《人力资源管理师》面试知识点.doc

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第一部分：人力资源规划

主要内容：概念——供需预测——组织结构设计——工作分析

一、人力资源规划的概念
从狭义来说，是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。
从广义来说，是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。

二、人力资源供需预测
（一）供给分析
1、内部供给：预测方法：①人力资源信息库：技能清单（非管理人员）、管理能力清单
②管理人员接替模型
③马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋势
2、外部供给：（1）供给渠道：①大中专应届毕业生；②复员转业军人；③失业人员等；
（2）影响因素：①人口政策及现状；②劳动力市场发育程度；
③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）
（二）需求分析
1、集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期趋势预测。
2、回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。
3、劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额标准；R：劳动生产率变动系数
4、转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。适合短期需求预测。
5、计算机模拟法
（三）解决人员过剩的方法
1、长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休；（4）长期租借
2、短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备
（四）解决人员短缺的方
1、短期不足：（1）加班；（2）工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；（3）租赁员工
2、长期不足：（1）对外招聘；（2）富余人员调往空缺岗位；（3）转包（4）机器代人力
三、组织结构设计
（一）直线制：最简单的集权式组织结构形式，军队式结构，领导关系按垂直系统建立。
1、优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；
（2）责权关系明确；
（3）横向联系少，内部协调容易；
（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。
2、缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，不利于集中精力研究重大问题
3、适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
1、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于提高管理效率。
2、缺点：（1）随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；
（2）企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；
（3）当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权
3、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。
（三）事业部制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的原则。
1、优点：（1）权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；
（2）各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，提高企业经营适应能力；
（3）各事业部实现高度专业化；
（4）各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。
2、缺点：（1）容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；
（2）各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。
3、适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组，具有双道命令系统。
1、优点：（1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的协作，及时沟通；
（2）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人集中，组建方便；
（3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，加强综合、专业管理。
2、缺点：组织关系比较复杂
（五）子公司和分公司：子公司是独立法人；分公司是分支结构，不是独立法人。
四、工作分析
（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。
（二）内容
1、岗位名称分析；2、岗位任务分析；3、岗位职责分析；4、岗位关系分析；5、岗位劳动强度和劳动环境分析；6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析
1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。
（三）方法
1、观察分析法：到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。
（1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况
（2）缺点：①干扰正常工作；②无法观察特殊事件；③若工作偏重心理活动，成效有限
2、工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录
（1）优点：①充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；②避免遗漏，收集详尽数据
（2）缺点：①收集描述性资料，分析性较弱；②需要进行较长时间的资料收集
3、访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。
（1）优点：①完整数据；②员工和管理者沟通；③问话内容有弹性；④方法简单
（2）缺点：①因防谈对象原因造成信息扭曲；②项目繁杂时费时费钱；③占用员工时间
4、问卷调查法：最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）
（1）优点：①最便宜，且迅速；②容易进行，可同时分析大量员工；③员工有参与感
（2）缺点：①很难设计能够收集完整数据的问卷；②员工不愿花时间，且很少正确填写
5、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件
（1）优点：①深入了解工作的动态性；②行为是可观察的，记录的信息应用性强
（2）缺点：①花费大量时间收集、整合、分类资料；②不适合描述日常工作
（四）目的：可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。
（五）作用
1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）
2、为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）
3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；
4、是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；
5、是岗位评价的基础。（薪酬设计）
第二部分：招聘与配置

主要内容：需求分析——岗位标准——招聘渠道——人员甄选——员工离职

一、招聘需求分析
（一）招聘环境分析：1、外部环境：①经济条件
②劳动力市场
③法律法规
④政府管理、社会文化、教育状况等
2、内部环境：①战略规划和发展计划
②财务预算
③组织文化、管理风格等
（二）人力资源配置状况分析：1、人与事总量配置分析：有多少事要用多少人去做
2、人与事结构配置分析：据不同性质的事选拔相应专长的人
3、人与事质量配置分析：事的难易程度与人的能力水平相当
4、人与工作负荷是否合理状况分析
5、人员使用效果分析
（三）招聘需求的产生：1、组织人力资源自然减员；
2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；
3、现有人力资源配置情况不合理

