高级项目管理师复习提纲-项目人力资源管理.doc

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项目人力资源管理
10.5项目人力资源管理计划
1、项目人力资源管理的概念p118
项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。
1、项目人力资源管理的特点有：
(1) 强调团队建设：因为项目工作是以团队的方式来完成的，所以在项目人力资源管理中，建设一个和谐、士气高昂的项目团队是一项重要的任务。人员招聘、培训、考核、激励等工作都应充分考虑项目团队建设的要求。
(2)具有更大的灵活性：由于项目组织是一个临时性组织，在项目开始时成立，在项目结束后解散。在项目目标实现的过程中，各阶段任务变化大，人员变化也大。
2、项目人力资源管理的主要内容 P119
（1）组织规划：组织规划就是根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。
（2）人员配备：人员配备就是根据项目计划的要求，确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。
（3）团队成员的开发：项目团队成员的开发就是对项目组织或团队成员进行必要的考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。
项目人力资源管理的主要内容两个方面：p26
对外在因素的管理(量的方面,如人力资源调配)
对内在因素的管理(质的方面,心理和行为等)
3、项目人力资源管理计划过程 P119
（1）制定组织规划：项目人力资源管理计划的首要任务是制定组织规划，组织规划的主要内容包括：
1）组织结构选择
2）确定各单位的分工协作及报告关系
3）确定集权与分权程度及权力分配
制定组织规划主要考虑的因素有
1）组织不同单位之间正式或非正式的信息沟通和报告关系；
2）项目各阶段内不同技术人员之间的联系或不同阶段之间的技术人员之间的衔接关系；
3）组织内个人之间正式或非正式的关系
4）项目性质及复杂程度；
5）项目母体组织结构类型
6）项目母体组织劳动人事方面的规章制度；
组织规划的成果：进行组织规划后，将得到的成果包括：任务和责任的分派；人员安排计划；组织结构图
（2）制定人员配备计划：主要是根据项目范围计划、项目进度计划和组织规划，预测出项目在整个实施过程中各时间段所需要的各类人员数量，说明什么时候和什么样的人员应该进入或离开项目团队，并对人员的获得和调整作出安排。
（3）制定团队成员开发计划：团队成员开发计划主要指针对项目团队成员的培训计划、绩效考评计划、激励计划等。
制定团队成员开发计划的主要依据为：
1）人员配备计划2）工作规范3）绩效考核结果4）项目外部的反馈意见
（4）计划的执行和控制
项目组织将人力资源管理计划付诸实施，并根据实施结果进行人力资源管理计划的评估及修正。人力资源管理计划是一项动态的工作过程，它具有滚动的性质，由于项目组织内外诸多不确定因素的存在，造成项目目标及工作范围、进度的不断变化，因此，人力资源管理计划在项目实现的过程中只有进行不断的控制才能保证计划的有效性。
4、项目人力资源管理计划的编写原则和方法 P121
(1)项目人力资源管理计划的编写原则1)灵活性原则2)整体性原则3)双赢原则
(2)项目人力资源管理计划的方法：运筹学法；滚动计划法；追加计划法等
15.5项目人力资源管理计划
5、人员配备计划P241
（1）人员配备计划的内容
人员配备计划是人力资源计划中的一项具体的业务计划，它主要是根据人力资源总体规划的要求，制定出项目在整个实施的过程中人力资源配备的规划和安排。一般而言，人员配备计划应具体说明：需要多少岗位；每个岗位具体任务及职责；每个岗位需要的能力、技巧和资格；每个岗位所需人员的获得及配备的具体安排和打算。
1）工作分析
人员配备计划的首要工作是工作分析，工作分析是通过分析和研究来确定项目组织中角色、任务、职责等内容的一项工作。工作分析的最终成果是形成工作说明书与工作规范。
2）选配人员
工作分析明确了项目组织中需要的人员数量和质量，选配人员工作则是根据工作说明书和工作规范，对每个岗位所需人员的获得及配备做出具体安排。
（2）人员配备计划编写的原则：目标性原则 ；人尽其才原则；专业化原则；灵活性原则
（3）制定人员配备计划的方法
1）责任矩阵
责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。
责任矩阵(字母式,数字式,几何图,文字式)
2）人力资源需求曲线
人力资源需求曲线是根据项目时间网络图中对各项工作的计划安排，统计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线。它具有绘制简单、解读容易的特点，可以帮助我们制定人员配备计划及进行人员配备的优化。
6、人员招聘P245
（1）人员招聘的基本内容与程序
发布招聘信息；应聘者提出申请；人员选择 ；人员录用 ；人事档案归档
（2）人员招聘的方法
申请表；笔试 ；面试；试用；能力测试
7、培训计划 P246
