12371采购与供应中的谈判与合同1505.doc

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制订商业协议
1.2 报价和投标文件
报价邀请
报价邀请是向一个或多个供应商发送询价单、信息请求、报价邀请单或提案邀请与供应商发起交易的一种方法。
标准询价单或报价邀请单一般载明需求的细节：
买方的详细联系方式。
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1.1 12371采购与供应中供应谈判与合同
第1章 制订商业协议
1.2 报价和投标文件
n 报价邀请
报价邀请是向一个或多个供应商发送询价单、信息请求、报价邀请单或提案邀请与供应商发起交易的一种方法。
标准询价单或报价邀请单一般载明需求的细节：
1) 买方的详细联系方式。
2) 在回复中使用的参考号以及日期（在该日期前回复）。
3) 所需货物或服务的数量和名称。
4) 所需交货地点和日期。
5) 买方的标准（和任何特殊）采购条款和条件。
6) 付款方式。
评估报价的方式：
1) 在比较性或竞争性招标的基础上进行评估：如最佳价值的投标或报价赢得合同。
2) 以与首选供应商谈判为基础进行评估（如要求首选供应商或经过批准的供应商提供报价作为谈判的基础以改善合同条款）。
3) 作为试探市场的一种方式进行评估：为了续签合同而对当前市场价格进行检查。
n 投标邀请
投标邀请是向通过预审的供应商签发投标邀请或合同投标邀请，买方从中拟选择提供最佳方案或最低价格的供应商的过程。是更正式化的竞争性招标或投标过程。
招标简单地说是供应商应邀为合同推销自己或出价的过程。
1) 公开招标：将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。
2) 选择性招标：对潜在供应商的资格进行预审（如根据他们的技术能力和财务状况），并最终确定3-10个供应商参加投标邀请。
3) 限制性公开招标：邀请有潜力的供应商合同竞价，但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件（如恰当的技术性期刊上刊登）进行部分资格预审。
n 投标准备步骤、内容
1) 编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求：向潜在投标人提供投标信息，以便能对标书进行准确的成本核算和直接的比较。
2) 公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿（在选择性投标中）或提交标书（在公开投标中）的时间表。
3) 发出资格预审调查问卷（在选择性投标中），以响应投标人的参与意愿，并给出这些问卷返回的期限。
4) 向那些在时间内响应公告或投标邀请的人发出投标邀请和投标文件。投标文件包括：投标邀请和投标人须知；价格文件和/或投标格式；规格说明；合同授予标准；合同条件或采购条件；提交截止期限以及预先标明地址的投标回执标签。
5) 应按同样的方式在相同日期向每个潜在供应商发放投标文件。
6) 标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取（采用密封标书的形式）开封。将对所收到的所有标书的详细情况进行记录，并将每个标书的主要细节列在分析单或电子表格上以便于比较。然后按规定的合同授予标准来分析每个投标，以选择最佳报价。
7) 在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判。
8) 授予合同，通知投标合同授予情况。一个招标最佳实践还包括听取情况汇报：在被请求时向未成功的投标人给出反馈，以便使他们能够改进未来的投标竞争力、发展市场，并帮助采购职能部门改进未来的招标过程。
1.3 规格
n 服务规格中的问题
1) 服务是无形的，并且缺乏可检查性：规定服务水平并随后检查它们是否实现或实现的程度如何，都充满着困难。
2) 服务是可变的：每个单独的服务供应都具有唯一性，因为人员和环境不同，难以对要求标准化。
3) 服务是实时提供的：如运输、住宿和餐馆服务仅在需要它们时才具有相关性。因此，规格需要包括提供的时间，以便供应商相应地为服务的提供制定时间计划。