二、岗位标准（岗位胜任力模型）
（一）基础性胜任特征：1、知识：某一职业领域所需要的信息
2、技能：掌握和运用专门技术的能力
（二）鉴别性胜任特征：3、社会角色：个体对于社会规范的认知和理解（想成为领导）
4、自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己是某领域的权威）
5、特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜欢冒险）
6、动机：决定外显行为的内在的稳定的想法（如喜欢追求名誉）

三、招聘渠道
（一）内部招聘
1、渠道：（1）职位公告和职位投标：利用内部布告栏、报刊、局域网等发布招聘信息
（2）职位技能档案：包含雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面的信息
（3）雇员推荐 （4）职位转换
2、优点：（1）对员工了解全面，选择准确性高；
（2）员工了解组织，适应性快；
（3）可以鼓舞士气，激励性强；
（4）费用较低
3、缺点：（1）来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”；
（2）可能会因操作不公等造成内部矛盾。
（二）外部招聘
1、渠道：（1）人才交流中心 （2）招聘洽谈会
（3）校园招聘 （4）传统媒体刊登招聘广告
（5）网上招聘 （6）员工推荐
（7）猎头公司
2、优点：（1）来源广，有利于招到高质量人才；
（2）带来新思想、新方法，树立组织形象。
3、缺点：（1）筛选难度大，决策风险大；
（2）新员工对组织了解少，适应时间长，进入角色慢；
（3）影响内部员工的积极性；
（4）招聘成本大。

四、人员甄选
1、简历筛选
2、笔试或棉试
3、心理测试（如果需要的话）
4、情景模拟或评价中心技术（文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等）
5、人员录用

五、员工离职
（一）离职原因分析：1、个人原因：追求物质利益最大化、人际关系、自我价值实现等；
2、单位内部原因：制度、管理上的问题，对离职者产生了“推力”；
3、组织外部原因：竞争对手、政策法规、经济、交通等。
（二）员工提出辞职时，管理者要注意的问题：1、快速做出反应
2、保密
3、挽留措施得力
（三）离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的意见，探究离职原因
新旧工作的比较，改进意见，结论等。
（四）离职面谈的技巧：1、面谈的准备：地点、时间（20-40m）、个人资料等；
2、咨询技巧：倒杯茶水，建立信任关系，察言观色，记录重点
3、面谈后的作业：汇总面谈记录，分析离职的真正原因
（五）降低员工流失的措施：1、物质激励措施：（1）支付高工资；
（2）改善福利措施。
2、精神激励措施：（1）满足干事业的需要；
（2）强化感情投入：①直接沟通
②提供社交机会
③工作成为乐趣
（3）诚心诚意留员工
（六）不同周期的留人措施：1、引入阶段：使员工尽快适应环境，避免其跳槽；
2、成长阶段：工作上肯定，适度安排技能培训，加深专业深度；
3、饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会
4、衰落阶段：以福利等方法来疏导员工
（七）困难组织的留人措施：1、既要加强激励，又要鼓励竞争；
2、既要关心爱护，又要教育引导；
3、既要充分放手，又要有效制约；
4、既要讲人情，也要有制度保证。

