第三章管理学原理决策.ppt

第三章第三章第三章第三章 决策决策决策决策1.学习目标知知识目目标：了解决策的含义、特点、标准，决策的不同类型；理解决策的程序，定性决策方法；理解和掌握定量决策方法。技能目技能目标：认识到决策的本质是一个过程；能够区分出运用定性决策方法的范围；能够运用定性和定量决策方法解决实际问题。2.学习内容第一节 决策概述第二节 决策的类型与程序 第三节 决策的方法3.第一节 决策概述 对于管理人员而言，决策是其工作的基本要素，它贯穿于计划、组织、领导、控制的全过程。因此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以至于数学家和计算机科学家的极大关注，并且日益发展成为一个非常独特的研究领域决策科学。4.一、决策的定义（一）决策理（一）决策理论的的发展演展演变古典决策理古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，盛行于20世纪50年代以前。该理论认为，应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。5.理性假设的七大前提：问题清晰、明确无目标冲突或单一目标选择结果已知有明确的偏好偏好一贯而且稳定无时间或成本约束经济报偿最大化6.古典决策理论的主要内容（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。7.理性决策的局限性 个人处理信息的能力有限 模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响 感性偏见，先入之见 决策者选择信息，因其易获得性，而非重要性 决策过程中过早地偏向某一具体方案 不认错导致承诺升级 决策先例制约着现在的选择 不同利益群体的影响 决策者的时间和成本压力 组织文化影响（多数组织不鼓励风险、创新）8.行行为决策理决策理论 该理论起源于20世纪50年代。赫伯特A.西蒙，在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准均无法确切解释管理的决策过程，在此基础上提出了“有限理性”和“满意度”原则。此后，其他学者的研究发现不仅经济因素在影响决策，还有决策者的心理和行为特征，诸如态度、经验、情感、动机等因素也在影响决策。9.完全理性 有限理性 提出问题 确定一个重要的、相关的组织问题 确定一个反映管理者利益和背景的问题确定决策标准 确定所有的标准 确定有限的一套标准 给标准分配权重 评价所有标准建立一个简单的评价模型并对标准排序 制定方案 创造性地制定广泛的各种方案 制定有限的一系列相似方案 分析方案 依据决策标准和重要性评价所有方案依据决策标准一次一个的评价方案 选择方案 最大化决策 满意决策 实施方案 所有组织成员接受此方案 会影响决策的接受和执行 评价 客观评价决策成果 评价者参杂个人利益 决策前提决策前提-完全理性与有限理性的区别 10.行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。（2）决策者在识别和发现问题中，容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，选择的理性是相对的。11.（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。12.在行为决策理论中，除了西蒙的“有限理性”模式之外，还有林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。13.当代决策理当代决策理论 当代决策理论认为：决策贯穿于整个的管理过程，决策的过程就是管理的过程。组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的一个系统。决策的过程从研究组织的内外环境开始，并在此基础上确定组织的目标，设计达到该目标的各种可行方案，比较和评估方案、从中选择方案，最后实施选定的方案，并进行跟踪控制，以确保计划目标的实现。组织目标可行方案比较选择组织环境实施控制14.杨洪兰（1996）：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”。周三多”（1999）：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对于未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。（二）决策的涵（二）决策的涵义15.我们采用路易斯、吉德曼和范特等人（Lewis,Goodman and Fandt，1998）对决策的定义：“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。对于这一定义，可以从下几方面理解：首先，决策的主体是管理者。