4) 许多服务仅在一些特定的地方可以实施。
5) 规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解。
6) 可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。
1.5 合同条款
n 明示条款
明示条款是双方在合同中明确规定和认可的条款。明示条款最常见的例子是各方详细地规定价格、发货时间、运输和保险费用如何分担等。明示条款另一个例子是除外与免责条款，这类条款规定一方对于某种特定的违约将不承担责任（或承担有限责任）；或不可抗力条款，其中规定特殊情况下一方对其未能履行合同义务不承担责任。
n 默示条款
默示条款是依据不成文法（已被接受的法律规则，如货物出门概不退换或买方当心等）和成文法（立法）存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。
n 标准合同的优缺点
标准合同的优点：
1) 减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）。
2) 避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）
3) 行业模板合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本。
4) 从设计上对双方都是公平的。
标准合同的缺点：
1) 和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利。
2) 可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求。
3) 如果有大的修改变动，仍需要法律顾问。
4) 需要花成本培训采购人员使用模板合同。
第2章 协议中的法律问题
n 有效要约 P39
1) 要约必须是对合同中受约束意愿的确定的、不含糊的或无歧义的陈述。
2) 它必须是要约人愿意受其约束的要约。一个要约是一个签订合同的要约，而不是进行进一步讨论或谈判的要约。一个有效的要约是受要约人根据要约人规定的条款、为完成具有法律约束力的合同、只得接受的一个要约。如果提议条款因讨论或谈判而要发生改变，每一套新的条款都是一个单独的要约。
3) 它必须向受要约人加以成功传达，以至于他意识到它的存在。
4) 在受要约人承诺要约时，它必须是开放的（仍然有效的）。一旦一个要约被关闭（如在一个预定的结束日前）或撤销（受要约人取消），它不能再被承诺。
n 合同的标准条款 P45
1) 协议：双方在合同上的姓名和签字（通常包括一份已经阅读并理解所有条款的申明）。
2) 定义：名称和词汇的定义，以避免在合同正文中重复使用长句子。
3) 一般性条款：
a) 一般性协议条款；
b) 关于改变、代替或者变化的条款（如，除非另外签署局面协议，否则不可以对合同做任何变动）；
c) 关于通知的条款（如何或用什么方式将与合同相关的通知发送出去）
4) 商业条款：供应商及购买的权利和义务。采购的标准条款，可能包括：
a) 所有权或者权益的转移：在哪个点上商品会成为购买者的财产（如：在检查及正式的接收后）。
b) 履行时间：如一条阐明“时间是至关重要的”条款，说明延迟交付就会造成合同违约。
c) 检查/测试：给进来的商品留出合理的检查时间。
d) 交付/包装：规定交付和包装必须按照采购订单中的要求来做。
e) 指定委派：如，没有购买者的书面同意，订单的任何部分都不可以分包给第三人。
f) 搬运过程中造成破坏或损失的责任（及相关保险费等）。
g) 拒绝：如一条说明购买者有权因各种原因拒绝商品的条款（如不能令人满意的质量，延迟交付）。
h) 支付条款。
5) 次要的商业条款
a) 保密性及知识产权保护。
b) 赔偿金：如产品有瑕疵，供应商担保会赔偿购买者的损失，如果是在合理的时间内收到相关通知的话。
c) 终止：如什么时候及如何终止合同。
d) 仲裁：如解决合同争议应先考虑申请仲裁，而不是到法院起诉。
6) 标准条款
a) 弃权：如没有在既定的时间内行驶权力不代表在今后不可以继续行驶该权力。
b) 不可抗力：如因双方无法控制的“不可抗力”事件阻碍或延误合同的履行，则可以免除责任（如自然灾害、战争、洪灾等）。
