精益生产体系中班组长的角色认知-1.doc

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精益生产体系中班组长的角色认知　 　　1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。 　　2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。 　　3、 精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。 　　4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。 　　5、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排； 　　传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。 　　6、 精益生产体系（日企）中的班组长都非常善长快速培养多能工； 　　传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。 　　7、 精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任； 　　传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。 　　8、 精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作； 　　传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。 　　9、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。 　　传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。 　　10、 精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障； 　　传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。 　　11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大 　　传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。 　　12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标； 　　传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。 　　13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。 　　传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因） 　　14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单） 　　传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。 　　15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。 　　传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。 　　16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍 　　传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？ 　　17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。 　　18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。 　　19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。 　　20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。 　　21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。 　　22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。
编辑本段意义
　　班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置。
编辑本段管理
　　班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展。完善班组各项管理制度 　　选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。 　　开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。 　　建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。 　　抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，亲身体验“职工之家”的整洁、舒适、温馨，不仅能使广大职工保持良好的精神状态，更好地投入到生产工作中去，也会促使职工革除掉许多不良习惯，进而增强企业的凝聚力和向心力，使企业实现用环境留人的目的。培养提高班组长素质。
编辑本段重点
　　实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。可以对班组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，加强对班组长的培养、选拔与使用；可以定期召开班组长座谈会、经验交流会，不断探讨新形势下班组精细化管理办法，全面提高班组长管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶。增强班组管理的科学性。
编辑本段技巧
　　班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。同时，要建立科学地考核机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平。要大力推行现代化管理方法，比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行安全系统工程等等，使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道。
编辑本段卓越班组建设
　　●使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位； 　　●学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题； 　　●使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期； 　　●使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常，提高产品优良率； 　　●使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常； 　　●帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能； 　　●使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力； 　　●帮助班组长系统掌握辅助上司、带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效。
编辑本段难点剖析
　　在为企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。 丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。 　　有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性 　　我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效的化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识…… 　　方法一：班组之星评选机制 　　人是精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果，这包括，领导以及同事的认同、肯定、嘉许、表扬等等。在管理史上有一个著名的案例：1970年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。 　　这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。 　　班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下： 　　一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。 　　二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择。，并对获选者进行全组嘉许。 　　三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。
编辑本段班组安全建设
　　班组是企业的细胞，是企业安的最小安全单位。使每一个班组安全，也就是保住了企业的安全。因此对班组的安全建设就相当重要。　 　　一、选拔好的班组长和安全员 　　班长时班组的核心，即是生产者又是管理者。一个班组的好与差，能否充分发挥班组在企业的生产活动和其它活动中的作用，班长时关键人物，一个好的班长应该具备以下条件： 　　1、有一定的文化基础，技术基础，过硬的实际操作本领。 　　2、有较好的素质，较强的责任心。 　　3、有组织，管理能力，既能抓管理，又能关心团结群众，调动群众的积极性。 　　4、有强烈的安全意识，又懂得一些管理知识。 　　5、能规范遵守各项规律制度，以身作则。 　　安全员是班长搞好安全生产的参谋和助手，是企业安全网的基层成员，好的安全员应热心安全工作，具备安全知识合技能，有较高的技术水平，密切的联系群众，勇于坚持原则，安全员应能善于发现各种隐患并协助班长及时采取防止事故发生的措施。 　　对班长和安全员企业应重视对他们的培训和考核。 　　二、落实安全责任，贯彻规律制度 　　班组建设应建立和健全的岗位安全责任制为核心的各项安全生产规律制度并贯彻执行。实行安全目标管理，个人可向班组搞安全承包，个人保班组，班组保分厂，在此同时要严格考评和奖惩。 　　三、推行安全的科学管理方针合制度 　　根据不同性质的班组可建立不同性质的制度，如：班前会和班后会，安全日活动，安全档案，安全教育制度，安全岗位培训制度，安全检查制度，安全生产考核制度等，还要有常备齐全的各种安全，技术规程。建立的每项制度，每种方法都要认识去做，而且要坚持不懈，才会收到良好的效果。 　　运行班组的班前班后会，应详细通报当班运行方式的特点以确保操作任务，做好事故预想，布置安全对策，讲解安全注意事项等，还有很重要的一点，班长应了解成员每天的身体情况，情绪状态，家里有无突然事件，必要时要想一些措施。 　　四、抓好岗位培训和安全教育 　　通过教育和培训，提高操作技能，树立安全意识，时保证安全的重要措施。班组的教育和培训应有自己的特点，要有计划，形式制度，应学习规程，技术问答。班前提问，事故演习，进行小型经验交流等，行之有效地好形式。下面我代表飞行部分工会汇报飞行部班组建设情况。

