人力资源管理在现代企业管理中的作用分析.doc

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人力资源管理在现代企业管理中的作用分析

人力资源作为现代管理学一门新兴并不断发展的学科，其在整个企业管理中的作用已经受到足够地关注，其作用已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分。一个不需争辩的事实：现在的经济社会，当资本的筹措渠道变得宽泛、种类繁多时，人力资本这个难以寻找并很难替代的资本，关系到企业整个投资活动的成败，因为在企业的所有业务与工作推动的执行过程中——人才的能动性、技能保证和团队化协作已成为运营达成的关键因素，人力资源的管理实际上是寻找这些优秀的人力资源并通过人力资源工作系统模块的展开完成其向人力资本转变的工作。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到重视，从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一斑。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看，主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，在西方的管理思想中，有关人和（人的）组织占据了很大的比重，如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论，而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的，如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。
执行力概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的核心作用---没有人才的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为：“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”，这实际上是阐明人力资源的选拔与组织安置管理在公司运营和执行中的核心作用。
根据笔者的整理和总结，无论何种管理方法，也不管是管理的对象是什么，作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织，企业的存在必须满足三个条件，一是有目标、二是有能力、三是有动力，只有这三个方面的有效匹配与结合，才能保证企业的快速高效运作。对应于此，现代企业的管理基本上可以分为三类：目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在，主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现；能力是定位企业依托什么存在，主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现；动力是定位企业如何存在，主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中，能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的，其中动力管理涉及到人力资源的激励，而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题，这与人力资源管理的最高目标 — 培养员工的最大化敬业精神，以实现与企业的共同成长是吻合的。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心。
下面通过人力资源规划及人力资源策略与战略匹配对战略实施和良性运营的关系来阐述笔者的以上观点。
企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程的设计，人力资源规划对企业战略规划的作用表述为：“对企业的战略需要进行识别和应答，以及指定新的政策、系统和方法来确保人力资源在变化的条件下持续有效的（辅助）战略的过程，因此人力资源规划的目标是 ：让组织可以预见其未来的人力资源管理的需要和识别可以帮助他们满足这些需求的实践”。——资料来源：《人力资源管理之获取竞争优势的工具》 （美）劳伦斯•S•克雷曼 2003版 P65
为很好的发挥人力资源规划对战略规划的作用，笔者认为有一个前提是不能忽略的，即人力资源战略的角色定位 ：Miles和Snow（1984）在《设计策略性人力资源系统》提出了人力资源战略定位的三种角色，即防御者（defenders）精于狭窄但较稳定的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源；探勘者（prospectors）不断地寻找新的商机，因此强调如何取得人力资源；分析者（analyzers）则重视人力资源的配置，其措施介于防御者和分析者之间。
以招聘甄选、培训训练、绩效评估、薪酬设计为例，三种不同的人力资源角色会有不同的倾注内容，详见下表：

HRM 防御者 探勘者 分析者
基础策略 建立人力资源 取得人力资源 配置人力资源
招募甄选 •强调“做”
基层以上较少招聘
以“排除不试用”为甄选员工基础 •强调“买”
各层级的招聘均甚复杂
甄选项目包括任用前的心理测试 •强调“做和买”
混合式招募和甄选方式
培训训练 •训练内容正式、广泛
技术的建立
•广泛训练计划 •训练内容非正式、有限
•技术认定和采用
•有限的训练计划 •训练内容正式、广泛
•技术的建立和采用
•广泛训练计划
•有限的外部任用
绩效评估 •过程导向
•对训练需求有认知
•个人/团队绩效评估
•长时间比较评估 •结果导向
•对任用需求有认知
•部门/公司绩效评估
•跨领域（如其他公司）的评估 •几乎是过程导向
•对训练和任用需求有认知
•个人/团队/部门绩效评估
•大部分是长期评估，有些跨领域的比较
薪酬设计 •以公司上下级关系为导向
•内部一致行
•总薪酬倾向于现金，同时注重上级/下属的差异 •以绩效为导向
•薪酬具有外部竞争性
•总薪酬重视奖金同时配合任用需要 •大多是以位阶为导向，少数以绩效为考量
•内部一致性和外部竞争性
•现金和奖金
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