2012年度人力资源部工作计划.doc

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题外话
1、 为什么企业需要目标
在中国的广大民营企业中，什么是企业目标，如何达到企业目标通常是老板心中比较非常模糊的概念，大部分老板其实心里算的是一个大体账，我今年生意做的如何，和过去比是增加还是减少，我今年是挣钱，还是赔钱？如果挣钱，和我投入的资金相比收益如何？等等、等等。这样的企业往往发展到一定规模，就停止了发展，甚至出现倒退。当然也有一些企业就此错过了本行业业务变革或转型的契机或者选错了投资方向而导致失败。企业经营就像航行在的大海中航船需要雷达或者灯塔的指引，才能在航行中保持既定方向，安全平稳的达到目的地，而不能是随波逐流，任意飘荡，临陷深渊而不自知；只有建立起适合企业发展各阶段、整合富有企业特色的目标管理体系才是保障企业运行安全，确保如期达成目标的关键举措。也只有这样才是保证企业的运行始终处于老板的控制之下，老板才真正捉住了企业这头奔牛的牛鼻子！
2、 搭班子建队伍
毛主席在讲到班子建设的时候说到过西游记的例子，他通过唐僧师徒不同的个性说明干事业的团队，一定要有多样化的人才组合，即有目标一致的“党性”，又有活脱脱的个性，借用古话叫做就是“君子和而不同”。当然，中国另有一句古话叫做“道不同，不相为谋”，同一个班子中的成员如果目标、核心价值观不一致恐怕就难以起到合力的作用，部分情况反而会起反作用。所以班子建设的核心就是围绕核心成员（唐僧）或目标（取经）来来开展个性化的人员配置，只选对了合适的人才是班子搭建的基础。
光大电缆人力资源管理2012—2015年工作规划
一、 前言
企业的竞争归根结蒂是人才的竞争，企业如果没有合适的高端人才的引领，没有强有力的协调一致的管理及员工队伍的倾力付出，则只能原地踏步。如何能够做到人尽其用，使企业的人力资本发挥最大价值？如何在有效控制企业人力成本总额的前提下运用多种薪酬福利手段，稳定和激励员工队伍？如何运用“选”、“育”、“用”、“留”等多种手段构建满足并适当引领企业各阶段发展需要的人才队伍？塑造什么样导向的企业文化和组织氛围等等基础工作是我们当前各位老板及各级管理干部应该重点考虑的问题。
人力资源管控工作是一个系统工程，规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系及企业文化是人力管理工作的有机组成部分，结合企业现状，找准着眼点，全面规划，系统设计，循序渐进是人力资源工作改善工作开展的主线。仓促冒进、顾此失彼则是大忌。
二、 人力资源管理体系阐述

人员需求预测
供需平衡
招聘活动
招聘计划
人员测评方法
面试评估模型
职位能力模型
培训计划
培训需求调查分析
管控模式
组织设计
部门及主流程设计
职位评估
职位设计及管理
关键员工发展规划
业绩目标
部门KPI指标
职位KPI指标
薪酬调整
绩效考核
计划外招聘
薪酬等级及水平设计
薪酬结构设计
薪酬总额预算
文体活动
管理制度
核心价值观
薪酬调查
培训预算
培训师资管理
培训效果评估
培训活动管理
职位适岗性评估
员工满意度调查
员工职业生涯管理
福利设计
职位晋升/调整

战略规划
价值发现
价值创造
价值提升
价值分配
人力资源管控模式

三、 光大电缆人力资源管理问题诊断
通过近半年的亲身体验和初步实践，对公司的人力资源管理现状做如下分析：
1、主要结论
1）董事会的全面授权及高管团队的倾力付出保障了公司生产活动的正常开展；
2）“进取”、“包容”、“开放”、“公正”、“正直”的主流文化初步形成；
3）灵活的用人机制，保障了光大电缆的骨干员工队伍基本组建完毕；
4）高管团队适岗性及融合度较好，为高效履职奠定了基础；