一、基本情况

飞行部班组由三个部分组成，一是分部班组，二是机关班组，三是食堂班组。分部班组目前有两种考虑，一种是以飞行机组为班组，每一个机长为班组长，人员不固定，流动性强，管理难度大；另一种则是将每个分部划分为五个小分队，每个小分队指定一名骨干机长负责，人员相对固定。目前，第二种班组划分方法，正在讨论之中。机关班组则是以三个办公室为主体，分别成立班组。食堂班组由空地勤厨师和服务员组成，人员全部是劳务工。由于分部班组占绝对多数，是班组建设的主体，下面我就主要汇报一下我们是如何抓好飞行机组的。

二、主要做法

（一）抓机长，培养称职班组长。

一套机组就是一个班组，机长就是组长，机组能否完成航班生产任务，关键在机长。我们主要做好三项工作，即选配好机长、教育好机长、管理好机长。在选配机长方面，我们推行“双轨制”（技术、思想双成熟），出台《机长双向培养制度》，实行“三级把关”制（分部、飞行部和公司技术委员会三级把关），严把三大关口，对思想作风、业务理论、实际操作能力、管理机组的能力以及应对突发事件的能力等方面进行综合考核。一是“送检关”，谨慎选送“思想上进、技术过硬、作风扎实”的成熟副驾驶进入南航机长培训班；二是“答辩关”，通过机长培训班后，参加公司组织的综合知识答辩，由公司总经理颁发机长聘用书；三是“放飞关”，新聘机长要经历100小时的教员押座、相互押座，并通过公司三级审核，才能放单飞。在教育机长方面，我们组织机长管理培训班，机长经验交流会，机长家属协管会，还有机组资源管理专题培训和案例分析等，今年7月份组织了飞行员家属座谈会。在管理机长方面，我们推行机长责任制，签订机长责任书，建立机长绩效考评档案，对机长实行百分积分制考核，凡是表现突出的骨干机长，在送学、参训、教学、评先、提干、重要任务执行、重要岗位锻炼等方面优先考虑、优先安排。今年就选送了5名机长参加南航在清华举办的班组长培训班。

（二）抓制度，规范班组建设。

近几年来，飞行部在安全管理体系建设中，建立并不断完善安全教育日、安全技术讲评例会、驾驶舱资源管理、驻外机组管理、内部安全审计等安全运行规章制度，建立飞行员个人档案，实施安全奖罚制度，推行安全绩效考核，将安全责任层层落实到机组。一是建立绩效考评档案，为每一名飞行员建立个人绩效考评档案，内含技术培训、安全教育、思想作风等各类信息，跟踪监控该名飞行员的培养进度。二是建立年度安全绩效考核制度，各分部及飞行员个人均有100分的初始积分，结合工作实际，对照标准条款，相应加减分值。三是坚持“三个一”制度，即每月定期开展安全教育日，每月定期组织安全技术讲评例会，每月定期举办案例专题研讨会。四是坚持机组讲评制度。针对飞行品质监控(QAR)数据和突发事件中反映出来的问题,及时组织相关机组进行讲评，对发生问题的机组依据“四不放过”的原则，严肃处理。五是建立内部安全审计制度，每季度对所属分部、室的安全、技术、培训等各项工作及台帐进行审计，查摆问题，限期整改。