c) 法律及司法管辖权：依据哪个国家或地区的法律来执行这份合同。

第3章 供应合同协议
3.2 总括合同、按需分批供货合同和系统合同
n 总括订单 P58
处理重复采购的最简单和最常见的方式之一是总括订单。这是一个协议，根据该协议供应商负责在一致同意的时间段内以一致同意的价格提供估计数量的物品。
1) 有时不以货币金额规定价格，但协议含有一个确定价格的公式。如，协议可以规定按“市场价格”并包括一个确定任一时间市场价格的方法。
2) 通常不事先约定物品供应数量，但协议规定供应商应在某个一致同意的时间段内按买方对特殊物品的所有要求供货。在这种情况下，买方将事先向供应商提供需求估计，但在协议结束前不会最终知晓实际数量。
3.3 框架协议
n 框架协议 P60
框架协议提供了有效安排若干类似合同的备选方式，特别适合作为公共部门组织的一个签约机制。框架协议是一个一般性术语，是指与供应商签订的协议，它规定了各种条款和条件，据此可以在整个协议期内进行特定采购（分订单）。协议一般确立所涉及的物品的类型、范围、质量、交货时段或每小时费率等条款。
在大多数情况下，框架本身不是一个合同。框架确立了适用于后续分订单的基本条款和条件，这样就可以避免将完整竞争性招标流程重复用于个别采购合同。
在有工程、货物或服务需求时，买方有三个基本选项：
a) 按框架一致同意的条款，根据与选定供应商达成的框架签发分订单（形成合同），不需要再次完成欧盟指令规定的全部程序步骤。
b) 在框架中包括的多个供应商之间开展进一步的微型竞争（竞争性投标），以便选择经济最有利的并与该供应商签订合同。
c) 如果框架不能为某个特殊需求提供具有资金价值的物品，转向其他地方（采用适当的合同投标和授予流程）。
n Call-off 订单 P62
一个分订单（Call-off）是在框架协议下授予一个单个供货合同。分订单的明显优点是它们不需要采购部门再一次经过严格的竞争性招标过程，框架协议本身已经接受了合规性竞争和相关评定标准的检验。
如果将一个框架协议授予一个单独的供应商，可以根据协议中载明的条款单纯授予在协议下的分订单。在必要时可以对条款进行细化或补充，但不能对在授予框架时一致同意的规格或条款和条件进行实质性更改。
如果将一个框架协议授予多个供应商，授予分订单存在两个可能的选择。
a) 应用框架协议条款。如果协议载明的条款足够精确地涵盖特定需求，部门可以在不重新公开竞争的情况下授予分订单。可以根据授予框架所采用的标准对供应商排列名次，并按名次顺序找供应商供货。
b) 在有能力的框架参与者之间举行微竞争。如果在框架协议下载明的条款对于特殊分订单来说不够精确或完整，应举行进一步的或微型的竞争。应向在框架内所有能够满足特定要求的供应商签发一个书面招标邀请。
3.5 租借和租赁
n 租赁还是购买决策 P75
租赁是一个更长期的、基于财务的协定，租赁公司与客户之间签订合同，租赁公司购买并拥有资产，承租方租用并为持有和使用该资产以预先约定的时间段分期支付租金。付足租金后，采购方有权获得完全的所有权。
租赁还是购买的决策，需要实际对比各自的优缺点。
1. 直接购买的优点：
1) 比租赁的总成本低。
2) 使用者对资产有完全的控制权。
3) 该资产在最后还有残余价值可供再出售。
4) 根据税收政策，可能会获得投资优惠，也可能会等到一些政府补助。
2. 直接购买的缺点：
1) 前期费用高，会占压资金，影响现金流和资金的机会成本（即如果这些资金放在其他地方使用会获得哪些收益）。
2) 使用都承担维护、动作和处理的所有费用及风险。
3) 存在技术过时的风险（特别是当所处环境快速变化时）价值会逐渐下降，需要升级换代费用。
4) 如果设备只是某个特定项目中的短期需要，那么就会很浪费。
3. 租赁的优点：
1) 无需前期投资，不会占压资金。
2) 可以有效防止技术过时的问题，很容易升级或替换。
3) 事先就知道成本是多少，并取得协议。
4) 没那么多复杂的税务和折旧计算问题。
5) 不受通货通胀的影响，因为支付用的是“实际的”货币。
4. 租赁的缺点：
1) 需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难。
2) 使用者对资产没有完全的控制，缺乏所有权方面的灵活性及信誉。