培训是项目人力资源管理的一项重要的内容，它是为保证项目组织的成员们具备完成现在和未来工作所需要的知识和能力而提供的教育和训练。培训的目的一方面是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力，更好地完成本职工作。
编制培训计划一般包括以下步骤：
评估培训需要；确定培训目标；选择恰当的方法和手段；安排时间；确定培训效果评价的方式和时间
8、项目人力资源战略P372
(1)项目人力资源战略的含义及基本类型
项目人力资源战略是项目人力资源管理的总体规划,是未来较长时间内项目人力资源发展目标与实施方略的总称。
项目人力资源战略基本类型分为:诱引式、投资式和参与式。
1)诱引式人力资源战略主要是通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才,从而形成一支稳定的高素质的项目组织成员队伍。由于薪酬较高,人工成本势必增加,为了控制人工成本,往往严格控制项目组织人员的数量。
2)投资式人力资源战略注重项目组织人员的开发和培训,注重培养良好的劳动关系。
3)参与式人力资源战略谋求项目组织人员有较大的决策参与机会和权力,使员工在工作中有自主权。
(2)项目人力资源战略与企业经营战略以及企业文化战略的关系
项目人力资源战略与企业的经营战略以及企业文化战略密切相关,并支持以上战略的实现。制定项目人力资源战略必须考虑与企业经营战略以及企业文化战略相配合。
经营战略：成本领先、差别化、高品质
企业文化：官僚式、发展式、家族式
项目人力资源战略：诱引式、投资式、参与式
9、人力资源管理制度的建立
人力资源管理制度是指要求在人力资源管理工作中共同执行的政策和行动准则。为了保证人力资源战略的顺利实施,必须建立必要的人力资源管理制度,以指导和规范具体的人力资源管理工作。
人力资源管理制度的主要内容
(1)招聘制度
招聘一般包括:岗位动态设置方式;人员职务变动方式及职务空缺的补充方法;人员内部流动方法;外部流动政策;选拔标准、资格、试用期;招聘程序和方法等。
(2)培训制度
培训制度一般包括:培训类型及数量自培训时间的保证p培训效果的评价标准等。
(3)考核制度
考核制度一般包括:考核方式和方法;考核时间;考核程序;考核标准等。
(4)奖惩制度
奖惩制度一般包括:奖励重点;工资和福利政策;奖励政策;解聘政策等。
人力资源管理制度既要求外部的一致性也要求内部的一致性。所谓外部的一致性是指人力资源管理制度应与项目组织其他方面的管理制度相一致。所谓内部一致性是指招聘、考核、培训、奖惩等制度应当彼此配合,保持一致。
10、设计选择项目组织结构形式 P373
进行项目组织结构设计时,应考虑的主要因素有:
(1)项目规模;
(2)项目的紧迫性;
(3)项目的重要性;
(4)项目的复杂程度等。
对于多项目管理的企业,在采用矩阵型组织结构时,应特别注意解决好以下问题:
(1)多头指挥的问题,合理分配项目主管与部门主管间的权利;
(2)项目间的平衡问题,正确处理好不同项目之间资源分配。
11、人力资源的优化配置 P374
在项目目标实现的过程中,作为高级项目管理师,应能将人力资源的配备与项目工期、项目工作内容以及人力资源成本有机结合起来,实现人力资源的优化配置。
1、优化原则
（1）节约人力资源成本，实现人力资源经济配置。适当调整网络计划，使人力资源计划均衡合理。
（2）“移峰填谷”，把人力资源需要量较多的时段中的工作调整到人力资源需要量较少的时段去执行。
（3）只能调整非关键路线上工作，不能调整关键路线上的工作。
2、复杂项目借助于计算机启发式方法
（1）有一个初始方案;
(2）确定一个明确的可衡量的目标;
(3）确定出一些判别准则;
(4）按一定的先后顺序进行调整,再用判断准则进行判断直到无法调整为止。

7.3项目团队建设
1、项目团队基本知识综述P65
（1）基本概念
团队是由两个或者两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个体之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系，工作上彼此之间发生相互影响。狭义的项目团队就是为了实现一个共同目标而协同工作的一组个体的集合，一个迅速形成的、由具备协作精神的成员所构成的临时性组织。
项目团队的形成需要具备如下基本要素：
项目成员有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作
项目成员之间互相依赖、互相影响，彼此之间形成一种默契和关心
项目成员具有团队意识，具有归属感
责任心
团队是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演；
（2）有效团队协作的基本原则
1）设定共同目标
2）承认相互依赖和相互尊重
3）共同的行为准则
4）团队共享奖励
5）共同塑造团队精神和活力
“团队”发展不同阶段需要的领导风格P66
形成阶段(Forming)--指导型的领导风格 (Directive style)
疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)