（三）抓培训，提升班组技能。

为打造学习型班组、知识型员工，提高飞行机组保证安全的能力，飞行部注重结合实际，创新方法，灵活采取多种形式，开展了一系列的技术培训、案例分析、知识竞赛等活动，形成“比、学、赶、帮、超”良好氛围。一是成立10人教学小组，抽调理论基础扎实的年轻机长、教员，组建飞行部教学小组，制定年度、季度与月度培训计划，制作“飞行英语、雷雨大侧风、气象雷达、危险品培训、非精密进近、模拟机科目”等教学课件，具体组织教学活动。二是开展互帮互学活动，针对重点人员，薄弱环节重点开展教育学习，针对队伍安全技术实际，针对雷击、重着陆等薄弱环节，出台专项措施，加强对重点人员的跟踪与讲评、学习，有效降低不安全事件发生率。三是经常性组织案例分析和技术研讨，2008年以来，组织飞行员重点学习了《湖北分公司典型安全案例汇编》，每月定期组织技术研讨会，不定期组织对重点案例进行分析解剖，如今年“8.24”空难后，重点就非精密进近进行了案例分析。四是积极开展综合知识竞赛。每年，我们都要开展飞行安全、飞行英语知识、综合知识等竞赛活动，今年上半年我们举办了安全知识综合竞赛活动，11月份，我们将举行英语知识竞赛。

（四）抓作风，培育班组文化。

近几年，飞行部针对当前飞行队伍人员成分复杂（包括航校自费生、安全员改装转飞行），“80后”居多，他们个性鲜明、思想活跃，但集体主义观念淡薄、个人价值取向多元的新特点，重点加强了飞行作风整顿与安全文化建设，努力提高飞行员队伍的职业道德精神与集体荣誉感。一是畅通沟通渠道。认真落实“厂务公开”制度，及时公布大家关注的热点、焦点问题；飞行部与各分部建立逐级谈心制度，分片包干，责任到人；坚持“党总支书记、工会主席接待日”制度，及时接待员工来访；开通飞行部网络交流平台（南航湖北公司飞行员论坛：）。二是坚持飞飞整整。从穿衣戴帽抓起，在一楼大厅设置衣冠镜，细化检查单，加强出勤机组飞行前准备情况的检查；制定《飞行员行为准则》，传唱《飞行员出勤歌》，以文化的力量来促进飞行作风。三是树立先进典型。以安全、技术、思想作风为标准，评选季度“星级飞行员”与年度“十佳飞行员”；举办各类劳动竞赛，争当先进标兵；积极开展“创先争优”、“党员示范岗”、“青年文明号”等活动，及时收集先进人物事迹，做好宣传报道。四是营造文化氛围。收集历年荣誉奖杯证书，在二楼会议室布置飞行部荣誉展示柜；征集飞行员原创的安全格言警句与照片，在各楼层走廊规划布局安全文化墙；采购健康有益的图书，设立“职工书屋”。五是开展文体活动。成立各类文体活动兴趣小组，集体办理各类体育运动卡，组织开展集体拓展训练、羽毛球、篮球、象棋、拔河、钓鱼、郊游、游泳等活动。

三、存在问题

尽管我们做了不少工作，但飞行机组流动性强，人员分散难于集中、管理经验缺乏等原因，当前飞行部班组建设工作中仍存在一定困难：

一是对机长综合管理能力的培训不足。飞行部的基层班组以机组为单位，机长是最基层的班组管理人员，是整个出勤机组的第一管理责任人，我们在建设机长队伍过程中，更多关注了思想作风与技术能力的培训，虽然已组织少数机长参加了南航优秀班组长培训班，飞行部自己也多次开办管理培训班，但远远无法满足机长们提高综合管理能力的需求。

二是机组成员间配合协调有待加强。近几年新放机长、新进飞行学员较多，加上出勤机组存在流动性大、人员搭配不固定的特点，导致机组成员间的配合与沟通协调出现诸多问题，一定程度上加大了保证飞行安全和运行正常的难度。