3) 总成本可能会高于直接购买的成本。
4) 大型组织因为有更多的自有资金可以动用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额）。
5) 合同条款可能更有利于出租人（如，可能对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的风险及成本）。
第6章 势力和关系
6.1 谈判中的势力和影响
n 势力的影响 P124
势力是个人或群体对其他人施加影响的能力。一个谈判者可以被委托拥有代表他的组织进行谈判并行使采购团队领导者的权限。然而买方对供应商或其他外部谈判方不具有正式的职务权限，即该关系的性质不由买方组织内部权限所决定，而由其他背景因素所决定。因此，一个与外部组织的代表进行谈判的买方为了获得协议并符合规格，必须运用其他类型的势力。
如果谈判一方比另一方的势力大，他便有机会发挥其杠杆作用，即向另一方施加压力使其同意或遵守更有势力方的希望或要求。
1. 在谈判中明智地使用势力，可以达到以下目的：
a) 保障己方的“赢”结果以及自己所负责的利益（如，向约定的谈判目标推进）。
b) 使己方从“双赢”合作协议中获得尽可能大的价值收益份额。
c) 通过各种方式，如“强迫”解决某个问题、将商谈推入新领域或对一个“关键”问题施加解决方案以便商谈能继续进行，来推进谈判过程（如在面对僵局时）。
d) 排除谈判障碍（如操纵、缺乏澄清、不愿意披露信息或抵制等）。
e) 保障对各立场或解决方案的共识、承诺和支持，而不是仅仅服从。
2. 在以下谈判形势下，势力的使用对于保证己方能“赢”特别重要：
a) 对抗性的形势（各方有分歧或冲突利益）。
b) 竞争性的形势（一方得到的是另一方的失去的，如在价格上）。
c) 在有很少的时间、期望或耐心形成“双赢”结果时（可利用势力推动一个更快速的、但不一定是公平的解决方案）。
d) 在谈判陷入僵局时（在立场上发生僵持）。
3. 在准备和计划谈判时，势力因素是很重要的，这体现在以下三个方面：
a) 假如双方都在寻求在谈判中使用势力，那么为了预测谈判的最好、最坏和最有可能出现的结果，评价他们的相对势力（或议价实力）就非常重要。在你对另一方的势力的影响力相对较低的形势下，坚持不切实际的要求是没有用的。
b) 另一个重要问题是决定使用何种势力及如何使用。如果一方的势力比另一方大得多（一种“势力不平衡”形势），则存在“硬”议价作用的潜在可能——一种强迫或威逼性的谈判或冲突处理方式。虽然行使威逼手段可以实现“赢”，但它的作用也许适得其反（导致长期关系的“损失”），因为它会使另一方疏远并为以后的交易和谈判创造一种对抗性的倾向。
c) 在与外部顾客或供应商的关系中，可能会存在持续的势力和依赖性问题，而重要的是应考虑所期望的谈判结果（如供应商通过大幅度压价获得一个大的合同），在这种背景下的合作是否是可持续和道德的。
n 在买方-供应商关系中的势力 P126
1) 公开势力：是明显或透明的势力，是通过各种直接战术形成的。如竞争性议价作用、硬谈判、逻辑说服或提供激励等。公开势力不一定是逼迫性、压倒性或对抗性的。
2) 隐蔽势力：是微妙、隐藏或隐含的势力，是通过各种间接战术形成的。如隐瞒信息或在谈判或人际网络中将某人排除在外。利益冲突没有明确说明，因此对观察者而言可能不明显。
3) 结构势力：是构建在形势、背景或关系中的势力，正如组织要承担的法律和合同义务、买方需要依靠供应商（或反之）的情形一样。在供应链中研究结构势力特别具有相关性，因为它对买方和供应商的议价立场具有影响。
6.2 势力和议价能力的来源
n 个人势力的来源 P127
1) 法定势力（或职位势力）：与在组织中的地位或角色相关的法定的/合理的、正式授予的权限。施加影响的能力是基于其他人对这种权限合法性的信任。
2) 专家势力：被他人认可和珍视的专门技能或知识的势力。（这些技能和知识是他们实现自己的目标所必须的，因此他们愿意接受专家影响）。
3) 奖励性势力（或“资源性势力”）：受到认可的、对他人珍视的资源和奖励的控制（因此他们为获得奖励而愿意接受影响）。
4) 参照势力（或“个人势力”）：来源于有吸引力的和鼓舞人心的个性、个人形象或魅力； 他或好的人际关系、沟通技能和影响力以及他人对其领导力水平的认识。