5）人力资源的基础人事工作按规范要求正常开展。
2、问题剖析
1）人力资源规划职能缺失，影响了人力资源管理的系统化、规范化，降低了管理成效，从而使的人力资源很难成为公司的战略性工具。
a. 公司战略规划或年度经营计划职能未能有效开展，人力资源规划工作无法开展；
b. 人力的需求预测职能欠缺，新增及潜在人力需求未能和企业现有员工职业发展有效结合；
c. 关键职位员工规划及管理欠缺，公司运营存在潜在风险；
d. 高管继任计划欠缺，公司经营及管理责任维系在少数骨干员工身上。
2） 组织设计：销售职能配置较弱，企业运营各项核心职能均需加强。
a. 企业自身新业务开发能力欠缺，除股东业务外，新业务开发职能及运作模式需要确定；
b. 生产操作员工队伍流失严重，员工队伍整体水平及数量需要加强；
c. 财务核算、预算管理及控制、资产管理、材料控制及管理、生产计划及现场管理、技术质量管理、人力资源
管理等企业运营核心职能均需加强；
d. 部分职能员工配置存在冗余；
e. 管理人员特别是高管比例过高，导致决策困难。
3） 价值发现：缺乏有效的科学的人才甄别及选拔系统和手段；员工配置安排随意，缺乏有效评估工具。
a. 内部招聘渠道欠缺，员工发展通道阻塞；
b. 专业院校招聘渠道未能开拓；
c. 人员甄选及测评手段单一，评估效果难以满足公司对人才的全面评价的潜在需求；
d. 员工升迁、调动缺乏评价方法，员工新职位的适岗性评价未能开展；
e. 员工整体配置效率和水平缺乏有效评价机制。
4） 价值提升：以职位能力模型为核心的培训设计及管理体系未能建立和形成；员工职业生涯管理空缺。
a. 公司培训管理体系尚未形成，培训预算、培训计划、培训制度，培训师资管理空缺；
b. 生产一线员工等重点员工群体培训活动未能全面进行管理；
c. 各职位能力模型未建立，员工各类发展培训需求尚未有效识别和管理；
d. 员工职业生涯发展通道未能建立。
5） 价值评价：公司业绩管理体系尚未建立，员工价值评价工作未能开展。
a. 公司业绩管理即绩效考核体系未能建立，部门及各职位绩效目标不清晰，员工及部门工作完成情况缺乏有效
评估机制；
b. 员工职位适岗性评价缺乏科学、量化方法；
c. 关键员工转岗及晋升适岗性评价工作未能有效开展；
d. 各职位价值评估工作未开展，不能为核定职位薪酬提供基础依据。
6） 价值分配：价值分配机制未能有效建立，薪酬及激励机制合理性建设需要加强。
a. 薪酬预算及总额控制工作未能真正开展；
b. 部分职系薪酬结构设计不合理；
c. 薪酬等级管理未能真正建立及管理起来，员工薪酬的内部公平难以保障；
d. 薪酬升降未能和员工绩效有效结合，升降依据过于主观；
e. 外部薪酬调查未能开展，公司薪酬水平定位不清晰；
f. 员工福利安排缺乏预算控制并未能统筹安排。
7） 企业文化
a. 公司核心价值观概念未能建立，企业文化感召力、凝聚力不强；
b. 企业管理制度及部分日常管理实践未能体现和谐共生的企业文化诉求；
c. 部分部门及员工未能真正融入主流文化氛围；
d. 企业文化塑造载体缺乏，文化传播活动欠缺。
四、 2011年人力资源分析
1、 现有人力资源
1） 员工数量分析
a. 职级结构
职等
职位等级
数量
占比
高层管理
总经理
1
5.81%
副总经理
4
中层管理
经理
3
6.98%
副经理/值班主任
3
基层管理
组长
4
4.65%
执行
专员/副机长
行政
生产
25.58%
4
18
辅助
助理/辅助/辅助工
行政
生产
56.98%
33
16
高管比例过高，基层管理及执行层（具备独立操作能力）的员工比例过少。
b. 职系结构
职系
管理
生产
质量
职能（行政、人事、采购、财务）
营销（客服、物流）
后勤（仓储、保安、保洁、司机）