三是基层分部管理模式需要改进。自2004年南航一体化运作，统一排班以来，飞行分部对飞行员本人的约束力减弱，飞行员的集体归属感、责任感不强，参与各类集体活动的积极性不高，给各项工作的贯彻落实带来难度，尤其在近几年的新进学员中表现更明显。

四、下步打算

在今后的工作中，我们将认真贯彻落实公司工会最新政策精神，学习其他兄弟单位班组建设中好的举措，结合飞行部实际，创新思路，提升工作效率，量化考核指标，创建学习型班组，争当知识型员工，具体措施如下：

一是加强对机长管理能力的培训。定期组织管理人员培训班与管理干部经验交流会，以科学发展观为指导，结合实际，与时俱进地更新管理理念，管理方式，提升管理水平。

二是改进管理模式，由垂直管理向层级管理转变。逐级传递安全管理责任与压力，将安全教育、技术培训、行管政工等日常工作下达到分部落实，给予分部更多技术升级、运行值班、评优评先等方面的权利，进而将权责分解到机长个人。

三是加强员工间的沟通交流，增进集体凝聚力。关注年轻飞行员思想动态，创新管理思路，充分利用网络平台、兴趣协会等途径，多组织年轻人喜闻乐见的活动，加强干群间、员工间的沟通交流，提升其集体荣誉感与归属感，端正飞行作风，确保队伍稳定。

汇报完毕，谢谢大家！

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基层班组建设，目前已成为大型企事业单位日益关注的重点工作之一。近期，电力系统、通信系统等国有大型集团纷纷提出“基础建设”这样一个工作主题，把企业基层工作提升到了前所未有的战略高度。
89MC应邀参与多家企业的基础建设工作，为之建言献策。在帮助企业发现和解决问题的同时，89MC也深化形成了基层班组建设独到的理论和方式方法。我们认为，搞好基层班组建设工作并不难，需要遵循如下八大原则：

一、 班组建设必须以文化为核心
“天下以人文化成”，文化建设历来是小至企业，大至国家工作重点。要搞好基层班组建设，班组文化是其内核。如何塑造班组成员的核心凝聚力和团结一致、整齐划一的团队精神？是文化！如何激活班组成员的积极能动性、创造力，使其敬业爱岗，拥有持久工作激情？还是文化！文化是隐形的竞争力，是汇聚人心、激活潜能的最强大力量！
具体到每个班组而言，文化是一种和谐、团结的组织氛围，潜移默化中规范和改善人的行为、思想。
在一个制造企业内，一个班组倡导和建立了学习互助的组织文化，员工在工作中互相竞赛、学习，建设了内容丰富的文化分享平台——班组天地，班组成员经常组织经验交流和事迹分享，组内进行表彰嘉许，在他们的工作场所张贴着形式丰富的文化园地、看板，对日常工作中的问题、经验、员工的事迹、情绪管理甚至生活问题纷纷给予分享、报道！在这个班组，组员之间很少有冲突，问题会被即时讨论解决，人和人之间也很少有摩擦，文化园地的黑板上专门开辟了一个悬挂笑脸的“谅解”版，上面传递着同事之间其乐融融的情谊……
这个班组自06年以来人员流失率为全企业最低，无任何重大质量问题发生，工作绩效位居前列！

二、 获得中高层支持，创造火车头效应
很多企业在推进班组建设工作时，都把班组建设当成一项基层的、执行的工作来做，往往缺乏系统的规划和整体的设计。事实上，基层班组建设不仅仅是基层班组长的工作职责，更是中高层的职责所在！
搞好班组建设工作，企业的中高层领导必须给与大力扶持和帮助。高层谋势，中层谋局，基层搭台。建设什么样的班组管理模式？建设什么特色的组织文化？需要与企业的战略、文化相结合，
企业的人员组成往往呈现金字塔结构，基层不但人员数量最多，也承担了企业80%以上的工作任务，所以，对于基层班组的建设，不仅仅是局部的工作职能，而是企业长治久安的保障。所谓火车快不快，全靠车头带，在进行班组建设时，中高层的支持和督导也是搞好这项工作，真正实现卓越班组建设的有利保障。