5) 强制势力（或身体势力）：如果不遵守，威胁给予制裁、惩罚或在人身安全上恐吓他人的势力。
势力来源
描 述
信息性的
用于理性说服的资源，基于：
² 信息：拟改变另一个人对某事项的观点或立场的数据累积和提供。
² 专门知识：有关某个特殊问题得到认可的信息累积或信息的掌握
个性和个人差异
由于在以下方面存在差异而产生势力的：
² 心理取向（更愿意使用势力）
² 认识取向（势力的思想和理解）
² 动机取向（使用势力得到的满足和奖励）
² 倾向和技能（有得于合作或竞争的行为倾向和技能）
² 道德取向（围绕势力使用的道德价值观）
基于职位的势力
源于在一个组织或沟通关系中具有正式权限或影响地位的势力，可以导致：
² 法定势力或正式权限源于在一个阶层组织中担任关键职务
² 资源控制：控制可作为守规激励或作为不守规制裁的资金、原材料、劳动力、时间和设备的部署。
基于关系的势力
² 目标相互独立性：各方为了完成自己的（以及分担的）目标彼此需要
² 利用或控制信息、资源供应流，或利用源于人员在关系或供应网络中的位置或状态的影响
背景势力
源于谈判发生背景的“结构性”势力，例如：
² 是否有可接受的BATNA或“走开立场”
² 组织和国家文化价值观对势力使用的支持
² 是否有这样的代理人、支持者和听众，他们可以直接或间接影响谈判结果，并可以被“指派”支持某人的立场或势力

n 买方和供应商的相对势力 P130
1. 买方势力
1) 买方组织数量大或订购规模大
2) 买方的支出占供应商收的比例较高
3) 存在许多的潜在供应商，且产品和服务没有差别，或存在可替代产品，使更换供应商比较容易。
4) 买方具有“自制”代替“购买”的选择权
5) 需求不急或可以拖延
6) 供应商渴望获得业务
7) 买方对供应商而言是一个“有吸引力的”客户（如在即时付款、交易道德和供应商开发方面名声好）
8) 买方对供应商及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作
2. 供应商势力
1) 供应商的数量有限或规模很大
2) 很少有替代产品，供应商的产品和服务具有高度差异性
3) 买方的采购数量或买方所在的待业对供应商不重要
4) 供应商的产品在买方业务中是一个重要的组成部分
5) 供应商具有稀缺的专业工艺、机器或专业知识
6) 转换成本对买方来说太高
7) 买方需求紧急，并且不拖延
8) 供应商因在质量、可靠性、道德等方面信誉好而具有“吸引力”，具有通过联合来强化买方品牌的潜力
9) 供应商对买方及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作
n 提高议价能力的方式 P132
1. 增加专家势力和信息势力
² 收集市场情报，并与关键信息持有人保持联系。
² 集中收集和整理支持你立场、论据或所期望结果的有力数据（或挑战另一方的立场、论据或所期望的结果）
² 诉诸相关专家意见，以支持你的立场和论据
² 在需要时谨慎分享相关的信息和专业知识（增加它对另一方的可信性和价值）
2. 增加资源势力
² 确保拥有在谈判中提高支出水平的权限
² 通过整合性谈判“增大馅饼”（交易给双方带来的总资源）
² 设计对另一方价值高但对你来说提供成本相对低的谈判筹码（要约或可交易物品）。这些可以是货币的，也可以采取其他有价货物的形式，如时间、认可、状态、帮助和支持、灵活性等。
² 强调提供给另一方的要约价值和让步的价值。
² 管理或“调节”另一方对可能资源和奖励的预期。（如贬低可用资源，使供应商预期显得不切合实际，在最后时刻给一定的“好处”，或通过奖励来达成交易。）
² 通过（明的或暗的）威胁，如威胁制裁、惩罚、延误或未能履行的危险或负面后果等，来施加“压力”。
3. 增加合法势力
² 诉诸你自己的合法权限（身份、职位、利益相关者进行的选举等）或受到另一方尊重的较高权力
² 诉诸已接受的决策规则，如你的职位或解决方案的“公正性”或“公平性”。
² 诉诸你职位或解决方案的“必要性”：需求、紧迫性、不可抗力等。
4. 在买方-供应商势力中操纵结构因素
² 合并和聚集需求，或参与联合采购组织，以增加需求规模、价值以及对供应商的重要性。
² 确保你方对另一方是一个有吸引力的客户或供应商（准备好解决那些可能会降低你企业对另一方吸引力的问题）。