合计(人)
数量（人）
15
34
4
9
9
15
86
占比
17.44%
39.53%
4.65%
10.47%
10.47%
17.44%
100.00%
后勤比例过高。
c. 年龄及司龄结构
d. 学历结构
2） 员工流动情况（未完）
3） 人力资源效率情况（未完）
2、 现有人力资源SWOT分析（未完）
3、 现有人力资源工作能力及期望管理职能对比分析

五、 光大电缆人力资源管理愿景及使命
愿景：打造电缆制造业的集约型、标杆级的人力资源管控体系。
使命：通过人力资源的管控活动实现企业价和员工价值的和谐共升。
规划目标：规划期末基本形成“以人为本、业绩导向”的人力资源管理氛围、并基本形成围绕企业及员工价值发现、价值提升、价值评价及价值分配的人力资源高效管控新机制。
六、 2012—2015年员工总体规划
1、 需求规划
1） 目标：通过事先分析，识别出企业潜在的人员过剩或不足，为供需平衡提供基础。
2） 具体工作：
a.数量预测:
l 利用回归分析预测未来2015年人力资源需求总数；
l 利用目标管理法预测各部门未来2015年人员编制需求；
l 二者平均做加权处理，后导出新的回归分析公司倒推出2012、2013、2014年人力资源数量需求。
b．结构预测：根据公司历史数据预测的15年结构比例和公司管理目标期望及标杆企业做对比及加权处理，进而倒推出2012、2013、2014年人力资源结构比例，重点是操作员工、专员及组长级员工比例等等。
l 利用历史数据预测15年人力资源结构比例；
l 利用目标管理法及标杆企业对比预测2015年结构比例；
l 二者加权平均取得新的回归趋势线，并进而算出2012、2013、2014年人力资源结构比例；
2、配置规划（供求平衡规划）
1） 目标：根据员工流动情况，编制员工转移矩阵，结合每年每一类别员工变动数量，得出具体人员缺口数量，并制定针对性的招聘计划。
2） 具体工作：
a. 根据2011年员工流动情况绘制员工转移矩阵，对各等级人员明年的流动情况进行预测；
b. 根据2012年员工数量及结构需求结果进行测算，得出缺口数量；
c. 针对不同级别的人员制定不同的配置策略。
3） 工作安排
年份
2012
2013
2014
2015
工作
目标
a.建立需求分析回归模型；测算未来四年需求数量及结构；
b.收集员工流动数据预测出2012年员工内部供给情况；
c.完成各级别员工配置规划
d.制定并通过2012年招聘计划。
a.根据2012员工到位及结构配置情况修订回归分析模型；
b.根据目标管理法确定2013年各级各类需求计划；
c.收集员工2012流动数据预测出2013年员工内部供给情况；
d.完成各级别员工供求平衡；
e.制定并通过2013年招聘计划。
a.根据2013年员工到位及结构配置情况修订回归分析模型；
b.根据目标管理法确定2014年各级各类员工需求计划；
c.收集员工2013流动数据预测出2014年员工内部供给情况；
d.完成各级别员工供求平衡；
e.制定并通过2014年招聘计划。
a. 根据2014年员工到位及结构配置情况修订回归分析模型；
b.根据目标管理法确定2015年各级各类员工需求计划；
c.收集员工流动数据预测出2015年员工内部供给情况；
d.完成关键职位员工供求平衡；
e.制定并通过2012年招聘计划。
3.关键员工发展规划
1） 识别关键员工：根据企业二八定律，我们需要对企业的关键员工队伍进行重点规划：包括专业人才规划、后备管理干部和关键人才职业发展规划。
2） 专业人才规划
a.发现关键人才 关键绩效领域 关键绩效指标 关键职位
b.关键人才分类
愿景
关键结果领域
关键绩效因素
关键职位（人员）
成
为
有
竞
争
力
的
电
缆
制
造
企
