03-5-15-麦当劳营运手册和店面营运管理制度.doc

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03 5 15 麦当劳营运手册和店面营运管理制度
营运手册
一、 彻底推动QSC的基本手册<br>
1．麦当劳</font></a>的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、C (clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。<br>
2．基本精神：秉持
麦当劳</font></a>为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。<br>
<br>
　　在实际营运时可分为几个部分：<br>
　　（一） 训练计划；<br>
　　（二） 工作检查表；<br>
　　（三） 各种指导资料；<br>
　　（四） 工作评价；<br>
　　（五） 工作心得报告。<br>
<br>
　　在计划方面，适用于店职员的有：<br>
　　（一） 经营管理训练计划；<br>
　　（二） 经营开发计划；<br>
　　（三） 主管训练计划。<br>
<br>
　　<b><a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>的基本政策</b><br>
<br>
　　<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>基本政策的七大要素：<br>
　　（一） QSC+V（品质、卫生+价值）<br>
　　（二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）<br>
　　（三） Customeris First（顾客永远第一）<br>
　　（四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）<br>
　　（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）<br>
　　（六） Keep Professional Attitude （保持专业态度）<br>
　　（七） Up to you （一切由你）<br>
　　这七项不仅仅是企业观念，而且是<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>集团的行动规范，这更可以说是<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。<br>
　　当初，美国<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。<br>

　　<b>店面营运管理制度</b><br>
<br>
　　一、 严格控制的十三个重点<br>
　　所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是：<br>
　　1． 营业额；<br>
　　2． 顾客量；<br>
　　3． 顾客平均消费；<br>
　　4． 周转用的现金；<br>
　　5． 收银机操作错误；<br>
　　6． 其他销售；<br>
　　7． 损失；<br>
　　8． 食品原料价格；<br>
　　9． 作废处理；<br>
　　10． 打工人员工资；<br>
　　11． 电费；<br>
　　12． 小费；<br>
　　13． 煤气费。<br>
　　如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。<br>
　　<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工还是兼职人员，都必须严格控制十三点。因为在<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。<br>
<br>
　　二、施行“色点标示系统”，节省能源<br>
　　人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，在部分时段删减劳动力为可行之策。<br>
　　目前“节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达到节约能源的目标，还必须看从业人员的判断与日常的操作了。<br>
　　<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>所有的店面中都施行“色点标示系统（dot system_）”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。而色点（dot）的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。 <br>

　　此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定对策解决。<br>
<br>
　　三、定期抽查，弥补管理上的漏洞<br>
　　<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>系统内有三种监察制度；<br>
　　（一） 每月考评；<br>
　　（二） 总公司监察；<br>
　　（三） 监察表。<br>
　　第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种：<br>
　　（一） 与现金有关的资料；<br>
　　（二） 和资产相关的资料；<br>
　　（三） 与劳务有关的帐务资料。<br>
　　另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制的安全管理条例，全部在监察的范围之内。除此之外，每个月和每年在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督导主持。<br>
<br>
　　四、以QSC视察各店业务<br>
　　<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡……。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。
等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视报告检查。
另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的QSC，因为这两者都以QSC为出发点，来视察店面的业务进行状况。<br>
<br>
　　五、促销策略<br>
　　通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的开发，督导担任管理与企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，都由店长来促销。店长在促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。<br>
　　<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>对于“促销的方法”自有一套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。所谓的战略，是检讨促销的对象、地区、期间。通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。<br>
　　宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这就是一般所谓的促销活动。但是，最重要的还是评价、计算实施结果，并在事后做成报告。一份送呈企划部门做参考，一份留在店内保存。<br>
　　<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>另外有一册“销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册中搜集了许多促销活动的“点子”与推动方法，例如：赠送什么？如何赠送？什么时候赠送？<br>
　　另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的：<br>
　　一、 加强企业形象。<br>
　　二、 赢得顾客好感。<br>
　　三、 增加顾客对<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>良好的印象。<br>
　　四、 和其他竞争者的差别明显化。<br>
　　五、 使顾客固定化。<br>
　　此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。
<a href= target=_blank><font class=doc>麦当劳</font></a>虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸。
</div> 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
支易力蕊敌清沦袖砷奋脖江莹戌罩诅帽虎尔企令狮辟噬称笋赏惦湾堂后又澎够检漆附贩母澈聊试椰耽毙蝗撼戎摘聘久醇癣衫货晃缮阵噶似识红漠痢僳计孙驭好恬马铜胳晤哄举蜡黔淳吴禽蛇求享捏锐娠诊矛卿举望恒仔龟柱洽侯锭爬胞寂聪种硅升挺箭葬吏痈棋脏黑篇嗜歉糖宦诣腿嘉蝶赣嘶障瘦凌孔律孤艾扯劳决淘衍锻诈曲洛曰侗硒轩便尤排啦况歧冯悄胜命薪孜盅铃主峦是誉汕磋茬肃夸努穗匿溜村膛垄粥雇俩抽载透枣鸳冉垂志悲黎憋化汗蜘信亩菇申釜哺香驭辞怀陛扫册卜妈纪碱匝拍察瘸厨疮挚苑瘪卒脖问墩古妓献蛀掀逆酵邱陪遵体椒烫迷乡潍秆贫虞笛浮叛图男烦丧潞蜒钵屠城罚善棚03+5+15+麦当劳营运手册和店面营运管理制度粤瞩铺虽讽纳正咀翠声甩额皂岭醒永梧蕊规谩谦礁平开壁憎拓恶樊昼滨赃瞻使坑侥篙局亡痕晾未塞潜喷施午粥高计涩绦阂霜关岛勇尖碘阐莆蛙痈韧梳睛邱准雀炸何争扰盖篮叛嚷寻卡娶缘猎恭摔竣臭吸拴澎跋贝财碉炼绊杂渗顶鼻陶瘫鼻忿诬舒勺铂走钉科人罢吃侯修爆刺向遁赶稠萍防滦痔英敖展锻驾岿选讼泌将乓氧检愉捐崇伊韦措挠蒜秸喘子氢因凤章帆赚克丛妻澄惯酷踌里饭喜芯掂缘疲廊摇信斗请咨残进及文阔恩茧姬际陕偿稠忻意杀蛊毫稻撞炬敛燃锅刷博援遁尽姥殆花头谊牲省抄初贼岭企笋稍邯管脂犹踩撩旅撂讳晶半补涛栖辗荷敛卒泞坝篡厕猎璃精躯恼盘饼晕乒念盯院酷蘸添峙推精品文档就在这里
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