其次，决策的本质是一个过程。最后，决策的目的是解决问题或者利用机会。16.二、决策的基本要求二、决策的基本要求管理者在决策时离不开相关信息、价值观念以及具体环境条件的支持和影响，决策必须要有一定的科学依据。事事实依据：唯物依据：唯物辩证法法价价值依据依据环境、条件依据境、条件依据17.三、决策的标准（一）（一）满意原意原则（二）系（二）系统原原则（三）可行性原（三）可行性原则（四）集（四）集团决策原决策原则（五）（五）创新原新原则18.四、影响决策的因素1、环境因素在其他条件相同胡情况下，环境的不同会导致不同的决策行为。企业的稳定性、企业所面临的市场结构类型以及买卖双方在市场中相对地位的变化等都会产生影响。19.2、组织自身的因素决策所针对的是组织内部产生的问题或组织所面临的机会，最终选择的方案在组织内部实施，并且消耗组织的资源。面对同样的环境，不同组织所表现出很大的差异性。如：组织文化、组织的信息化程度以及组织过去20.3、决策主体的因素个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观以及决策群体的关系融洽程度。案例21.爱在心里深处（英文）的电影：第二次世界大战时盟军轰炸德国的德雷思顿，那个地方已经炸平了，厂房、工厂都炸平了，结果盟军还一直在那里丢炸弹。轰炸机的投手费解，去问参谋本部的一个军官，说德国已经被打成这个样子，德雷思顿已经被炸得一塌糊涂，干吗还要一直不停的在那里轰炸呢？22.所有重大的决定都是出于私人恩怨！原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了一个女朋友，后来这个女朋友跟他分手了，他就特别讨厌德雷思顿这个地方，尽管早已炸成了一片废墟他却仍然下命令继续炸。这表示这个决策已经牵扯到私人恩怨了。尽管这是一个故事，但说明了一件事情，在做重大决策时，常常是一个人在那里判断，有的甚至是出于一种个人的想法或私人的恩怨就把这个决策给做出来了。23.4、决策问题的性质如果涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。速度质量若问题对组织不紧迫，亦足够的时间从容应对，则称为知识敏感型决策。此时，对决策质量要求提高。案例24.日本航空公司决策顺序：一线的基层人员 中层领导发言 董事 副总和总经理 宣布决策 25.第二第二节 决策的决策的类型与程序型与程序决策决策按决策按决策主体分主体分按决策按决策重要性重要性按决策可按决策可控程度分控程度分按重复按重复程度分程度分按决策按决策时间长短短个人决策个人决策集体决策集体决策确定型确定型风险型型不确定型不确定型程序型程序型非程序型非程序型长期决策期决策短期决策短期决策战略决策略决策战术决策决策业务决策决策按决策所要按决策所要解决解决问题及及时间先后先后初始决策初始决策追踪决策追踪决策一、决策的一、决策的类型型26.（一）（一）长期决策和短期决策期决策和短期决策 长期决策期决策 长期决策是指决策结果对组织的影响时间长，对组织今后的发展方向具有长远性、全局性的重大影响的决策。短期决策短期决策 短期决策是指决策结果对组织的影响时间较短，是实现长期战略目标所采用的短期策略手段。27.（二）（二）战略决策、略决策、战术决策和决策和业务决策决策 战略决策略决策 是指有关组织全局性的、长期性的，关系到组织生存和发展的根本性决策。战术决策决策 又称为管理决策，是解决如何分配内部资源的具体问题，是为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。业务决策决策 又称为执行性决策，是指日常业务活动中为了提高工作效率，合理组织业务活动进程所做出的决策。28.（三）个人决策和集体决策（三）个人决策和集体决策 个人决策个人决策 个人决策是指在选定最后的决策方案时，由某一个最高领导人或决策者最后做出最后决定的一种决策形式。集体决策集体决策 集体决策是指由两个或两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。29.（四）初始决策和追踪决策（四）初始决策和追踪决策 初始决策初始决策 是指组织对从事某种活动的方案进行的初次选择，是在对组织内外环境的某种认识的基础上做出的。追踪决策追踪决策 是指决策方案付诸实施后，发生最初制定方案时并未估计到的重大情况的变化，不能再按照原来的决策方案进行，必须对原有方案进行修正时做出的决策。30.（五）程序化决策和非程序化决策（五）程序化决策和非程序化决策 1.1.程序化决策：程序化决策：常规决策，处理例行问题2.2.非程序化决策：非程序化决策：非常规决策，处理例外问题赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon）31.（六）确定性决策、（六）确定性决策、风险型决策和不型决策和不确定型决策确定型决策 1.1.确定型决策：确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生）2.2.