方法二：案例管理法
作为一名班组长，您是否有这样的困惑：
班组中存在的一些问题，组员总是认为“这应该是组长来解决的，跟我没什么关系”
自己费尽心思制定的一些制度或管理办法，在执行的过程中总是很难得到组员的积极支持和响应？
班组成员似乎总是在与自己博弈？
这是多数班组长的真实写照，班组工作一肩挑，却孤立无援。案例管理法是解决这种困境的简单易行的方法。案例管理法是89MC一直倡导的管理工具之一，在公司内部也推行案例管理法，每天一案例。何为案例管理法？案例管理法，团队成员以案例的形式将与工作相关的问题或者标杆人物、标杆事迹阐释出来，以小组讨论的形式，找出案例中可借鉴的价值点，研讨出问题的解决方案，归纳出标杆人物、事迹的成功因素，通过对正面标杆案例的学习与反面问题案例的反思，实现在问题中反思、在优秀中卓越，它是团队习学的最有效操作工具，也是最为有效的高绩效管理方法。
案例管理法的作用
1. 案例管理法是全员参与管理的有效工具和平台，通过这一机制能实现全员管理模式。
2. 培养班组成员对问题的敏锐度，并调动全员的力量解决问题。
3. 案例管理法是一种民主管理方法，变被动管理为主动参与，消除管理者与被管理者之间的博弈。
4. 案例管理法是一种基于事实说话，基于事实说人，它是最具体化，形象化，人性化的记忆工具。
案例管理法的运用
1. 全员参与，根据班组的实际状况，定期由班组成员轮流制作、发布案例。案例内容可以是工作中发现的任何一个问题或者成功经验的分享。
2. 案例发布后，在人员的组织下，全员共同讨论问题的解决方案或者归纳学习成功经验。
3. 将形成的解决方案有效贯彻、执行，切实解决实际问题。
4. 施行一定的奖励措施，例如每月评选出案例之星，并给予一定的物质奖励。
5. 开放、分享以及敢于批判的文化氛围是案例管理法真正发挥作用的保障。
89MC的班组长培训课程在培训现场便教会班组长制作案例，讨论案例，利用案例解决问题的能力，培训结束后，便可利用这一管理工具解决班组中的问题。
案例链接：
2007年，89MC为中国石化石家庄炼油厂提供了班组长培训服务，在培训现场进行了案例管理法的实际演练，深受班组长欢迎。加氢班组长李立广在接受完八九点的培训后，积极将课堂所学的班组管理方法及理念运用到班组管理中，全体班组成员的积极性被极大的调动起来，人人都有了参与管理，主动改善，为班组做奉献的强烈愿望。自培训后班组评选活动开展以来，加氢班组连续三次蝉联“红旗班组”称号，成为班组的学习标杆。取得如此成绩，与案例管理法的运用密切相关。在培训效果转化阶段，八九点专家组特意走访了李立广，李立广这样说道：“培训后，我们一直坚持做，每天都会开会讨论相关的案例。我们现在不怕问题，暴露出问题，不扣钱大家通过做案例，解决问题。不用罚钱，大家都不敢犯错误。大家讨论解决问题，大家把问题分析透彻，每个人都明确该怎么做。”
附：学员现场制作的案例
职工惰性如何管
作者：褚运红
案例时间：2006年9月
案例地点：化纤中化室
案例经过：多分析任务需要互相协作穿插完成，中化室工作量大，很我班组一职工工作时不够积极主动，别人协助她完成也不自知，无形中增加了他人负担，导致班组同事排斥。班长发现后，先和其他同事谈心，说明团队精神的重要性，再和该职工单独交流，谈清矛盾发生的原因，并用鼓励的方法促其与大家协作。之后，该职工有较大转变，班组氛围更为和谐。案例引发的思考：
1、作为班组长，怎样及时了解班组思想动态？
2、对待矛盾，应该怎样摆正心态？
3、如何巧治懒惰作风？
案例启示：
1、重视职工情绪，因人而异、深入细致地做好思想工作。找出事情发生根源及时解决不要让矛盾积累扩大化。
2、矛盾产生后，要换位思考，做到公正无私，就事说事
3、做到因岗择人，扬长避短，实行过程管理、随机管理，及时发现工作各环节中的成绩与纰漏，好的肯定，错的提醒，真正体现班长对下属的关心与爱护。

