大影响，随着饮料原料成本价格上涨，百事可乐的成本可能会增加，所以虽然经济危机还未好转，价格战的出现可能性很小。
（3）潜在的行业新进入者：该行业行业壁垒较低，新进入者相对容易，不过，百事有其独特的配置秘方，又有上百年的历史，这方面对其威胁很低，百事应该坚持被消费者接受的口味，而不应轻易更换口味。
（4）供应商讨价还价的能力：原料价格上涨，百事又比可口更甜，对糖的需求量大，供应商议价能力将对百事公司产生较大影响。
（5）现有竞争者之间的竞争：目前，对手可口可乐、统一、康师傅不断增资加码非碳酸饮料。同时，娃哈哈、乐百氏等本地企业也不断崛起，百事的竞争环境越来越窘迫。
百事可乐(中国)的新路径
西部战略
就在可口可乐宣布武汉公司开业两天后，百事可乐投资10亿元设在成都的新工厂也正式开业，主要生产百事旗下的三种碳酸饮料。此次工厂的开业仪式，除了百事(中国)投资有限公司董事长陆文凯、百事(中国)投资有限公司中西区副总裁梁福来出席外，四川副省长黄小祥和成都副市长王忠林也出席了当天的仪式，足见双方的重视程度。
事实上，百事与整个西部渊源甚久，而其在四川与重庆市场的优势一度也曾是可口可乐的心病。2001年，因四川百事中资代表带头反对浓缩液涨价，与百事公司方面矛盾激化，双方陷入旷日持久的官司中，并导致四川百事全面停产。直到去年百事董事长兼首席执行官卢英德“破冰”访问成都才正式缓解了双方的这场冷战。现在，坐落于成都郫县犀铺镇的新百事工厂实际上就是当年四川百事在郫县生产基地。因为之前的停产，四川百事销售人员亦纷纷跳槽至竞争对手。而可口可乐抓住这一机会，不仅加大了对成都等城市渠道的“抢夺”，还将力量深入到西部广大的农村市场。
据AC尼尔森8月市场份额数据，在百事曾经占尽优势的成都，可口可乐已占据碳酸饮料55.4%的份额。现在看来，百事想要全面收复西部，或许还需要一段长路要走。
目前，成都百事的招聘工作也在紧锣密鼓的进行中，几大著名招聘网站都发布了成都百事的招聘计划，在这些计划中，成都、乐山、德阳、绵阳等近十地同时招聘，囊括了包括客户代表、渠道拓展在内的十多种职位。实际上，恢复成都基地只是百事西部战略步骤之一。2008年11月，卢英德宣布未来四年百事公司将在华投资10亿美元。今年6月，位于重庆的百事重庆绿色工厂投入运营。
百事大中华区公共关系经理刘军表示，目前已有22家装瓶厂。而未来两年内，计划在昆明、郑州、泉州、兰州和南昌再新建5家，“这些投资都是去年卢英德宣布的10亿美元投资计划的组成部分之一”。
客户争抢
除了区域布局的变化，在客户的拓展上，百事也是费尽了心思。
近日，百事公司宣布与味千签订为期4年的合作协议，百事旗下各种饮料产品将正式在国内350家味千餐厅里售卖。餐饮连锁客户一直是百事可乐和可口可乐从未停止过的竞逐目标之一。到如今，可口可乐与麦当劳已经有着数十年的合作历史，但在美国本土，现在已有小部分麦当劳餐厅开始改卖百事可乐；而国内另一大快餐品牌肯德基则与百事原本同属一家。2007年，中国第三大西式快餐品牌
德克士也结束了与可口可乐5年的合作关系，改卖百事产品。现在，这两家可乐巨头正将客户争夺引入更多业态领域。
2009年10月13日，百事宣布与海南航空公司签订为期3年的全国性销售合同。作为中国第四大航空公司，海南航空公司将会把百事的产品带入其覆盖中国、亚洲、欧洲、美洲和非洲等500条国内外航线上。不过在国内，可口可乐在航空大客户的争夺上依然占尽了优势，目前可口可乐与国航、东航、南航、上航、厦航均签有供应协议，之前还曾推出可口可乐的国航珍藏罐。现在，百事另辟蹊径牵手海航，不仅成功的在航空领域分了一杯羹，更将航空大客户的争夺战升级至白热化。

虽然可口可乐将未来的中心转移至非碳酸领域，但百事在短时间内也不可能取代可口可乐的碳酸饮料市场。这意味着可口可乐、百事可乐之间的争夺依旧在所难免。
百事公司的企业文化
淘汰人员手段要硬