第三部分：培训与开发

主要内容：培训需求——培训计划——培训实施——培训评估——职业生涯管理

一、培训需求分析
（一）概念：培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。
（二）作用：1、确认差距； 2、前瞻性分析； 3、保证人力资源开发系统的有效性
4、提供多种解决问题的方法； 5、分析培训的价值及成本
6、获取内部与外部的多方支持
（三）内容：1、层次分析：（1）组织层面：保证培训计划符合组织整体战略
（2）任务层面：岗位员工达到理想业绩需掌握的技能和能力
（3）个人层面：员工的实际绩效与绩效标准的差距
2、对象分析：（1）新员工：任务分析法；（2）在职员工：绩效分析法
3、阶段分析：（1）目前培训需求分析；（2）未来培训需求分析
（四）方法：访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法、档案资料调研法等
（五）实施程序：1、做好培训前期的准备工作：（1）建立员工培训档案；
（2）同其他部门人员保持密切联系。
2、制定培训需求调查计划：（1）培训需求调查工作的目标
（2）培训需求调查工作的内容
（3）选择合适的培训需求调查方法
（4）培训需求调查工作的行动计划
3、实施培训需求调查：（1）发出培训调查通知
（2）调查、申报培训需求
（3）分析培训需求
（4）汇总培训需求意见，确认培训需求
4、分析与输出培训需求结果：（1）对需求调查信息进行归类、整理
（2）对培训需求进行分析、总结
（3）撰写培训需求调查报告
二、培训计划
（一）制定培训规划应遵循的原则：
1、资源保障：人力、物力、财力、时间
2、政策保证：公开透明的培训政策，给予自上而下的支持。
3、系统完善：培训设计必须标准、广泛、一致和可靠，涵盖所有岗位、员工。
4、针对性强：针对具体工作的、相关的和高效的。
（二）培训规划的主要内容：
1、培训项目的确定：（1）培训需求的优先顺序；（2）培训的目标群体；（3）培训目标。
2、培训内容的开发：（1）适应需求；（2）突出能力；（3）具有超前性。
3、实施过程的设计：（1）培训进度表；（2）教学方式；（3）培训环境。
4、评估手段的选择：（1）考核培训成败；（2）评估学习效果；（3）考察工作中运用情况
5、培训资源的筹备：（1）企业内训；（2）外部委托方式；（3）与外部机构合作培训
6、培训成本的预算：（1）确定经费来源（企业承担还是企业与员工共同分担）
（2）确定培训经费的分配与使用
（3）进行培训成本——收益计算
（4）制定培训预算计划
（5）培训费用的控制及成本降低
（三）制定年度培训计划的步骤：
1、根据培训需求的结果汇总培训意见，制订初步计划；
2、管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；
3、培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；
4、后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。
5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
（四）年度培训计划的主要内容
1、目的；2、原则；3、培训需求；4、培训目标；5、培训对象；6、培训内容；7、培训时间；8、培训地点；9、培训形式和方式；10、培训教师；11、培训管理者；12、考评方式；13、计划变更或调整方式；14、培训费用预算；15、签发人。
也可只制定较大的培训方向和内容，在每个项目实施前再制定详细的实施计划。

三、培训实施
（一）培训机构
1、培训机构选择的三种资源依据：（1）培训内容；
（2）接受课程培训的学员；
（3）企业自身特点。
2、企业是否拥有培训经费、培训时间及与培训相关的专业人士，将面临三种选择：
（1）根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内部讲师培训相关人员；
（2）为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于培训目标人群，对平均水平之下的人调动工作，说明企业更愿意将资源分配到人员甄选和安置上，而不是用于培训；
（3）若缺乏时间或专业能力，可选择从咨询机构那里直接购买该项目的培训服务。
3、遴选培训供应商应考虑的问题：
（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；
（2）该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；
（3）曾经开发过的培训项目或拥有的客户；
（4）为客户提供的参考资料；
（5）可说明培训项目是卓有成效的证据；
（6）该公司对本行业、本企业发展情况的了解程度；
（7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；
（8）培训项目的开发时间；
（9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。
（二）培训课程
1、课程设置的原则：（1）符合企业和学习者的需求；
（2）符合成人学习者的认知规律（主要原则）；
（3）体现企业培训功能的基本目标。
2、基本环节：（1）课程定位；（2）确定目标；（3）注重策略；（4）选择模式；
（5）进行评价
3、操作过程：（1）前期准备工作； （2）设置课程目标；
（3）信息和资料收集； （4）课程模块设计；
（5）课程演习与试验； （6）信息反馈与课程修订。