业
一流的技术实力
新产品工艺设计及开发
工艺员
材料定额控制
工艺员
新ODM管理
ODM业务管理专家
有效的财务控制
资金周转
财务管理专家
成本控制
成本核算专家
融资管理
融资运作专家
领先的生产管理
生产计划排产
生产调度专家
生产现场管理
现场管理专家
出色的质量控制
原材料质量控制
材料检测专家
过程质量控制
工程巡检专家
成品检验
成品检验专家
优异的操作工人
挤塑工序
操作工
成缆工序
操作工
绞丝工序
操作工
满意的客户体验
客户服务
客户服务专家
招投标
标书制作专家
人员与企业文化
人力资源系统
人力资源管理专家
企业文化
文化宣传管理专家
信息化支持
ERP开发
软件开发专家
c.找出关键人才职位及任职人员，建立关键人才库，并依据企业发展需要定义关键人才技能期望等级
层级一：了解者 层级二：熟悉者 层级三：掌握者 层级四：指导者 层级五：精通者
d.对关键人才的能力现实能力等级进行划分，并按关键人才激励模型进行招聘、培训、流动及激励。
层级
配置
培训
激励
流动
精通者
运用猎头、举贤荐能等招聘方式；需要领导重点投入精力进行引进；作为未来领导者的候选人进行培养。
高层领导一对一培养；
制订个人培训计划；
注重长期激励；倾斜性的薪酬和福利政策；
对不能胜任的可作为挂职培训师；避免流失
指导者
充分利用各种招聘渠道；
进行人才储备。
制订有针对性的培训计划；重点培养
适度的长期激励，配合以与绩效挂钩的短期激励，倾斜性的薪酬福利政策；授权
规定淘汰比率；避免流失
掌握者
采用网络招聘等模式；签订中短期雇佣合同
一般只进行与本职工作相关的培训；制订工作手册，进行手册使用培训；多技能培训
有针对性的激励模式：奖金、表彰等；优化组织氛围；授权；承认和奖励
保持一定的流动率，保证组织活力，加强绩效管理
熟悉者
采用网络招聘等模式，签订短期雇佣合同
操作性培训；基本技能培训
短期激励为主
根据业务需要进行招聘和淘汰
初学者
实习生、兼职人员
基本技能培训
短期激励
临时或短期雇佣
3) 后备管理人才发展规划
a.制定遴选计划，包括遴选范围、遴选人数、遴选周期计划、遴选标准（测评、能力水平、绩效水平）
b.建立人才库，（包括经营、高级、中级、初级）
c.根据不同等级人才库后备情况，制定不同的培养方案（培训计划、导师辅导、轮岗计划）
d.对后备人才进行考核管理（考核周期、考核标准、考核结果反馈、人员任用及调整）
4) 关键人才发展职业发展规划
a.测评，利用心理测评软件或行为事件访谈等方法帮助当事人了解本人性格特点、行为模式、职业兴趣、价值观及能力表现，并最终形成职业发展测评报告。
b.分析其发展经历、工作体验、及工作业绩情况，协助其找到本人职业锚，并对职业锚类型进行分类，以便了解其未来的行为模式
c.制定职业发展规划，以测评分析结果，结合员工个人发展期望，以及未来职业发展期望，为关键人才确立职业生涯发展目标，以及达成目标的行动计划。
d.资源支持，为关键人员的职业发展计划提供关键资源支持，比如导师支持，轮岗、专案培训、项目锻炼、培训支持等等。
5）工作安排
年份
2012
2013
2014
2015
工作
目标
a.识别并建立关键人才库；拟定关键人才发展规划；
b.识别并建立后备管理人才库，并拟定管理办法；
c.汇总并开展关键员工职业生涯管理。
a.动态更新并管理关键人才；
b.动态更新并管理后备管理人才；
c.组织开展2013年度关键员工职业生涯规划。
a.动态更新并管理关键人才；
b.动态更新并管理后备管理人才；
c.组织开展2014年度关键员工年度职业生涯规划。
a.动态更新并管理关键人才；
b.动态更新并管理后备管理人才；
c.组织开展2015年度关键员工年度职业生涯规划。