规范阶段(Norming)参与型的领导风格(Participative style)
执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegative style)
2、高效项目团队的特征 P67
1）明确的目标与共同的价值观；
2）清晰的分工与精诚的协作；
3）融洽的关系与通畅的沟通；
4）高昂的士气与高效的生产力；
5）个人与团队共同成功。
项目团队的特征(补充概括)
共同认可的明确的目标
合理的分工与协作
积极的参与
互相信任
良好的信息沟通
高度的凝聚力与民主气氛
学习是一种经常化的活动
团队组建的原则：目的性；管理跨度与层次；精干高效；弹性
3、项目团队的组建和类型P147
团队组建过程的原则：
（1）建立一个多元化的项目团队
（2）建立项目经理的领导权威
（3）树立并保持项目组的团队精神
（4）争取职能部门的支持
（5）确保团队内的信息沟通
1、广义和狭义（利益相关者的共同体，项目经理与他的团队）
2、传统的和非传统的项目团队(常见非传统的类型)
传统的一些特征:存在一个重要的知识体系，团队为什么生存。
·物理实体的设计、开发、和生产(建造)，客户产品是物理实体。
·明确的生命期，人财物等资源流明确。有一个较长的历史。
·当人们想到用于现代团队时，往往会想到传统的项目团队——因为这些团队在今天的组织中是最多见的。
现代的一些特征:·这些团队处理的组织要素已经存在，团队的目的是提高那个要素，如通过过程的重新建造工程提高效率和有效性。
··“交付物”可能是一个报告。与战略设计和实施有重要的联系。
团队使用了许多项目管理的理论和实践，但是改变了其用法。
·引起组织内个人和集体角色的巨大变化——年轻人的机遇。
4、项目团队建设方法P149
团队建设方法P149
1）  合理的人员配置。
2）  加强沟通。
3）  集中办公。
4）  注意心理疲劳。
5）  项目会议。
6）  绩效考评。
7）  解决冲突。
8）  加强企业文化建设。
9）  培训。项目需要完整、规范的培训制度。
沟通的基本内容：事实、情感、价值取向、基本观点
5、项目利益相关者分析 P150
每个项目都有其特定的利益相关者群体。成功的项目管理只有在项目经理把项目利益相关者的潜在影响考虑进去以后才能实现。项目计划的一个重要部分就是识别所有的项目利益相关者及其在项目中的利益。
项目的利益相关者：
外部客户、职能经理、团队负责人、团队成员、团队发起人、内部客户、同事、经理们掌握的内部资源、企业界线、团队界线、老板、团队包容系统的边界
有效的利益相关者管理到少包括5个重要因素：
①识别利益相关者；
②参与的层次；
③积极调查，确定利害关系和冲突问题；
④用一种可以接受的方法解决利害关系和冲突；
⑤正式的批准。
项目中主要的利益相关者：项目经理；项目高层管理者（大项目经理或总经理）；团队成员（项目组）；客户或业主
6、创造良好的工作环境和氛围274
（1）团队凝聚力的概念、特征和影响因素
团队的凝聚力是指团队对每个成员的吸引力和向心力，以及团队成员之间人际关系的程度和力量。它是维持群体行为有效性的一种合力。团队凝聚力是衡量一个团队是否有战斗力，是否成功的重要标志。
一个高凝聚力的团队具有以下特征
成员之间意见沟通快，信息交流频繁
有良好的团队气氛，团队成员有强烈的归属感
团队成员之间互相关心，互相尊重
团队成员有较强的事业心和责任感
团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了良好的条件
影响提升团队的凝聚力的因素p275
·外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。
·内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。
（2）团队士气的概念、特征和影响因素
士气的本义是指军队作战时的精神状态，其含义延伸到企业和组织中表示团队的工作精神和服务精神。概括的说，就是团队精神。即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。
高士气团队具有如下特征
团队的团结来自团队内部的凝聚力
团队中的成员之间没有离心倾向
团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力
团队成员之间彼此理解，对团队具有强烈认同感和归属感
团队成员都明确地掌握和理解团队目标，并对团队目标及领导者抱信任和支持的态度
团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望
影响团队士气的原因有
·对团队目标的认同
·利益分配的合理性
·团队成员对工作产生满足感
·优秀的领导者及领导集团
·团队内部团结和谐
·良好的信息沟通
（3）团队建设方法
A.角色界定法
B.建立统一的价值观。
C.任务导向法。
D.人际关系法。
7、项目团队冲突管理p277
（1）冲突管理概述p277
冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。项目经理就是冲突经理。