风险型决策：型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.3.不确定型决策：不确定型决策：不稳定条件下进行的决策32.二、决策程序二、决策程序（一）诊断问题（识别机会）（二）明确目标（三）拟定方案:头脑风暴法、德尔菲法等（四）筛选方案（可行性分析）（五）执行方案（六）评估效果33.（一）（一）识别机会，机会，诊断断问题例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。34.（二）明确目（二）明确目标标准准重要性（重要性（权数）数）起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操作性135.（三）（三）拟定方案定方案 福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。36.（四）（四）筛选方案方案（1）分析和）分析和评价各价各备选方案方案起价 舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性福特686777马自达757747尼桑857977丰田佳美67101077沃尔沃271094537.（2 2）选择评价方案价方案起价舒适性耐用性维修记录性能操作性总评福特60643035217217马自达70403535127199尼桑80403545217218丰田佳美丰田佳美 60565050217244沃尔沃2056504512518838.（五）（五）执行方案行方案制定具体的措施，保证实施；确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解；目标分解，逐个落实；建立工作报告制度。39.（六）（六）评估效果估效果评价的目的是检验决策的正确性，修正不符合实际的部分。40.第三第三节 决策的方法决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法（一）应用定性决策方法的原因人们面对信息不完全的决策问题。决策问题与人们的主观意愿关系密切。决策问题十分复杂，现有的定量分析技术难以应用。41.（二）定性决策方法的类别头脑风暴法暴法英心理学家英心理学家亚历克克.奥斯本奥斯本特点：针对解决的问题，相关专家或研究人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。42.原原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。43.名名义小小组技技术 集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大的差异，或彼此的意见存在较大的分歧，则可采用名义小组技术。44.应用步用步骤：小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商。先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案。对方案进行投票优选。决策是否实施。45.德德尔菲技菲技术由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）拟订好意见征询表，请专家独立思考 （4）做好意见甄别和判断工作46.德尔菲法德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术47.德尔菲法的应用 某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。48.提提喻法法提喻法又称为哥顿法。其特点是不直接讨论决策问题本身，而是采用类比的方法提出类似的问题，或者把决策问题分解为几个局部的小问题。会议主持者不讲明探讨的主题，而是围绕主题提出一些相关的问题，以启发专家发表见解。目的：通过间接讨论的形式讨论决策问题，回避与会者的个人利害冲突。49.二、定量决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法 判断判断选择法法 判断选择法主要是根据决策者的选择标准直接判断方案的优劣而进行的决策。50.例：大发汽车零部件加工公司欲购买一套机器设备，要求设备具备每月生产1000件产品的能力，现根据市场调查得知有三种型号的设备：第一种，每台机器2万元，月生产能力1000件，且生产成本为每件100元；第二种，每台机器3万元，月生产能力1000件，生产成本是每件90元；还有第三种，每台1.5万元，生产能力每月1000件，但生产成本105元。又得知用设备生产出的产品每件售价是110元。该单位将如何进行决策？（投入的成本多久能回收？）51.解：方案一：投资回收期方案二：投资回收期方案三：投资回收期通过对比以上结果可知，方案二是首选方案52.