（三）培训教师
1、外部聘请：（1）优点：①选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；
②可带来许多全新的理念；
③对培训对象具有较大的吸引力；
④可提高培训档次，吸引企业各方面的重视；
⑤容易酿造气氛，从而促进培训效果。
（2）缺点：①企业对其缺乏了解，加大培训风险；
②教师对企业和培训对象缺乏了解，降低培训适用性；
③学校教师缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”。
④成本较高。
（3）途径：①大中专院校教师；
②专职培训师；
③顾问公司培训顾问；
④本专业的专家学者
⑤在网络上寻找并联系培训教师
2、内部开发：（1）优点：①对各方面比较了解，培训更具针对性，有利于提高培训效果；
②与培训对象相互熟悉，能保证培训中交流的顺畅；
③培训相对易于控制；
④成本较低。
（2）缺点：①内部人员不易于在培训对象中树立权威，影响其参与态度；
②选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；
③内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
（四）培训方法
1、知识类培训，直接传授方式：（1）讲授法；（2）专题讲座法；（3）研讨法
2、以掌握技能为目的，实践性培训：（1）工作指导法（教练法、实习法）
（2）工作轮换；（3）特别任务法；（4）个别指导法
3、综合能力提高，参与式培训：（1）自学；（2）案例研究法；（3）头脑风暴法；
（4）模拟训练法；（5）敏感性训练法；（6）管理者训练
4、行为调整、心理训练：（1）角色扮演法；（2）行为模仿法；（3）拓展训练
5、科技时代的培训方式：（1）网上培训；（2）虚拟培训
四、培训评估
层次
评估内容
评估时间
优点
缺点
反应评估（一级）
学员对课程、讲师及培训组织的满意度
课程结束
易进行，是最基本、最普遍的评估形式
对讲师有好感而给课程全部高分；
对某个因素不满而全盘否定课程。
学习评估（二级）
学员对培训内容、技巧方面的掌握程度
课程进行
课程结束
是一种压力，促使学员认真学习，讲师精心准备。
培训报名不太踊跃；
测试方法的可靠度和可信度有多大
行为评估（三级）
衡量学员在培训后的行为改变
三个月或半年以后
直接反映课程效果，高层主管看到培训效果而更支持培训
花费时间、精力，员工可能不配合；
问卷设计比较难做；
员工表现多因多果，剔除其他因素
结果评估（四级）
培训给公司业绩带来的影响
半年或一年以后
得到高层主管的支持，指导培训计划，把有限的培训费用用到最能为企业创造效益的课程上来
需要时间，短时间内很难有结果；
刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验
管理层合作才能拿到相关的数字；
多因多果，分辨哪些结果与培训有关

五、职业生涯管理
（一）职业生涯管理包含两层意思：
1、对员工而言，为了在工作中得到进步和发展，他们需要不断追求理想职业，更好地完成自己的职业目标计划。（自我价值提升，有发展的机会）
2、对企业而言，应积极地对员工个人规划给予重视和鼓励，并结合组织的实际需要，给员工多方面的咨询和指导，不断为员工实现个人职业目标创造条件。（留住人才）
（二）职业生涯管理的重要性
1、有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感；
2、是现代企业组织有效使用人才的迫切需要；
3、能促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足；
4、能使员工感到自己是企业整体计划的一部分，影响工作态度，鼓舞士气，提高生产率。
（三）职业发展模式：1、纵向发展模式：垂直方向的一系列职业台阶构成
2、横向发展模式：在不同职能部门之间轮换，职业专家路线
3、螺旋发展模式：跨专业、跨学科流动
（四）职业生涯规划的步骤：1、确定方向； 2、自我评估
3、机会评估； 4、职业选择
5、职业目标 6、职业发展路线
7、开始实施、总结、调整
六、面试中可能遇到的其他问题
（一）现代企业培训的特点
1、与企业战略紧密联系；
2、关注员工整体素质提升；
3、培训对象延及业务伙伴，包括供应商、客户等；
4、强调培训工作是部门主管的工作职责之一；
5、培训是一种投资。
（二）怎样让员工真正投入到培训中去？
1、制度约束；
2、适当的压力；
3、激励措施。
（三）培训中常见的误区：
1、培训内容过于理论化，培训重点要解决工作中遇到的问题，要具有可操作性；
2、传授方法不恰当，要符合成年人学习的特点（注意力不能高度集中，喜欢经验分享）；
3、重视课堂效果，忽视了培训的后期跟踪（课堂效果好不等于培训效果好）；
4、忽视培训体系的搭建；
5、关注短期目标，忽视长期目标。
（四）为什么培训没有效果？
1、没有做好培训需求分析；
2、培训不是解决问题的关键所在；
3、培训形式不恰当；
4、培训后没有进行跟踪。

