最成功的项目管理经验总结.doc
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1、.关于工程管理的十个法那么1、工程决定命运法那么。工程是信誉之本、效益之源、人才之基,是企业的窗口和镜子。一个工程的成败牵动全局,影响一片甚至整个市场,它决定工程长的政治生命,甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。2、实力致胜法那么。工程是企业实力的展现,企业的整体实力决定工程的成败。所谓实力,是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等根底工作,这些要素相乘的得数。实力更重要的表达是桥、隧等专项施工能力,只有不断优化生产要素,提升专项施工能力,才能保证工程屡战屡胜。3、未战先胜法那么。孙子曰:“多算胜,少算不胜,由此观之,胜
2、负见矣。所谓“多算,就是事先的筹划,在工程施工展开前必须加强调研,合理布局,优化设计,拟订和选择最正确施工方案,并预测本钱,也就是双预控。在此根底上,配置生产要素,组建工程部,完善管理机制。同时,方案一经确定就必须坚决执行。4、主要矛盾和木桶效应。组织工程施工必须善于抓住对工程起最关键作用,关乎成败,直接影响工期和收益的重点问题,收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板,要注意发现和补齐使工程漏水的最短的那块木板,使工程的各个构造物和各工序均衡前进,同步完成。5、胜负在工期,成败在质量。工程投入必须一次到位,施工必
3、须一鼓作气,快速突破。这样可以摊薄本钱,争取效益,赢得声誉。质量决定数量是否真有意义,是企业的形象和饭碗,必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等,确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价工程最重最后的砝码是工程质量。6、海恩法那么。即每一起重大平安事故背后有29起事故征兆,每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查,贯彻预防为主,防范在先的原那么,控制事故易发点,才能确保平安。7、技术入手,经济结束法那么。优化设计,工程数量足量进蓝图;优化施工方案,适量投入,不走弯路,是保证工程效益最重要的途径。8、低本钱才能盈利。利润最大化是企业生存
4、的初始动力,企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求,业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利其材料本钱只占20%,邯钢靠本钱优势盈利,海尔靠效劳优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、标准的管理降低本钱来盈利。特别是外包本钱与材料本钱,事关工程成败大局,控制不住,本钱管理就是一纸空文,低本钱盈利就是空谈。9、干中学,看中学是最正确的培训方法。经一事长一智,从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐,互相观摩,取长补短,才能开阔视野,我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。10、业主是上帝法那么。业主是我们的衣食父母,是工程的所有者和管理使用
5、者。为工程负责和为业主负责是一致的,经营工程与经营业主同等重要,对工程中发生的问题要以我为主,看重自己的责任,主动处理,不能抱怨业主、设计、监理单位,这样才能得到业主的尊重。关于工程监管1、真正落实“双预控的要求。“凡事预那么立,不预那么废,计在行先、“野战之功不越庙堂,一个工程的好坏取决于准备工作的好坏,再差的方案也比没有方案好,没有预控打乱仗,这是最要命的问题。要搞好预控,一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行,有些专业不懂,可以请专家。首先自己要做个明白人,对技术方案心中有数。二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决?保障系统如何解决?生活设施如何布置?动力系统就是风、水、电,运输系
6、统主要是运输道路,沙石料、混凝土输送等怎么解决,混凝土是分散拌合还是集中拌合,砂石料场怎么堆放,运输线路怎么走,施工能力如何产生,临时设施放在什么地方,都要考虑周全,布局不好,不可能形成施工能力。这些布局有个常识问题,例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计,辅助导坑设置的原那么是宜短不宜长,使用的时间宜长不宜短,坡度宜缓不宜陡。辅助导坑承当的任务必须和正洞承当的任务相均衡,提前到达分界点是首要考量,辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点,剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。如果相反,辅助导坑承当的任务多,形成正洞全部完成后,所有兵力集中在一点上,“老牛掉进枯井中,有劲使不上,达不到分割围歼的效果。所以辅
7、助导坑位置设置的好,隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此,布局的拌合站、便道和构造物的距离,是集中拌合,还是分散拌合,都需要很好的盘算。特别是软土淤泥地段,便道就非常重要,如果混凝土供不上,就可能出现畸形桩、报废桩,必须要保证能限时完成。三是要以真正形成施工能力为目标搞预控,与各种生产要素相适应,形成专项施工能力。四是预控要对工程的主要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞?洪水来了怎么办?隧道不良地质怎么办?没有找到解决方法之前不要轻举妄动,比方宜万马鹿菁隧道,解决水的问题就是关键,是顺坡排水还是用封堵的方法?如果用注浆要用多远的距离?压力要多大?在岩层松散地段,用大导管还是用小导管?