² 对于需求，要提前谈判（以便议价能力不被需求的紧急性所削弱，而且不会受选择方案减少的影响）。
² 强调可采用替代性产品和其他供应商，并阐明你有一个有利的BATNA。
² 在谈判前收集有关另一方的相关信息，以便能够预测其目标、战略、战术、实力和弱点。
5. 采用有效的说服方法和影响技巧。
第7章 成本和价格分析
7.1 供应商如何定价
n 供应商定价策略 P159
1. 基于成本的定价使得供应商不仅可以收回成本，同时还能收取一部分额外费用来确保取得合理的利润。包括：
1) 全成本定价法：供应商计算出产品的总成本，并在些基础上加上一笔收费作为利润，最后得出的就是销售价格。常用在非常规工作的定价上，因这类工作通常事先很难知道成本，如提供综合服务。
2) 成本加成定价法：供应商计算出产品的直接成本，再加上一部分收费，这部收费包括间接成本（企业日常管理费用）及利润。
3) 边际定价法：供应商所定的价格能确保其获得预定比例的利润率（报价的百分比）。
4) 收益率定价法或目标回报率定价法：供应商根据自己希望从投资上获得多少回报作为利润分析的基础，而不是预计的产品成本（可能不会包括研发、管理和市场方面的成本）。
5) 差益定价法：为了维持工厂或机构的运行，价格会低于产品的所有成本的总和，但可以覆盖部分成本。这样可以避免工厂关闭、设备停运和人员暂遣散的成本。买方可以利用这样的机会获得好处，但须格外小心。这不是今后能够预期的“常规价格”，供应商也可能通过在质量上偷工减料来争取自己的利润。
2. 以市场为导向的定价法：
1) 价量定价法：供应商使用本量利分析定价法（或盈亏平衡定价法）来决定应该生产多大产量才是最经济的（将日常管理费用成本分摊到数量较大的产品上），才能给购买者提供批量折扣，从而促进销售量的提高。
2) 市场份额定价法（或渗透定价法）：供应商设定一个较低的推介价格，以便争取客户，养活竞争（因为这个市场的利润率很低）。其目的在于：1、刺激市场的发展，引导更多人使用新产品； 2、提高供应商的市场份额（即市场渗透战略）。随着供应商市场份额及销售量的不断提高，就可以以更低的单位成本生产更多的产品，从而获得更高的利润。也许，在今后还可以将价格再提高（利用顾客的忠诚度及很少的竞争对手），并继续主导市场。
3) 市场撇脂定价法：供应商设定一个较高的引入价格，以便吸引那些热切希望能尽早得到新产品的客户（如果这个产品本身是很有创新性的具有市场竞争优势的产品），以及那些有承受能力能支付得起的客户。换句话说，供应商在产品早期尽可能扩大自己短期利润。之后，随着时间的推移，逐渐降低价格以吸引下面各层对价格比较敏感的消费者。这种定价法使得供应商能够回收部分新产品的研发和市场推广成本。
4) 目前收入定价法（差益定价法）：供应商的目的在于收回运作成本，而不是获取利润。他可能会以相当于或甚至低于成本的价格来承接订单，因为没有订单，需求或工作量不足，就会导致生产商承担一些额外成本，包括关停部分生产线的成本，遣退员工的成本，关停滞不前和重启的成本。
5) 促销定价法：在特定的一段较短的时间内，供应商会给出一个折扣价格，以刺激短期销售。
6) 细分市场定价法（差异定价法或价格差异化）：对不同的细分市场，根据购买者的价格承受能力，供应商制定不同的价格——不同的客户获得不同的价值。
7) 竞争定价法（动态定价法）：供应商通过竞争的方式争取到合同。这种定价方法是要让自己这边的最高价格比竞争对手的价格还要低。
n 影响采购方价格决策的因素 P163
1) 买方组织在市场上或供需关系中的相对议价能力。如供应商是独家的，那他就有势力按照自己的意愿设定价格。如果买方的订单业务占供应商整个业务量的很大一部分，那么在价格谈判时，买方就处于强势地位。
2) 市场上供应商的数量及产品的可替代性。如果能在市场上找到替代品，买方可以利用竞争手段促使价格下降。
3) 采购类型。对于非关键性的或常规的产品，买方会希望通过竞争性采购来确保获得最好的价格，而关键性的或具有战略意义的产品，可能愿意为服务及确保供应稳定而多支付一些。
4) 竞争对手支付的价格（确保自己所买到的材料的价格是具有竞争力的）。
5) 特定价格所对应的总收益，以及如果价格更高是否能获得“更好”的价值（如质量、按时交付、供应商关系等）。
6) 对于一段时间内可能的供应数量，买方能承受什么价格。
7) 什么是基于价格分析的“合理”价格。