冲突产生的环境：价值观念的不一致；冲突；事实的不一致
冲突管理
第一、项目的目标是什么，是否会与其他项目冲突？
第二、为什么会产生冲突？
第三、我们该如何处理冲突？
第四、能否预先作某种类型的分析，以识别可能产生的冲突？
项目管理中最常见的冲突类型：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。
（2）冲突解决方式
1）协商。这种解决问题的方法是，冲突的各方面对面地会晤，尽力解决争端。
2）妥协。妥协是做出让步，寻求一种解决方案。
3）缓和。这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪，它的实现要通过强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面。
4）强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。
5） 规避。规避常常被当作一种临时解决问题的方法。问题及其引发的冲突还会接连不断地产生。
(3)主要的冲突源和减低其不利影响的建议
8、当代激励理论 P278
（1）马斯洛的需求层次论
从低到高依次为：生理、安全、社交、尊重、自我实现
（2）赫茨伯格的双因素理论
保健因素（让人们灰心的因素、对激励来说是中性的）、激励因素
（3）期望值理论（弗洛姆）
某一活动对人的激励力量，取决于他所得到的结果的全部预期价值，与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为： M=VE
M：激发力量。是指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度；
V：效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小；
E：期望值。是根据以前的经验进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。
处理好努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系
9、项目团队绩效考核P279
（1）项目团队的绩效考评内容
1、个人工作表现的考评
2、对团队工作的考评
3、团队在整个组织中的贡献考评
（2）项目团队绩效考核方法
1、业绩考评表。
一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断和记录，通常等级被分为5－7等，常常采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。当给出了全部等级后，这种方法通常可以设定多种业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。
2、目标管理。
目标管理法是一种潜在有效的考评员工业绩的方法。员工同项目经理一起建立目标，通过参与目标建立使得员工成为管理过程的一部分，目标的所有权增加员工得到满足的可能性，并且有助于实现项目目标。
3、360°评价法
在团队中实施全方位、全过程的评价，调动团队所有成员以及各个方面共同参与，但在考核之前需要成员充分了解规范和流程。
（3）项目团队的激励措施
激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以奖励的途径也是多种多样的。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎，遵循一定的激励原则：激励要因人而异；奖惩适度；公平性；奖励正确的事情；激励来自于内因；制定有效的激励政策。
人力资源管理
1、项目组织的概念
项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。
2、项目组织的类型
(1)职能式
(2)项目式
(3)矩阵式 (强、弱、平衡）
(4)事业部式
3、项目组织结构形式对项目的影响
 4、项目组织结构的选择
织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是组织的框架体系。组织结构决定了组织中物流、信息流的流动方向,决定了作业流程的顺序及工作效率,组织能否顺利地达到目标,能否促进组织中每个成员在实现目标过程中作出贡献,在很大程度上取决于组织结构的完善程度。
（1）项目的组织结构对于项目的管理实施具有一定的影响；
（2）任何一种组织形式都有优点和缺点,没有一种万能的、最好的组织结构形式。 ；
（3）场合不同项目的组织形式不同；
（4）在同一项目的寿命周期内组织形式可以改变；
（5）作为一名高级项目管理师应能正确选择和设计项目的组织结构。应根据项目具体情况进行分析、比较,设计最合适的组织结构。
5、项目经理的作用
（1）领导作用（2）沟通作用（3）组织作用（4）计划作用（5）控制作用（6）协调作用
2、项目利益相关者分析
（1）项目利益相关者分析关键性问题
·谁是项目的利益相关者?