8、这些一定要弄明白,不要盲目地搞。五是在技术方案预控的根底上,实现本钱预控。先把技术和施工方案搞出来,再加上地材价格、施工投入等就把本钱方案搞出来了。这个本钱搞不出来,与承包队伍的合同就没法签定,更何谈控制?为落实好“双预控,今后,工程公司总经理和总工程师一般要在新上工程呆一周以上,重点工程要呆半个月以上,把现场的情况摸得清清楚楚,做细致的调查研究,拿不准的问题要请专家,把仗如何打的问题搞清楚。有了预控方案,工程管理就心中有数了,在施工过程中可能发生什么问题就好监管了,不能脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。集团公司、工程公司抓工程,首先要抓预控,抓技术方案、施工方案和本钱控制,工程公司总经理、总工程师
9、在现场制定的方案要备案,集中由集团公司总工程师审查,特别重大工程,要总经理审查。一般的重点工程,要组织相关人员,在现场开一至两天研讨会,把问题讨论透,把矛盾完全揭示出来,把方案形成,这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明,但凡事先提出了矛盾,把相关问题研究得比拟透,在工程实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做,设备如何配,特别是关键设备,要投入几千万元的,如何敢下决心?只有把问题研究透了,才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。2、建立和完善工程的运行机制。工程自身的能力与自身的管理水平是不可替代的,工程的运行机制要科学合理,工程部的管理要有章可循
10、,有板有眼,这样的工程出了问题好帮扶,好解决。如果工程本身无章法,乱成一锅粥,再派多少个工作组,再派多少力量去蹲点也没有用,所以要在建立和完善工程的运作机制上下功夫,推行工程格式化管理、标准化作业。对此,我总结了18项制度。 1关键岗位责任人遴选制度。特别是工程长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用,1个亿以上的工程集团公司审批;1个亿以下工程工程公司批准,总经理签字后报集团公司备案。2岗位责任制和按岗联效计酬制。3优化设计,工程数量进蓝图的制度。4设计图纸的审核制度。5施工方案的研讨优化和专家论证制度。6劳务队的招标制度。7劳务队的验工计价清算制度。8工程材料消耗逐日统计
11、制度。这是控制本钱非常有效的方法,每个工程必须要建立健全这项制度。9机械设备的检算、检测制度。10工艺、模具的革新制度。强调一点,不要擅自提高设计标准,而要从工艺、模具上下功夫。11技术交底制度。12隐蔽工程旁站监理制度。13事故易发点的施工方案报批制度。14各类经济、技术数据的复核制度。15责任本钱的编制和分解制度。16变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。17业主、监理的回访反响制度。18重大问题的请示报告制度。3、一定要选准用好工程长。工程长受企业法人委托,在工程履行工期、质量、平安和效益职责,要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实,来自现场的要解决,来自外部的要协调,来
12、自内部的要权衡,这就要求工程长必须具备崇高的敬业精神,勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良,学会包容谦让,这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局,拨冗去繁,把握关键和要点。必须处事果断,善抓战机。一个工程经理要上对企业负责,下对员工和工程负责,是企业的中坚。一个优秀的工程经理,就得创造优良的业绩,创造有信誉的品牌,为企业赢得较高的市场定位。选工程长首先思想方法要正确,要敢于承当责任,不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神,业主什么时候去检查,什么时候去看,工程长都在。这样,业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从工程长提起来的,工程长队伍精干过硬,一个单位的根底就牢
13、靠了,所以工程长一定要优选,使他们看重自己的责任,教育他们有高度的敬业精神,使他们成为本职行家,这批人成长起来就不缺干部了,其余的技术干部也看到希望了。4、桥隧路基施工要那么。隧道施工要做到:少扰动,早进洞;先套拱,稳掘进;强支护,弱爆破;工序均衡,整体推进; 铺底先行,衬砌紧跟; 渗水堵,股水引; 锚喷好,仰拱强,防水、防裂要做到; 溶腔、溶洞处理尤其要可靠,要经得起雨季高水压的冲击; 4000米以上单线隧道有轨运输,历史教训莫忘记; 长隧短打作首选,优化辅助导坑要着力; 长大隧道投入要到位,添油战术丧时效; 隧道施工有六防:防失衡,防超欠,防塌方,防水患,防裂纹,防污染。桥梁施工要做到:
14、水中墩必先抢; 桩根底很关键,选对钻机抓战机,防止坍孔、畸形桩,提前完成功一半;根底、承台、墩身要循环,墩身墩帽一起灌; 梁部施工要趁早,流水作业很重要; 制梁厂、拌合站、钢筋加工场,合理布局要思量; 脚手架、架桥机、水中栈桥要检算,确保平安又可靠;施工便道莫无视,路面平整效率高; 骨料、水泥同产地,工艺统一见功力,加强养生防裂纹; 模具倒用节本钱。路基施工要做到: 路基施工不简单,结构随着地质变; 基底处理要认真,砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石,分门别类要比选,填土速率尽量慢; 路堤路堑施工莫无视,分台阶,留马道,强防护,保持稳定不模糊; 桥台后、涵两侧,填土夯实不下沉,过渡段施工要仔细;
15、半填半挖要重视,接茬、夯实、防护质量尤要好; 挡护施工易出事,墙基应在基岩上,墙体确保够厚够强,泄水畅通,大面平整勾凹缝; 路基填料要选择,四区段八流程,标准操作,密实又平整; 特殊地质要用改进土,以桥代路最保险; 排水工程成网络,防护工程美观又牢固; 绿化要用当地草,路容路貌要搞好。关于对工程公司主要领导的要求从总公司、集团公司、工程公司三级来看,工程公司是基层,也是我们的根底。根底不牢,地动山摇。工程公司的开展态势如何,从根本上决定着我们这个系统的前途命运。作为工程公司的主要领导,肩负着的责任十分重大。1、要把管好在建工程、提升企业的专项施工能力作为首要职责。抓好在建工程不仅是确保企业长治
16、久安的必由之路,也是应对当前形势的迫切需要。企业目前的在建规模之大前所未有,确保在建工程平稳施工是当前最为紧迫的战略任务。工程公司主管领导必须紧紧抓住施工管理这个重中之重,集中主要精力于工程一线,把解决现场的问题、确保平安质量作为自己最重要的工作职责。工程是效益之源、人才之基、信誉之本。在建工程失控、工程管理混乱,不仅效益流失,成为资金流失黑洞,而且败坏风气,人才堕落,更严重的使企业丧失信誉,丢掉市场,甚至会使整个企业陷入灭顶之灾。在这方面我们很多单位有过经验教训。今年以来,十一局集团连续出事,在铁路市场已被全面停牌,经营工作一蹶不振,要缓过劲来,至少要两年的时间。我们一定要从自身的痛苦经验、
17、从别人的痛苦经验中学习警醒,不犯同类错误;一定要始终以如临深渊、如履薄冰、惧者生存的态度把在建工程抓紧抓好。施工管理的主要责任在工程公司,因为生产要素都集中在工程公司,工程公司一定要担负起管好在建工程的主要责任。管好在建工程的根本在于提升专项施工能力。每个人都明白工人必须会做工、农民必须会种地才有饭吃的道理。同样,一个施工企业必须会修桥、会打隧道才能谋生。当了一任企业的主管领导,企业的专项能力依然故我,长期没有进步,这是最严重的失职渎职。企业主管要思考给企业留下什么遗产的问题,创造效益是一个方面,但只有专项施工能力的形成和提升才是不朽的。工程公司的主要领导要把提升企业的专项施工能力作为管好在建
18、的治本之策来抓。专项施工能力的提升是一项系统工程,包括人才培养、设备配套、队伍选用、技术创新等等,其中最关键的问题是按照专业化的要求整合资源,按照专业化的要求使用技术干部,相对稳定有特长的工程部,培养一批分门别类懂行的优秀工程经理。这需要我们付出长期的艰苦努力。2、要掌握科学整合资源的方法。我们目前面临的首要矛盾是规模与能力的矛盾,其本质是“人、财、物资源严重缺乏的矛盾。解决这一矛盾的对策之一是科学整合资源。在今年2月份宜万线现场会上我重点讲了这一问题。科学整合资源既是治标之策,也是治本之策。我们能否应对好当前施工管理的严峻挑战,使企业顺利跨上生产规模的新台阶,能否真正形成并不断提升专项施工能
19、力,使企业各项管理工作都迈向一个新阶段,一个很重要的方面就是看资源整合得好不好。整合资源必须坚持盘活存量、充分挖掘内部潜力与广借外力、有效整合社会资源并重。整合资源要以工程为平台。企业当前到底需要什么样的人才、缺多少设备、资金需求量有多大?不要坐在家里算,要一个工程一个工程地具体情况具体分析。资源整合的依据是工程,资源的集结地也是工程。只有以工程为整合资源的平台,才能防止工作的盲目性,增强其针对性。整合资源要以专业化为方向。是搞隧道,还是搞桥,整合资源必须有专业化的意识。管理人员、技术人员、专业骨干要相互匹配,机械设备要成龙配套,施工队伍要彰显特长。只有这样,才能最大限度地发挥资源的效能,才能
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