8) 从买方和供应商的角度来看，什么是“公平”的（道德的及可持续的）价格。
7.3 成本核算方法
n 边际成本计算法和吸收成本计算法 P172
1. 边际成本计算法（可变成本核算法）：
只使用生产额外单位产品的边际成本来计算，基本上只使用可变成本来计算产品的单位成本。边际成本是指一个单位的产品或服务成本，即如果不生产或提供这一单位的产品或服务就可以避免这种成本。可变成本包含在单位成本之中，但固定成本没有。固定成本作为“一段时期内的成本”，在企业进行成本收益计算时，作为一个总数，从该时期的利润中扣除。当供应商使用此方法在销售价格中附加高额利润时，应当对些进行合理性论证，加价必须足以覆盖固定成本和获得一定的利润。
2. 吸收成本计算法：
试图将一个产品的全部成本都计算进去。除了可变成本，一定“合理”比例的固定成本也被分摊到（吸收到）每个单位的产品上，作为单位产品的固定成本。在该总成本基础上加价以获得利润。
n 基于作业的成本核算法（ABC）P175
所谓的基于作业的成本核算法，是根据所需的生产活动将固定成本分配给产品。建立ABC系统的第一阶段是识别企业进行的所有作业，并通过分析将它们分成增值作业（主要作业）和非增值作业（次要作业）。所有主要作业都有某种可识别形式的输出，这称为作业的成本动因。ABC的另一个关键特性是使用成本库。如，可将与运行采购部门相关的所有管理费成本当成一个成本库。与设置生产运行机器相关的管理费可以是另一个成本库。只要一个管理费成本发生，必须将它归属于所识别的一个成本库之中。
用总成本库除以成本动因的数量得出成本动因率。这等价于传统吸收成本核算法中使用的管理费吸收率，但计算成本动因率被认为会得出更精确的成本核算信息。
n 生命周期成本核算法 P176
一个物品的采购价格和其总拥有成本之间是有很大差别的。总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面：
1) 各种交易成本。如税收、外汇交易成本及签订合同的成本。
2) 财务成本。（假如用于购买物品的资金是借来的）。
3) 获取成本。运输、安装及佣金成本。
4) 运营成本。如能源、备件、耗材、超过使用年限的维护和维修成本、操作人培训、供应商支付等。
5) 存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本。
6) 质量成本。检查、返修或拒绝，销售损失、客户赔偿等。
7) 生命结束成本。比如拆卸、搬移和处置（减去一些“负成本”，如果资产有足够的再出售的剩余价值的话）。
买方在比较两个不同报价时注意以上成本中的部分或全部都可能包含在供应商报价中。需要考虑较低的报价是否真的更具有竞争力的报价，还是说仅仅是因为包含的内容或者说利益要少一些。
n 盈亏平衡分析 P176
采购价格与整体收益之间存在一个权衡。低价格可能导致高的总购置成本。如，较低的价格可能反映出较差的质量，这不一定是更好的资金价值。采购价格也许更低，但总部民购置成本和总拥有成本可能更高，因为需要更严格的质量检验，低质量造成拒收和返工的数量更多，客户失望造成销售量损失等。
因此，最佳价值可以定义为满足采购方复杂的一揽子需求（质量，服务，与供应商的长期合作关系等）的最低全生命周期成本； 并且在复杂采购中，必须与供应商定义和谈判的正是这个总成本/利益组合。

第10章 为过程提供资源
10.3 参与者
n 个人谈判 P240
大多数直接和修改后的再购买有可能能在一对一的基础上，由一方的采购人员、合同经理或经销商经理与另一方的销售代表、合同经理或客户经理进行谈判。在提供资源方面，也许对个人谈判的关键要求是双方个人都有权谈判和代表他们的企业或利益相关者签署协议，理想的情形是不用不断地将建议向上级汇报。这种权限可以产生于：
1) 个人在组织中的地位和身份（使他能够在其权限范围内做出决策和承诺）。
2) 特别委托权限，有权决定在谈判计划时确定的在预先约定的范围内（如价格不超过某个最高值的灵活性）。
3) 正式委托授权，有权代表组织采取行动和做出承诺（如作为谈判代表或交易经纪人）。
n 团队谈判 P241
团队是具有互补技能的、致力于共同宗旨和绩效目标以及方法、并共同对之负责的一组人员。团队工作的优点为：