第四部分：绩效管理

主要内容：绩效管理系统——绩效考评方法

一、绩效管理系统
（一）绩效管理系统的设计（五个阶段）
1、准备阶段（四个基本问题：考评谁？谁负责考评？何种方法？指标和标准？程序？）
（1）绩效管理的参与者：①考评者；②被考评者；③被考评者的同事；
④被考评者的下级；⑤企业外部人员（客户、供应商等）
（2）绩效考评方法：考虑因素：①管理成本；②工作实用性；③工作适用性。
基本原则：①成果产出可以有效进行衡量，结果导向考评方法；
②考评者有机会观察下属行为，行为导向考评方法；
③上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法；
④上述两种情况都不存在，品质特征导向考评方法。
（3）确定各类人员考评指标和标准体系：指标应具代表性和典型性，要少而精。
（4）对绩效管理的运行程序的要求：考评时间的确定，工作程序的确定。
2、实施阶段（注意两个问题）
（1）收集信息与资料积累
（2）绩效沟通与管理：①目标第一；②计划第二；③监督第三；④指导第四。
3、考评阶段
保证公正性：（1）员工绩效评审系统（高层领导、专家、专业人员组成）；（2）员工申诉系统
4、总结阶段
（1）各单位主管的两项重要管理职责：①召开月度或季度绩效管理总结会；②年度
（2）绩效诊断：①对企业绩效管理制度的诊断； ②对企业绩效管理体系的诊断；
③对绩效考评指标和标准体系的诊断；④对考评者全面全过程的诊断；
⑤对被考评者全面全过程的诊断； ⑥对企业组织的诊断。
5、应用开发阶段
四个方面：（1）考评者绩效管理能力的开发；（2）被考评者职业技能的开发；
（3）绩效管理的系统开发； （4）企业组织的绩效开发。
（二）绩效管理系统的流程
1、流程：绩效计划——绩效实施与管理——绩效考评——绩效反馈
2、绩效管理系统的有效运行：（1）对考评者进行培训
（2）思想和组织上的动员：①获得高层领导的全面支持
②赢得一般员工的理解认同
③寻求中层干部的全心投入
3、绩效考评与绩效管理的区别
（1）两个过程的作用不同
绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的考评，掌握员工的工作情况，以便作出某些人力资源决策，如确定绩效工资等；而绩效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开始，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标迈进。
（2）两个过程所涵盖的内容不同
绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，只在特定时间进行，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行，强调全程沟通和事后反馈。
（3）两个过程考评结果的使用目的不同
绩效考核考评结果主要用于薪酬的调整与分配；而绩效管理考评结果最重要的用途是员工培训与开发的绩效改进计划，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中知道并认可自己的成功之处和不足之处，然后在主管人员的帮助下制定出个人发展计划，主管人员认可其计划并提供相关资源和帮助，在此基础上帮助员工制定职业生涯发展规划。
（4）两个过程的侧重点不同
绩效考核侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，考评往往以下达命令的方式执行；而绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，尤其强调双向沟通。主管和员工在沟通过程中的地位不断变换，既是信息发送者，又是信息接受者，双方通过交谈、协商等方式达到有效沟通。
（5）两个过程的参与方式不同
虽然绩效考核和绩效管理的参与者相同，都是人力资源管理人员、部门主管和员工，但是他们在两种过程中的参与方式并不相同。绩效考核通常由管理层或人力资源部门制定绩效计划和评估标准，员工对绩效目标的设定不承担任何责任，在整个过程中只是被动地参与；而绩效管理过程中，员工可以亲自参与各个环节——制定指标、绩效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。
二、绩效考评方法
（一）行为导向型主观考评方法：1、排列法（排序、简单排列）；2、选择排列法（交替排列）；
3、成对比较法；4、强制分布法。
（二）行为导向型客观评价方法：1、关键事件法；2、行为锚定等级评价法；
3、行为观察法；4、加权选择量表法
（三）结果导向型评价方法：1、目标管理法；2、绩效标准法；
3、直接指标法；4、成绩记录法。
（四）关键绩效指标（KPI）
1、概念：把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。
2、步骤：罗列指标（价值树分解得到的指标、工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标等）——筛选指标（SMART原则）——设置权重（主要考虑指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性三方面因素）——修改确认。制定关键绩效指标是一项重要的基础性工作，涉及到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极参与。
（五）360度绩效考评法
是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。
（六）平衡计分卡
1、概念：把企业内部各部门的任务转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统。主要从四个方面进行度量：
（1）财务方面：股东怎么看我们；
（2）客户方面：顾客怎么看我们；
（3）内部经营过程方面：如何改进流程；
（4）学习和成长方面：如何提高应变和持续改进能力。
2、特点：（1）将绩效评估与企业发展联系起来；
（2）管理者决策时，能综合考虑各个目标，避免顾此失彼；
（3）增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；
（4）注重企业长远发展。