·他们在项目中有哪些利益、权力或要求?
·他们对项目团队提出了哪些机遇和挑战?
·他们有什么优势、劣势和可能用于实现他们目标?
·他们有什么资源可以用于实现其目标?
·项目团队对于利益相关者有哪些义务或责任?
·项目团队应当开发和使用什么战略处理利益相关者带来的机遇和挑战?
.项目团队如何知道是否成功的管理了项目利益相关者?
（2）项目利益相关者管理因素成功的项目管理只有在项目经理把项目利益相关者的潜在影响考虑进去以后才能实现。
①识别利益相关者；
②相关程度不同，参与的层次不同；
③积极调查,确定利害关系和冲突问题；
④用可以接受的方法解决利害关系和冲突；
⑤必要的项目应该得到正式的批准.
（3）利益相关者管理战略的目标
项目团队不会被任何问题或质询难倒；
利益相关者不会对项目的任何方面吃惊
项目可以在所有的利益相关者和公众完全接受的情况下进行；
促进项目价值的提升；
21.3项目团队建设
10、提升项目团队能力的途径P388
1)组织团队学习
高级项目经理往往需要同时运作和管理多个项目团队,协调多方面的利益关系，需要与众多利益相关者构成多层面、多角度的多个项目团队来不断地协调各个方面的关系,以保证所辖项目的按时、按质完成。为了出色地实现项目目标,项目经理必须不断地组织团队成员进行学习与沟通。
团队学习的外在压力主要来自:社会环境的变化、组织的变化和团队成员对知识作为一种生产力要素的认知。团队学习的内在动力来自:由于团队期望与实际结果出现差距、生存受到威胁产生的紊乱以及危机感,直面未来、提高工作效率的主动性和个体成员工作观念的转变。
团队学习的形式主要是深度会谈与讨论和培训,其他相关的方法还有信息交流会议和特别会议制度。
深度会谈是一种带有反思性质的学习过程。
深度会谈的经历过程一般可以划分为四个阶段,即歧见带来混乱;面对冲突根源;"大容器"中的探询和激发共同创造力。
深度会谈的基本要素:
邀请:深度会谈从来不可能被迫地进行;
建设性聆听:参与者要充分聆听并密切注意别人的发言,特别是言外之意;
自我观察:观察主宰我们世界观的思维模式,展开,自我改造的历程;
悬挂假设:将假设悬挂在大家面前,让整个团队来讨论此假设,从全新的角度来探讨假设,探究假设的根源。
培训是通过指导活动获取知识、提高技能、改进态度的一个过程,往往只限于取得或发展能力以适应专业的需要。
一个完整的培训程序包括六个步骤:·需求分析;确定差距;课程开发;课程设计;课程实施;培训评估。
2)合理授权
授权就是管理者将份内的某些工作托付给下属代为履行,并授权被托付人完成工作所必要的权力。授权的含义包括三个因素:谁来做;做什么;怎么做。
合理的授权的好处:
①根据80/20法则,授权有助于管理者将更多的精力投入到只占20%的重要工作,就能够获得80%的成果。
②通过授权有助于激励下属,给下属提供一个提升工作能力的机会,进而可以提升团队整体的工作能力。
③合理的授权便于掌握时间。通过授权可以使得自己获得大量的时间来统筹考虑,集中精力解决大事要事,提高项目团队的整体工作效率。
合理授权的原则：有目的授权;因事设人,视能力授权;职权与职责对等;单一隶属授权;适度授权;充分交流的授权;有效控制的授权。在授权的过程中,要肯于接纳下属的意见,肯于放手让下属干,提升下属的工作经验和能力。同时在充分信任下属的情况下,要允许下属犯错误。
合理授权的程序：确认授权任务;选择被授权人;交待工作;授权的控制评估绩效; 绩效反馈。
3)标竿超越
标竿超越被定义为一种衡量组织、产品与服务、过程的连续战略,对付最难应付的竞争对手和行业领导者。