五、 班组建设应该以管理透明化为保障
推进卓有成效的班组建设，施行透明化的管理是有力保障之一。班组管理透明化包括工作透明、流程透明、问题透明、奖惩透明、考核透明，绩效透明等等，从根本上能够解决信息不对称引发的管理博弈，消除一线班组成员与上级主管的博弈、消除班组成员之间的碰撞和抵触，同时创造员工之间公平对等的工作环境和氛围。
89mc在服务于中国移动下属的一家企业时，为创建“活力100”班组建设，提升基层组织的凝聚力，在系统内推行透明化管理，帮助各个科室搭建系统的透明化管理平台。该系统包括，创建了一套充分透明的服务理念和流程，便于各个工作环节的运行顺畅，一些隐形的问题能够防范于未然；导入一套充分透明的问题解决方法——案例管理法，案例管理法强调将工作中、管理中凸显的所有问题以案例的形式进行团队分享，在分享的过程中，问题点充分透明，解决问题的流程路径充分透明，包括问题的责任人，负责解决问题的人员配置也充分透明。在该项目中，案例管理法的引入不仅仅用于问题的处理，还用于成功经验和技能特长的交流共享。同时，我们帮助该企业建立了用于经验交流、绩效考评、成绩展示、问题分析、员工嘉许的目视化看板，导入89mc道场管理模式，通过持续的管理活动策划，鼓励大家积极参与进来，并与整个环境互动，创造机会鼓励班组内的每一个人对可以对大家分享问题、特长、技能、经验和思想，员工之间互帮互助，互补互利，透明化的管理平台充分将班组成员凝聚在一起，气氛融洽，沟通配合顺畅无阻，施行透明化管理之后，该企业一线员工的工作士气和绩效都获得很大的提升。

六、 班组建设，强调以知识管理为主导
这是一个知识的时代，知识管理的理念开始遍地开花，被多数企业开始重视和普及。我们讲，班组建设也应该以知识管理为主导。
有人说，知识管理是高层管理的职责所在，代表着企业最核心的创新技术和知识成果，基层对于强化企业的知识管理起不了多大作用。事实却并非如此，基层作为企业大厦的根基，同时也是企业发展的活力之源，企业的文化萌芽于基层，企业的发展使命也根植于基层。来自基层组织的一切创新、改善、问题反馈等等都会转化为企业宝贵的知识资源。
班组建设中，如何强调知识管理的主导作用，简单易行的方法就是在日常工作中注意积累班组的知识库——案例库、改善库、经验库、问题库、工具库、教材库等等知识资源，这样每一次工作例会都可以转变为问题剖析会、经验交流会，学习研讨会，每一个问题解决现场都可以转变为培训现场，不忽视班组工作中的每一个价值点，长期下来，积累的创新点、改善点都可以支持公司大的创新和升级，同时知识资源可以用于企业内部自主培训资源的建立，促进班组成员之间的主动学习和能力提升。
知识管理落实在基层的另一体现即学习型班组的建立，在上述几个知识库的基础上，高效利用早晚会、日常工作例会，质量分析会、总结会等会议，促进班组成员之间的知识挖掘、整理、共享与传播，即是学习型组织的精髓所在。采用“你说，我总结；你分享、我感悟；你提问，我思考”这样大道至简的学习方法，即可以轻松实现用知识来创造绩效，强化管理的组织建设目标。

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