第五部分：薪酬福利管理

主要内容：薪酬制度设计——保险福利管理

一、薪酬制度设计
（一）确定薪酬战略
在企业不同的发展阶段，有不同的发展战略，与之对应的是相应的薪酬战略。
企业发展阶段
发展战略
薪酬结构类型
成长期
以投资促进发展
高于市场水平，以绩效为导向，高弹性
稳定期
保持利润与保护市场
市场平均水平，注重薪酬管理技巧
衰退期
收获利润并向别处投资
低于市场水平，着重成本控制
（二）工作分析
工作分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
（三）岗位评价
1、目的：比较企业内部各个岗位的相对价值，得出岗位等级序列，解决对内公平性问题。
2、原则：（1）评价的是岗位而不是人；（2）结果要公开；（3）体现公司战略发展方向。
3、方法：（1）岗位排序法；（2）岗位分类法；（3）要素比较法；（4）要素计点法。前两种属定性方法，后两种属定量方法，企业常用的方法是要素计点法。
4、结果：岗位与薪酬的对应关系：（1）线性关系（常用）；（2）非线性关系
（四）薪酬调查（目的、范围、方式、数据分析）
解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
1、确定调查目的：（1）整体薪酬水平的调整；（2）薪酬差距的调整；（3）薪酬晋升政策的调整；（4）具体岗位薪酬水平的调整。
2、确定调查范围：（1）企业；（2）岗位；（3）数据；（4）时间段。
3、选择调查方式：（1）企业间相互调查；（2）委托调查；（3）公开信息；（4）问卷调查。
4、分析调查数据：（1）数据排列；（2）频率分析；（3）回归分析；（4）制图。
（五）薪酬设计（薪酬水平—薪酬等级—重叠幅度）
原则：（1）对外具有竞争力——支付相当于或高于市场平均水平的薪酬（外部公平）；
（2）对内具有公正性——支付相当于员工工作价值的薪酬（内部公平）；
（3）对员工具有激励性——适当拉开员工之间的薪酬差距（个人公平）。
1、薪酬水平：（1）领先政策：高于市场平均水平（企业投资回报率高，薪酬成本比例低）；
（2）追随政策：接近市场平均水平（企业需密切关注市场，随时调整）；
（3）低靠政策：接近市场薪酬底线（企业边际利润率低，成本承受力弱）。
2、薪酬结构：（1）传统：①以绩效为导向：计件工资、销售提成工资、效益工资等；
②以工作为导向：岗位工资制、职务工资制等；
③以能力为导向：技术等级工资制等；
④组合薪酬结构：岗位技能工资、岗位效益工资、薪点工资等。
（2）新型：短期激励与长期激励相结合。
薪酬等级：设计原则：①企业规模越大，岗位越多，等级越多；
②最高工资与最低工资差别越大，等级越多；
③不能把价值相差很大的岗位划入同一等级，反之亦然。
3、薪酬幅度：薪酬等级中最高与最低薪酬之间的差额，15%-30%为宜。
重叠幅度：两个相临等级间的薪幅的重叠部分，20%-30%为宜。
（六）薪酬控制与管理
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
1、薪酬计划的方法：（1）从下而上法：比较实际、灵活，可行性高；不易控制人工成本
（2）从上而下法：可控总体成本；缺乏灵活性，降低计划的准确性
2、薪酬调整的类型：（1）工资定级性调整；（2）物价性调整；（3）工龄性调整
（4）奖励性调整；（5）效益性调整；（6）考核性调整
3、人工成本指标：（1）人工费用比 = 人工费用（薪酬总额） / 销售总额
（2）劳动分配率 = 人工费用（薪酬总额） / 增加值（纯收入）