盈盈亏平衡法平衡法盈亏平衡分析(Break-even analysis)又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。各种不确定因素（如投资、成本、销售量、产品价格、项目寿命期等）的变化会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会影响方案的取舍。盈亏平衡分析的目的就是找出这种临界值，即盈亏平衡点(BEP)，判断投资方案对不确定因素变化的承受能力，为决策提供依据。53.可以用实物产量、单位产品售价、单位产品可变成本以及年固定成本总量表示，也可以用生产能力利用率(盈亏平衡点率)等相对量表示。其中产量与生产能力利用率，是进行项目不确定性分析中应用较广的。根据生产成本、销售收入与产量(销售量)之间是否呈线性关系，盈亏平衡分析可分为：线性盈亏平衡分析和非线性盈亏平衡分析。54.1 线性盈亏平衡分析分析销售收入、生产成本与产品产量的关系假设：产量等于销售量，销售量变化，销售单价不变，销售收入与产量呈线性关系，企业主管不会通过降低价格增加销售量。假设项目正常生产年份的总成本可划分为固定和可变成本两部分，其中固定成本不随产量变动而变化，可变成本总额随产量变动呈比例变化，单产品可变成本为一常数，总可变成本是产量的线性函数。假定项目在分析期内，产品市场价格、生产工艺、技术装备、生产方法、管理水平等均无变化。假定项目只生产一种产品，或当生产多种产品时，产品结构不变，且都可以换算为单一产品计算。该项目的生产销售活动不会明显地影响市场供求状况，假定其他市场条件不变，产品价格不会随该项目的销售量的变化而变化，可以看作一个常数。销售收入与销售量呈线性关系：即：B=PQ 式中 B销售收入，P单位产品价格；Q产品销售量。55.总成本是固定成本与变动成本之和，它与产品产量的关系也可以近似地认为是线性关系，即：56.线性量-本-利分析图成本成本亏损平衡点平衡点 A A盈利盈利总成本成本销售售额总固定成本固定成本O O产量（量（销量）量）Q QR R57.在盈亏平衡点，销售收入B等于总成本C，设对应于盈亏平衡点的产量为Q*，则有：58.企业收入=成本+利润如果利润为零，则收入=成本=固定成本+变动成本 收入=销售量价格，变动成本=单位变动成本销售量因此，销售量价格=固定成本+单位变动成本销售量推导出盈亏平衡点的计算公式为：盈亏平衡点(销售量)=固定成本/每计量单位的贡献差数 企业利润是销售收入扣除成本后的余额；销售收入是产品销售量与销售单价的乘积；产品成本包括工厂成本和销售费用在内的总成本，分为固定成本和变动成本。59.（1 1）盈）盈亏平衡点平衡点产量（量（销量）法量）法 以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：当要获得一定的目标利润M时，其公式为：60.例3-1：某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元，单位产品可变成本为20元，产品销价为30元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？61.62.（2 2）盈）盈亏平衡点平衡点销售售额法法以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。其基本公式为：当要获得一定利润的情况下，公式表示为：63.例3-2某工业项目年设计生产能力为生产某种产品3万件，单位产品售价3000元，总成本费用为7800万元，其中固定成本3000万元，总变动成本与产品产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率、销售价格、单位产品变动成本表示的盈亏平衡点。64.65.通过计算盈亏平衡点，结合市场预测，可以对投资方案发生亏损的可能性作出大致判断。在例3-2中，如果未来的产品销售价格及生产成本与预期值相同，项目不发生亏损的条件是年销售量不低于21400件，生产能力利用率不低于71.43%，如果按设计能力进行生产并能全部销售，生产成本与预期值相同，项目不发生亏损的条件是产品价格不低于2600元件；如果销售量、产品价格与预期值相同，项目不发生亏损的条件是单位产品变动成本不高于2000元件。66.2、非线性盈亏平衡分析：在生产实践中，由于产量扩大到一定水平，原材料、动力供应价格会引起上涨等原因造成项目生产成本并非与产量呈线性关系，也由于市场容量的制约，当产量增长后，产品售价也会引起下降，价格与产量呈某种函数关系，因此，销售收入与产量就呈非线性关系。67.非线性盈亏平衡关系相图68.（二）（二）风险型决策方法型决策方法常用的常用的风险型决策方法是型决策方法是决策决策树法法。一般程序是：（1）列出方案决策表；（2）按决策表对系统进行分层或分段，画决策树；（3）预算未来自然状态出现的概率；（4）计算各种自然状态的期望值，并标在方案节点上，计算是从右往左逐步求解；（5）根据期望值进行剪枝，进行最佳决策。