为了更好地提升项目管理水平,项目经理需要在必要的时候采用标竿超越的方法来寻找自身与竞争对手的差距,研究竞争对手成功之处,激励团队成员提高能力,进而提升团队的工作能力。
标竿超越通常用于三种不同的背景中：
①5或6个最难对付的竞争对手的竞争基准;
②行业最佳的基准,在挑选的行业中研究和评估最佳者的实践;
③不主张应用于一般研究的商业战略和过程基准确定的问题中。
11、项目文化与团队建设 P390
(1)企业文化的内涵与作用
文化是人类的一种生活方式,是人类在长期斗争中积累下来并世代相传的关于如何适应环境,如何与自然作斗争,以及如何协调人类内部关系的行为模式。
企业文化属于亚文化,是指发生在企业中的文化,是特定的企业在适应外部环境和内部一体化的过程中出现种种问题时所创造、发现或开发出来的若干基本假设的规范,这种规范在企业中运行良好、富有效率,因而被教授给新员工作为观察、思考和感受有关问题的正确方式。
企业文化具有如下一些假设:能被观察到的行为方式；工作群体的价值观；企业的主导价值观；企业对雇员和客户政策的哲学基础;企业中的竞争规则。
企业员工之间以及与外部人员之间表达感情的方式和企业的风气。
企业文化的层次:人造物;价值观; 基本假设。
企业文化的作用：导向作用；凝聚作用。
(2)团队文化构成
团队文化：团队在发展过程中形成的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个性的信念和行为方式。团队文化是企业文化的集中表现，是组织文化、制度文化在团体中的创造性应用，也是塑造企业员工形象的一种科学、有效的手段。
团队文化两大要素:第一要素是平等和民主。团队的目的是齐心协力提高效率，团队的实践可以改变人们之间的关系。团队是一个交流和学习的空间，是一个发挥创造力的空间，同时也是一个减少竞争带来的紧张气氛的缓冲空间，它使人们更加相互关心，更有人情味，使人们的工作更有趣，更有效率。第二要素是信息和知识。团队成员只有掌握团队活动的信息和必备的知识，才能对整个工序了如指掌，才能在平等气氛的讨论中提出自己的意见，才能充分发挥自己的聪明才智。
(3)改善项目文化的方法
让项目团队成员定期知道项目的状况,包括好消息和坏消息;
在团队成员间促进观点、问题、机遇和利益的共享;
为团队举行社会活动;
限制把层级的标签贴到团队或其工作上的语言和举止上,减少处理团队成员时的仪式;
建议、训练、教授、鼓励和促使一种被支持,鼓励,奖励和得到工作和社会影响挑战的环境;
让人们知道竞争对手在做什么以及他们的竞争威胁对项目团队意味着什么,并创造一种项目及其工作很重要和很紧迫的感觉。
（4）成功团队的文化
1）团队的特征
高性能——团队成员一贯工作努力,而且对项目、项目成员和目标中展示出很高的兴趣、贡献和意愿
很好的组织一一一角色、责任、权力和信息流定义明确并被所有的人所理解; 关于项目手续和管理没有或很少有冲突
很好的计划一一项目有明确定义的目标和很好确立的计划、进度、预算和监督与汇报系统
好的团队相互依赖关系一一团队成员致力于项目具体目标。展示出高度的信任,而且培育一种环境,提供了好的沟通和信息流
2）团队领导的特征
在一个很不确定的环境中应当是感到舒适的
应当是问题导向的（技术、管理、进度和成本）,在解决问题中获得满足感
应当有积极的看法,而且有能力展示热情,活力和一种“可以做”的态度
应当有同项目相关的组织、行业、技术、管理原理和方法,系统和程序的经验和知识
应当有技能把知识和经验应用于项目需要和问题上
3）团队成员的特征
有能力根据变化的环境，迅速加速和调整
有耐力、动力，高度有活力
平和的性情和一贯的态度
有效的个人组织能力
对事情乐观的看法
保持对个人发展和增长的兴趣
个人生活的稳定

精选范本