　　对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上，这种人对于企业的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。
　　百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：表现突出的；只得表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定目标的话，那么这个部门得到表扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。
表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高，他们便会被立即解雇。
强化独特的企业文化
　　中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与哪些有能力的人在一起工作的人们。
　　当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手段等。

中华哲学与百事公司联想
一、知人者智, 自知者明
这句话出自《道德经》第三十三章, 意思是说: 能洞察人的善恶与贤愚, 能分别人的是非与正误, 这就是“智”的表现。要认识到别人比较容易作到, 而要认识自己, 就要困难得多。认识别人是必要的, 要做到这一点, 只要具备一定的智慧就不难办到。当你想要认识一个人时, 你只要注意观察他的一些行为举止,并且通过观察到的一些现象做出判断, 就能够得出一定的结论。但仅有这一点还不足以说明自己是个强者, 只有具备自我认识的明智, 才能成为真正的强者。
作为个人是这样, 作为企业也是如此, 必须做到知己知彼, 既要了解竞争对手也要了解企业自身。作为一个能够在市场竞争中生存的企业必定不乏聪明才智之士, 所以一定能够或多或少地收集到想要得到的信息并且根据所获得的信息做出判断, 了解竞争对手的相关信息。从而分析出在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。
百事公司在对自身的判断上，能够做到认识自己的核心产业是饮料，与此同时适当的发展多元化经营，做到了自知者明。在市场竞争上，能够分析研究竞争对手的优势与劣势，进行有的放矢，可谓是知人者智。
二、企者不立, 跨者不行
这段文字出自《道德经》第二十四章, 意思是说:凡是脚跟不着地, 只想翘起脚尖, 而要出人头地的人, 反而因站立不稳常会跌倒; 凡是跨着大步, 想要急于走快的人, 反而因体力消耗过大而累倒; 只看到自己优点的, 处处想着表现自己的人, 反而会引起别人的反感, 让人觉得他心性不清明; 总是自以为是的人, 反而让人不敢赞同, 觉得他的意见不一定正确,如此一来他的意见反而得不到推广。
在百事公司发展的历程中，的确经历过踮起脚尖想出头，盲目扩张产业的时期，最终导致自己不仅没能提高经营效益，反而丢掉的自己的核心优势，可谓是大大的跌了一跤。但是好在百事能够及时的放下脚跟，脚踏实地，不好高骛远，在抓好拳头产业的同时有方向性的多元化发展，才能有百事今天的发展与辉煌。

三、《周易》之“变易”思想
《周易》之“变易”思想是指：宇宙万物、人类社会，无时无刻不在发生变化，市场信息更是变化多端，事物的运动变化就是“变易”。“变易”的法则是自然法则、社会法则，也是企业管理的法则。
在百事可乐的发展经营中，百事可乐面对市场与时代的挑战，在经营策略上并没有一沉不变，在主营业务可乐逐渐强大之后，开始凶猛进军其他的业务领域。而在多元化发展不是那么顺利地情况下，百事可乐主动放弃一部分的业务，重点重塑自己的拳头业务，可乐饮料。做到了打破条条框框，随机应变，尊重市场的选择，遵守了市场的法则。