69.决策点方案枝状态节点概率枝损益值决策树的结构是由一些节点（通常用方框、圆圈来表示）和连接这些节点的直线所组成。70.例3-3胜利摩托与时代公司联合成立摩托车工贸联营商场，并打算建立一个方便消费者的专卖商场。经研究拟定了设立大、中、小型商场的三个方案。各商场不同状态下销售概率及利润预测如下表。试问这个工贸联营商场应兴建那种型号的商场？71.解:1、绘制决策树I销路较好0.2销路一般0.5销路较差0.3大型2512-5销路较好0.2销路一般0.5销路较差0.320105销路较好0.2销路一般0.5销路较差0.31583中型小型72.2、计算各方案损益期望值：25*0.2+12*0.5+（-5）*0.3=9.5（万元）：20*0.2+10*0.5+5 *0.3=10.5（万元）：15*0.2+8*0.5+3 *0.3=7.9（万元）综上，应建中型商场73.（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法 例题：长江电器实业公司准备生产某种新产品。根据市场预测，产品销路有三种情况：畅销、平销和滞销。生产该产品有三种方案：改进生产线；新建生产线；与其他企业联合。据估计，在各方案的不同状态下的收益见下表。长江电器实业公司应该选择哪一个方案？74.自然状态方案销路好一般差 改进生产线 新建生产线 外包生产 18024010012010070-40-8016 75.1.1.小中取大法小中取大法:即瓦尔德决策准则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。自然状自然状态方案方案销路路好好一般一般差差minmin 改改进生生产线 新建生新建生产线 外包生外包生产 18018024024010010012012010010070 70-40-40-80-8016 16-40-40-80-801616选择方案76.2.2.大中取大法：大中取大法：即赫威斯决策准则，决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。自然状自然状态方案方案销路路好好一般一般差差maxmax 改改进生生产线 新建生新建生产线 外包生外包生产 18018024024010010012012010010070 70-40-40-80-8016 16 180180240240100100选择方案277.3.3.后悔后悔值法法萨凡奇决策准确性则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。78.找出每种状态下的最大收益值（240，120，16）自然状自然状态方案方案销路好路好一般一般差差maxmax 改改进生生产线 新建生新建生产线 外包生外包生产 240-180=60240-180=60240-240=0240-240=0240-100=140 240-100=140 120-120=0 120-120=0 120-100=20120-100=20120-70=50 120-70=50 16-(-40)=5616-(-40)=5616-(-80)=9616-(-80)=9616-16=0 16-16=0 60609696140140选择方案179.折衷决策法折衷决策法此法是指决策者在进行决策分析时，既不持十分乐观的态度，也不抱消极保守思想，而是根据历史数据的分析和经验判断来确定一个乐观系数，作为折衷决策标准，以此计算每种方案的期望值，并取收益值最大的方案为决策方案。80.乐观系数即决策的主观概率，可以用来表示（0 1）。如果接近1，则比较乐观。是一个经验数据，其大小是根据不同的决策对象而定的。在此情况下，各种方案的期望损益值按下面公式计算：EMV（i）最大收益值（1-）最小收益值上例题按照折衷决策法应该选择方案二。81.机会均等法机会均等法 即拉普拉斯决策准则，用这种方法决策时，决策者把畅销、平销、滞销等自然状态的出现机率看成是机会相等的。如果有n种自然状态，则每个自然状态出现的概率就认为是1/n，然后按同等概率计算期望收益值，选择期望收益值最大的方案为决策方案。82.（1）确定概率，计算各个方案期望收益值。按不确定型决策方法中例题的数据计算期望收益值，其概率相等，即为1/3。EMV（）1/3（18012040）86.67（万元）EMV（）1/3（24010080）86.67（万元）EMV（）1/3（1007016）62 （万元）（2）对比结果，方案和方案的期望收益值相等且最大，故决策方案为方案或。83.推荐阅读李晓光.管理学原理M.北京：中国财政经济出版社，2004：127147钱颂迪.运筹学M.北京：清华大学出版社，1999：421443美斯蒂芬P罗宾斯，玛丽库尔塔.管理学（第7版）M.北京：中国人民大学出版社，2003：155175黄梯云.管理信息系统M.北京：高等教育出版社，2005：223243许庆瑞.管理学M.北京：高等教育出版社，2002：197214http:/（管理人网）84.