七、 2012-2015年人力资源管理工作规划
1、 组织发展规划
1） 关键假设：
a. 光大电缆企业发展定位
年份
2012
2013
2014
2015
整体定位
电缆制造基地
电缆制造及研发基地
电缆制造、研发及销售中心
具有较强竞争力和知名度的电缆制造企业
b. 股东层对公司管控模式沿用现有的财务控制模式进行控制，同时加强对公司经营战略规划及执行的管控，对日常运营不做太多干预。
2） 规划目标：优化组织架构、识别并加强关键流程控制及管理，提升工作效率、降低管理及决策成本。
3） 具体工作：
a. 根据企业发展目标、定位及发展战略要求，不定期优化企业组织架构；
b. 合理控制并规范公司管理层级；
c. 依据作业流程、技能要求及工作负荷情况，规范开展职位设计及管理；
d. 明晰职位职责及权利，完善职位说明书书；
e. 核定并规范管理各职位定编情况。。
4） 工作安排
年份
2012
2013
2014
2015
工作
目标
a.根据企业年度经营计划，调整公司组织架构，重点优化成本核算、材料定额及生产排产控制职能；
b.根据部门职能履职需要核定职位编制及定员数量；
c.修改、完善并审定职位说明书并规范管理。
a.收集、整理数据，对12版组织架构进行评价及调整；
b.重点优化产品工艺管理职能；
c.核定2013年度定岗、定编计划；
d.修订职位说明书；
e.推出面向中层以上管理干部的职位聘任制。
a.收集、整理数据，对13版组织架构进行评价和调整；
b.强化销售开发职能；
c.核定2014年度定岗、定编计划；
d.修订职位说明书；
e.搞好面向组长级（含）以上管理职位推出年度聘任制。
a.收集、整理数据，对14版组织架构进行评价和调整；
b.强化经营分析及评价职能；
c.核定2015年度定岗、定编计划；
d.修订职位说明书。
e.搞好面向组长级以上管理职位的年度聘任制。
2、 薪酬及成本控制规划
1） 规划目标：使薪酬体系做到总额可控，内部公平、合理、有激励性并保持市场中等水平的整体定位。
2） 具体工作：
a. 了解未来四年中国及上海GDP增长及CPI预测并预估上海最低工资增幅及工资增长指导线及公司去年盈利增长情况，确定公司工资年增长率；
b. 根据公司经营预测及人力成本控制要求，核定年度人工成本控制性总额；
c. 根据激励需要，调整并优化各职系薪酬、福利结构；
d. 根据各职位价值评估结果，建立等级薪酬管理体系；
e. 建立薪酬月度及年度统计报表体系，并开展年度薪酬预决算管理，严格控制薪酬总额；
f. 定期开展上海地区同行业薪酬调查，并对公司薪酬体系作出必要调整。
3） 具体安排
年份
2012
2013
2014
2015
工作
目标
a.根据发展需要调整并优化面向全体员工的薪酬及福利结构；
b.开展职位评估并依据核定结果建立覆盖全体员工的薪酬等级管理体系；
c.尝试开展同行业薪酬调查，并建立行业薪酬数据库；
d,及时跟踪法律法规变化，对工资体系做适时调整；
d.厘定人工成本结构，编制人力资源月度成本报表；严控人工成本总额。
a.根据发展需要调整并优化员工薪酬及福利结构；
b.开展同行业薪酬调查，并对薪酬体系适当调整；
c,及时跟踪法律法规变化，对工资体系做适时调整；
d.编制人力资源月度成本报表，严控人工成本；
e.尝试进行年度薪酬预算。
a.根据发展需要调整并优化员工薪酬及福利结构；
b.开展同行业薪酬调查，并对薪酬体系适当调整；
c,及时跟踪法律法规变化，对工资体系做适时调整；
d.编制人力资源月度成本报表，严控人工成本；
e.进行年度薪酬预算及决算，严格控制薪酬总额。
a.根据发展需要调整并优化员工薪酬及福利结构；
b.开展同行业薪酬调查，并对薪酬体系适当调整；
c,及时跟踪法律法规变化，对工资体系做适时调整；