二、保险福利管理
福利项目设计的原则
（1）严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费；
（2）根据员工需要和企业特点提供多样化的福利项目；
（3）选择一部分福利与员工业绩挂钩，提高福利分配的激励作用；
（4）福利项目应对员工行为有一定影响，如在职培训等，促进员工人力资本投资。

第六部分：劳动关系管理

主要内容：劳动关系——劳动合同——工资——工时——服务期——保密协议与竞业限制——违约金——工伤处理——劳动争议

一、劳动关系
（一）概念：劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。
（二）特殊劳动关系：实习生、协保人员等。
特殊劳动关系要遵循《劳动法》中的三个原则：（1）工资；（2）工时；（3）劳动保护。

二、劳动合同
（一）劳动合同的订立
1、法定条款：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）社会保险；（6）劳动纪律；（7）劳动合同终止条件；（8）违反劳动合同的责任。
2、约定条款：（1）试用期限；（2）培训；（3）保密事项；（4）补充保险和福利待遇；
（5）当事人协商约定的其他事项。
3、订立程序：（1）要约和承诺；（2）相互协商；（3）双方签约。
（二）劳动合同的解除
1、用人单位单方解除
（1）随时提出，不承担经济补偿：①劳动者在试用期间被证明不符合录用条件。
②劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的。
③劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失。
④劳动者被追究刑事责任的。
（2）提前30天书面通知，承担经济补偿（每满1年发放1个月，最多不超过12个月，工作时间满6个月不满1年的按1年的标准发放。未按规定发放，支付50%额外经济补偿金）：
①劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作；（除支付经济补偿外，还需支付不低于劳动者6个月工资收入的医疗补助费）
②劳动者不能胜任工作、经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的。
③合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，经协商不能达成一致协议。
2、劳动者单方解除
（1）随时提出：①试用期内。
②用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件。
③用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。
（2）劳动者辞职，必须提前30天通知用人单位，否则，造成损失的，应赔偿：
①用人单位招收录用所支付的费用；
②用人单位支付的培训费用；
③对生产经营和工作造成的直接经济损失；
④劳动合同约定的其他赔偿费用。
此外，第三方招用未与原单位解除劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位承担连带赔偿责任。
3、用人单位不得解除
（1）患职业病或者因公负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；
（2）患