1. 团队改善绩效和决策：当需要多项技能、经验知识时，团队可以提高任务的绩效。
1) 实践证明，团队的决策比个人单独做出的决策得到了更好的评价（虽然决策数量较少并且有时更具有风险性）。
2) 团队包括各种角色，可以对团队维护和任务绩效做出贡献（如领导者、建议者、批评者和质疑者、跟进者、细节安排者和策划者）。
2. 团队促进协作：
团队可以促进工作流程和信息的协作，因为他们是跨越组织边界集中在一起的、有共同目标并可以进行结构化沟爱在谈判中特别宝贵，可使关键利益相关者参与或在交易中代表关键利益相关者（如一个跨越职能部门的谈判团队）。
3. 团队促进沟通：团队可以促进信息交流和人际关系，这在以下方面特别有用：
1) 产生、检验和批准各种想法（因为能够征求其他人意见和获得不同想法）。
2) 商议和谈判（能够交互性地交流看法和影响）。
3) 解决冲突（代表和调和不同的和有分歧的观点和利益，以实现共同的、全局的目标）。
4. 团队激励个人：团队能够激励个人为实现组织目标付出更多精力和努力，因为：
1) 它们促进对绩效的相互责任。
2) 它们可促进团队成员之间的建设性竞争。
u 在谈判过程中经常采用团队的形式，其原因如下：
1) 团队能够对谈判过程贡献更广泛的技术知识及人际技能和方式。
2) 团队鼓励讨论和信息共享，这为产生更有创造性的和整合性的选择方案留出了空间。
3) 对结果共担责任可以减少谈判者的压力，从而能够更少采用有对抗性的方法。
4) 团队成员可以互相支持并掩盖彼此的错误（在必要时）。
5) 团队成员在谈判中能够担任不同的角色，如有唱白脸（软）的人、唱红脸（硬）的人，以影响战术。
u 列维奇等人的研究报告指出：
1) 团队比个人更有可能达成整合性协议（即使各方中仅有一方以团队为代表）。
2) 团队比个人更具有竞争力，并可以提供更多价值。
u 团队谈判的缺点：
1) 团队决策花费时间较长，尤其是在团队解决异议寻求达成一致意见更是如此。
2) 团队工作需要对团队动态和团队维护过程给予一定程度的关注，这会分散完成任务的精力。
3) 实践还证明团队决策比个人决策更具有风险性。共同的责任使个人对决策结果的责任感变得模糊。尤其是凝聚力很高的团队往往忽视“外部”信息反馈，并形成对所认为的对手的模式化认知，由此对他们的一致意见进行维护：他们变得具有对抗性、心胸狭窄和过于自信，即一种所谓的“团组思维”动态。
4) 多种观点和专业主义会形成一个割裂的议价立场，尤其是在谈判团队内存在利益或方法冲突时更是如此。
5) 团队内竞争、赶超和身份追求会给谈判增加对抗性（如为了向同事显示“坚韧”或“获胜”）举动，成员被迫对另一方更有“男子气概”，从而使拟定的双赢过程处境危险。
n 适宜参与与不适宜参与的人员 P244
斯蒂尔建议谈判者应当心并在可能时应避免以下参与情形。
1) 董事长或董事会高级成员。
2) 工程类型的人，他们对技术特性的热情会使他们看不到商务的现实问题。
3) 最终用户，尤其是小的最终用户，他们不明白为什么自己的要求不是整个谈判的中心环节。
4) 任何有可能丧失专注力的人，他会因此重新开启一个已经解决的问题、跳到一个完全不相关的问题或主动提供某些你费尽心机要对另一方隐藏的重要信息。
10.4 虚拟会议选择
n 电话和远程电话会议 P245
有效使用权电话谈判：
1) 将接待人员或秘书用作“缓冲人”，他们是一开始接电话并给你时间进行准备或使你自己不出场的人。
2) 如果你可能经常给一个人打电话，应发现在什么时候与他联系最好，并设法得到他的直线电话号码或他的分机号码。安排一个双方可以对讨论给予充分关注的适当时间也许是个合适的方法。
3) 就对你想通过打电话要些什么有一个清楚的概念（包括你自己的会谈“议程”），并在你搞清楚时打电话。在一个整合性谈判中，为谈判准备一个共同的议程（如通过电子邮件）也许更合适。
4) 应清楚地确立事实，在需要时要用简单的“是或否”问题明确事实。如果必要，请求对信息进行更清楚地重复或解释。
5) 在做出假设时，应认真将它们写下来。不要以后回电澄清——这会重新开启整个谈判。
6) 应认真听别人说什么，并留意别人没说什么。非语言信号的缺失使用收集交谈可能能有的每个住处都倍加重要。在交谈过程中总结所涉及的内容以及有待讨论的内容经常会有所帮助。
7) 听取“行动信号”（中一方准备对一个问题采取行动的信号），其中包括提问者诸如“我