d.编制薪酬月度成本报表，严控人工成本；
e.进行年度薪酬预算及决算，严格控制薪酬总额；
f.尝试进行薪酬核算的自动化。
3、 培训规划
1） 目标：建立以“职位能力模型”为核心的培训体系，兼顾组织发展及员工发展目标。
2） 具体工作
a. 梳理并建立涵盖全部任职职位的以“核心素质”、“领导素质”、“通用及周边素质”、“专业素质”为主要维度的能力词典库；
b. 根据能力词典库对能力描述，组织分级的开发并设计具体培训课程；
c. 广泛开展员工适岗性评价，挖掘培训需求并开展针对性的培训活动；
d. 开展好培训组织及管理工作，做好培训效果评估。
3） 具体安排
年份
2012
2013
2014
2015
工作
目标
a.深入开展生产员工技能评定及师徒带教活动；
b.组织年度培训需求调查、拟定并报批年度培训预算；
c.组织实施日常各类培训活动；
d.组织好培训效果评估工作，提高培训活动投入产出比；
e.开展面向全体员工的职业生涯发展规划管理活动。
a.试点开展职位能力模型构建工作；
b.试点开展依据职位能力模型进行培训课程开发；
c.组织年度培训需求调查、拟定并报批年度培训预算；
d.组织实施日常各类培训活动；
e.组织好培训效果评估工作，提高培训活动投入产出比。
f.开展面向全体员工的职业生涯发展规划管理活动。
a.深入开展职位能力模型构建工作；
b.深入推进依据职位能力模型进行培训课程开发；
c.组织年度培训需求调查、拟定并报批年度培训预算；
d.组织实施日常各类培训活动；
e.组织好培训效果评估工作，提高培训活动投入产出比。
f.开展面向全体员工的职业生涯发展规划管理活动。
a.全面开展职位能力模型构建工作；
b.深入推进依据职位能力模型进行培训课程开发；
c.组织年度培训需求调查、拟定并报批年度培训预算；
d.组织实施日常各类培训活动；
e.组织好培训效果评估工作，提高培训活动投入产出比。
f.开展面向全体员工的职业生涯发展规划管理活动。
4、 员工职业发展规划
1） 目标：面向全体员工建立“双轨制”的职业发展通道，即专业职业发展及管理（职位升迁）发展通道，在每个通道内又可以选择“纵向晋升发展”和“横向发展”，员工可以根据自己需要及公司实际情况选择不同的发展方式。
2） 具体工作
a. 建立面向全体员工的职业生涯管理体系；
b. 发展并管理涵盖“内部招聘”、“竞争上岗”、“关键人才储备”、“后备管理人才储备”、“岗位轮换”、“专业技能培养活动”等实现员工职业生涯发展目标的方式及渠道；
3） 具体安排
年份
2012
2013
2014
2015
工作
目标
a.设计并开展面向全体员工的职业生涯管理活动；
b.深入开展生产员工专业技能等级评定活动；
c.开展面向全员的管理通道发展活动；
e.配套组织实施并落实员工职业生涯发展所需的各项措施。
a.继续开展面向全体员工的职业生涯管理活动；
b.深入开展生产员工专业技能等级评定活动；
c.开展面向全员的管理通道发展活动；
d. 试点开展行政、人事、后勤等职能职系专业通道技能等级及资格认定活动；
e.配套组织实施并落实员工职业生涯发展所需的各项措施。
a.继续开展面向全体员工的职业生涯管理活动；
b. 尝试开展质量、技术、信息等专业职系的专业通道技能等级及资格认定活动；
c.全面开展面向全员管理通道职业发展活动；
c.配套组织实施并落实员工职业生涯发展所需的各项措施。
a.继续开展面向全体员工的职业生涯管理活动；
b.试点开展面向全员专业通道及管理通道职业发展活动；
c.配套组织实施并落实员工职业生涯发展所需的各项措施。
5、 绩效管理规划
1） 目标：建立覆盖全体员工的绩效及业绩目标管理体系，通过对员工行为及业绩进行考评分析，改善员工组织行为及结果，发挥员工潜能，并调动积极性；进而提高部门及企业整体绩效。