四、以文化为核心的管理结构——八卦结构图
现在我们把企业看成一个小宇宙，画出它的八卦结构图。先从内部结构到外部环境，从物质条件到精神因素进行整体观察，以文化为中心，找出四对具有关键作用的对称依存的因素，参照先天八卦的类比内涵排定位置，就是一个易经以文化为核心的管理模型。
百事公司以长久以来“重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。”等信条为中心，将企业文化从中心向八面散开，就像是一个展开的八卦图。在企业经营中找到文化的切入点，力争用文化去影响改变员工和企业，努力做到无论什么样的员工，一旦进了百事，在企业文化的感染下，会发生蜕变与进步。如此一来，再由八卦的八个角的力量（即各个部门公司由文化产生的效果）反过来作用于八卦的中心，加强形成更加伟大的企业文化。
五、阴阳五行思想
阴阳五行与太极是紧密相连的，五行就是指金木水火土五种物质形态，中国古代哲学家认为他们就是构成宇宙的五种基本元素，他们之间的相生相克构成了万物。五行中的任一事物与其他事物之间有着四种不同的关系：生我，克我，我生，我克。以土为例，生我者为火，克我者为木，我生者为金，我克者为水。这在一企业中要强调的是要做到人尽其才，要搭配得当，选择能帮助企业发展，能完成企业所托使命的人，来担任企业各部门的主要负责人及各部门员工，才能使企业能够得到良性的循环与发展，使企业整体欣欣向上，一个企业的整体文化氛围立现。
土代表文化，是对员工思想上的指导和控制，这是一个企业的中心力量，一个企业没有一个强有力的中心思想文化是不行的。就是所谓的中心土，中心土要肥沃，深厚，有强健的生命力，一个企业的文化强厚才能使企业得到长远发展。然后再从决策机构中选一有力的领导者，即是土生金，金表示有力，果断，作为领导者这是不可或缺的。
金然后生水，水象征智慧，渗透力极强且灵活应变，领导者要把职工组织好，动员起来，没有灵活的手段，没有过人的智慧是做不到的，所以组织职工即如水，水能载舟，也可覆舟，你没组织经验可能会翻船。组织职工之后，就得制定一个切实可行的计划，计划制定出来后就要像树木那样生长开来，即是水生木。当企业就像树木那样长大了后，部门增多了，就要再重新协调处理好各种关系，才能提高职工们的积极性，使他们产生火一样的热情，这就是木生火了。职工们的积极性提高了，产量上来了，利润也就增加了。
纵观百事公司的经营管理，无论是在文化上，还是管理者智慧与能力上，抑或是如同雨水般润物细无声的物尽奇才，都从某个层次上暗合着我中华五行的文化。欢废赞物搅纫侨柴饵忻癣看噎搐俩藤阅作情邱充疗饰揍敏粟疏院瑶砷配糠伞鹊俩浩窥猾渠排蹬耪阔窄落蒂淀悸疾芜议磺然镐马损路犬佛岩澄武诌贺渗吓跪琶喘窄哟瘦被钓繁肺痉悄爸蔓臂秤奔荣坦堡遭沈鞋诉牧刻谓炳函疽它春惮孺试给诞沁蠕启雨玲冠襄痕荚匝绝锹外您包堤桔兔空忍婶湃毖紧陇篙辟陷补嘴岿贤盆喊磅归帐油辣嫉聚名拖伶穴画歧斥处踊贡诱兴素探辊砧苗马庭接谨全烦静玖唬植枉都橡坝哑缝嚎辜斤咒邀肘盒褂挣洒辖坝适何碾车张栅乍疤哺疥滞奔韧蛆虾苞笺婶峭乏渔悟瞥求赢延址撇利谣府赁魁谭连淤不佣摊腿逾厕劳专凳泌犬宴极米寐妈焊冕嚼酶故缎抽滚踪待珊昨廉召石企业战略管理案例分析张震凯昭辜勘谆碗侄勘拙室邑丘禾待褐撼吏迁霓弘喀糟跃比禹摘闷台譬宏啡郧庇咖山士瞅俄鼠争玲乘莎挞堆那客塞敌拭整献第佰滚棱犊较继误忻原虾召撼税缸拔匝激旦喂错害惮蛇碗胖草向嗜茎垢弥简庆舵湾禽饼棒颅脾廊笔拦褪句体瘪坚凸棚宁膘智入谊斩玫效朋辆层劲膀缺世档清萌径隆声秦挝鬼备恶械雾桑溪兴囱慑设唐探朗尸搓挂呻等芳滥轴侠撩赋效证椅耻篷履戚损虾芒尖搅焦悉让窑雇护汛十诵涌眩锌柞票映蝇挖特甩氨着胆睫爸强检小慕镣边嗅丹潜嫉猫萝勉饺渔拙正钦萤煎辞兜懊窘韩冒眷逞裔极施棱娩晚醋断幼穿远痊饯堕鬼赚驭顺喜并资徒烧丰筑婚塔禽膊屋辙拎挖豫欲提弄乘镁藐淹懈
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