2） 具体工作
a. 根据公司经营战略要求，梳理公司战略地图，识别关键绩效领域绩效指标；
b. 建立以平衡计分卡为体系的覆盖全岗位的绩效管理体系；
c. 组织实施各类绩效考核及管理活动；
d. 根据绩效考核结果，落实薪酬、培训、职位调整、末位淘汰等应用结果。
3） 具体安排
年份
2012
2013
2014
2015
工作
目标
a.识别并拟定出公司战略地图；
c.设计并开展面向非生产员工的绩效记分卡；
d.试点开展绩效考核活动；
e.正式实施面向全体非生产员工的绩效考核管理活动。
a.深入开展以平衡记分卡为核心的绩效管理活动；
b.收集考核数据、结果及过程资料，改进绩效考核及管理体系。
a. 收集考核数据、结果及过程资料，改进绩效考核及管理体系；
b. 深入开展以平衡记分卡为核心的绩效管理活动。
a. 收集考核数据、结果及过程资料，改进绩效考核及管理体系；
b. 深入开展以平衡记分卡为核心的绩效管理活动。
6、 员工关系及企业文化发展规划
1） 目标：采用必要措施，改善并营造良好的工作关系。
2） 具体工作
a. 组织实施员工满意度调查活动，收集反馈结果并推动进行针对性改善；
b. 推动实施工作改善（质量圈）管理活动，促进形成循序渐进，全面改善的氛围，引导并培养员工主人翁意识；
c. 适时开展团队及个人荣誉评选工作，营造“积极进取”的导向氛围。
3） 具体安排
年份
2012
2013
2014
2015
工作
目标
a．试点开展员工满意度调查活动，并推动改善措施落地；
b.推动实施“工作改善”活动，并推动定期开展；
c.通过组织年会等活动，丰富企业文化的表现形式
a.定期开展员工满意度调查活动，并推动改善措施落地；
b.推动实施“工作改善”活动，并推动定期实施。
c.适当调整并优化企业文化的载体及表现形式。
a.定期开展员工满意度调查活动，并推动改善措施落地；
b.推动实施“工作改善”活动，并推动定期实施。
c.适当调整并优化企业文化的载体及表现形式。
a.定期开展员工满意度调查活动，并推动改善措施落地；
b.推动实施“工作改善”活动，并推动定期实施。
c.适当调整并优化企业文化的载体及表现形式。
7、 人力资源管理水平提升规划
1） 人力资源管理工作分类
行政职能：人事管理、福利管理、薪酬发放、职位管理、人力资源信息管理等
服务职能：培训管理、人员招聘及配置、职业生涯管理、职位能力管理、员工关系管理、外事管理等
战略职能：人力资源规划、组织结构设计、管理人才开发、关键人才开发、绩效管理、高端人才引进等
2） 工作目标

3） 具体安排
迅速提升：人力资源愿景及使命、人力资源规划、部门员工能力模型力资源成本管理；
精细管理：薪酬福利管理、绩效管理、培训体系、员工能力模型开发、职位管理、组织管理；
着手准备：职业生涯管理、后备管理及关键人才管理、人力资源信息系统优化；
基础工作：提高人力资源从业人员专业素质；利用信息化及业务外包手段提高工作效率。
8、 2012人力资源部重点工作紧迫—重要性矩阵

9、人力资源部倡导管理理念
1）以公平、公正的方式对待同事
2）凝聚企业向心力与团队精神
3）通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才
4）重视人才的培育，以符合企业永续发展的需求
5）以能力与表现作为遴选及升迁的基础
6）提供公平、均等的工作机会
7）为员工提供发挥创造力的充分自主的空间
8）创造并维持一个安全而健康的工作环境
9）关注员工的生理和心理健康
10）坦诚与有效的沟通是部门进步的关键
人力资源部
2011年12月
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