卓越绩效自评报告-2008年深圳市市长质量奖获奖单位.doc

卓标咨询卓越绩效管理咨询2008年深圳市市长质量奖获奖单位金蝶软件（中国）有限公司案例组织概述金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件-金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统-金蝶K/3的缔造者。金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被福布斯亚洲评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、SaaS多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产品、中国弛名商标”等称号。一、领导经过15年的发展，公司形成了具有金蝶特色的治理、管理与文化体系（如图1所示），高层领导积极参与构建和维护公司治理与运营管理体系，建设深入人心的文化，确保组织可持续发展。图1 治理、管理与文化体系2007年初高层领导审视发展历程、经营环境、思考未来方向，通过广泛、多渠道的内部讨论（Space、社区论坛、员工座谈会、客户拜访与沟通等），重新梳理与定义公司的企业文化，确定了“没有家长的大家文化”作为金蝶未来文化建设的方向，并形成新的愿景、使命和核心价值观。在金蝶大家庭里，大家可称直呼中文或英文名。在金蝶大家庭里，谁是家长？不是高层管理者，也不是各级管理人员，而是我们的客户！客户是我们的母亲。没有客户，就没有金蝶，就没有我们的一切。制度是我们的父亲，任何人不能凌驾于制度之上，任何人都应按制度管理、依流程办事。在金蝶大家庭里，什么是家规？家规就是那些最大公约数的基本行为规范，即金蝶三大纪律八项注意。在金蝶大家庭里，每一位兄弟姐妹都可以当家作主，在任何情况下，都能以认真负责的态度和专业的精神做出对公司有利的决定。新的企业文化确立后，金蝶通过各种方式（如BeerBust、Space、金蝶画报、经营会议、伙伴大会、伙伴社区和新员工入职培训）进行企业文化的传播，让员工充分理解公司的愿景、使命和价值观，让员工的思想和步伐与公司的企业文化保持一致。 公司采用三级治理结构体系，股东大会、董事会与经营管理层，股东大会授权董事会对公司重大事项进行决策，经营管理层贯彻执行董事会的决议。董事会下常设四个委员会，包括审核委员会、薪酬委员会、提名委员会和战略委员会，以处理不同领域的公司事务。公司严格遵守香港联交所上市规则的规定，建立了完善的财务会计管理制度，聘请著名的罗宾咸永道会计师事务所对公司财务报告进行外部审计。自上市以来，罗宾咸永道会计师事务所已为金蝶出具了多份无保留意见结论的审计报告。公司秉持“客户第一、持续创新、诚信负责”的核心价值观，引导员工正确处理与企业内部、顾客、合作伙伴及社会公众之间的关系，有力地促进了企业内部组织和个人诚实守信、遵纪守法。金蝶在追求自身发展壮大的同时,十分注重承担社会责任和义务。金蝶把支持国家科学教育事业作为公益事业的重点，公司投入近1亿元与多所高校联合设立实验室；金蝶满怀“回馈社会”的社会责任感，积极参与社会公益事业，捐款共计681万元。随着公司不断的发展壮大，金蝶将一如既往的履行社会公民的责任，为社会公益事业做出更大的贡献。二、战略策划公司设立战略规划委员会，负责公司战略的制定和调整工作，战略制定的流程如图2所示。战略制定完成后，通过人力资源部、财务部、运营与信息管理部进行战略展开和下达，并负责对业务部门或单元的战略执行情况实施监控、评估和分析，必要时上报战略规划委员会进行战略调整。图2 战略制定的流程金蝶采用 “战略制定十步法”进行战略规划（如图3所示）。图3战略制定十步法2007年底战略规划委员会开始对公司未来三年（2008-2010年）的战略进行评估、通过行业标杆、竞争对手的直接比对，利用SWOT等分析工具，确定公司未来三年的战略主旨：打造中国软件航母舰队，创造卓越软件服务价值。金蝶到2010年营业规模超过20亿，由产品型公司向服务型公司转型，由直销向分销转型，建立管理专家形象，并制定了2008年-2010年的“三突破支撑战略”。渠道突破：突破渠道有效覆盖率，突破渠道实施服务能力；2008年打造中国第一大实施伙伴队伍；产品突破：突破全程电子商务，突破产品易用性，突破产品可靠性；2009年打造一个中国乃至世界最佳的全程电子商务产品；服务突破：突破咨询业务，突破实施服务，突破运维业务，突破培训业务；2010年，希望达到市场占有率第一、客户满意度第一；公司通过试算法制定每一年度的经营目标，经营目标制定流程如图4所示。图4经营目标制定流程为了达成战略目标，公司把每年的战略目标从重点的业务方向，各个业务部门的重点业务策略等进行了部署和安排，并进行目标分解（如图5所示）。图5 目标分解流程公司在制定发展战略时，充分考虑各相关方的利益，制定了相应的利益评估体系和价值关注点，具体如表1所示：利益相关方如何平衡利益顾客不断提供更好的产品和服务，为客户创造价值股东努力完成每年的利润指标，定期分红、送股和配股的方式为股东创造价值员工发放期权、定期调薪和发放奖金，为员工创造价值伙伴业务授权收益、经营扶持、结算与促销，为伙伴创造价值供应商与优质供应商签订长期合作协议社会遵纪守法，诚信经营、积极支持公益事业表1 平衡相关方利益三、以顾客和市场为中心金蝶一贯关注顾客和市场的需求和期望，一直以快速响应顾客需求，为顾客提供全生命周期的产品和服务作为不断前进的动力，与顾客建立并保持战略伙伴关系。推动中国企业管理模式进步，帮助顾客成功是公司持之以恒的经营理念。根据顾客、顾客群和细分市场，识别各类顾客群的关键需求和期望（如表2所示）。顾客群主要需求关键要求和期望价格服务可用性技术支持咨询网络覆盖政策支持大企业集团管控、BPM、集团财务、HR、供应链中小企业预算管理、集中财务核算、资金管理、财务业务一体化生产成本管理、流程标准化小企业库存、销售及现金台账、总帐报表管理渠道伙伴持续可盈利，成长性表2 顾客关键需求和期望通过倾听和了解顾客关键需求和期望，金蝶凭借强大的研发力量、领先的技术水平、完整的产品线，为客户提供个性化的解决方案。金蝶十五年来一直坚持以顾客为向导，通过多种渠道（如客户需求反馈系统、客户投诉处理系统、4008咨询热线、客户走访、客户座谈会、市场推广活动、渠道伙伴社区、金蝶技术大会、明珠客户大会）并行使用，解决顾客对产品、服务的要求和期望，发展互利共赢的顾客关系。客户满意度是公司评价产品和服务质量的关键指标，为更客观的反映客户的评价，公司从2005年开始，正式委托第三方机构（盖洛普公司）进行“客户满意度”测评工作。客户满意度调查由六个环节构成（如图7所示），每个环节的得分由环节内的各细项得分加权得到，各环节和各细项的权重通过多元回归分析模型计算得出，并且根据不同的客户群结合公司的发展方向进行调整。图6 客户满意度构成通过盖洛普公司的调查分析报告，公司获得从总体到局部各个层面的客户感受数据，为公司的产品开发、市场推广、营销沟通、服务策略的调整提供了较为充分的依据，公司从中挖掘了从公司战略层面到员工执行层面的多个管理改进方向，例如关于“服务的响应速度”得分在售后服务得分中最低，由此我们制定了网格化的客户服务管理模式，并成立了客户服务中心，使服务流程标准化，以提高服务响应速度。四、测量、分析和知识管理金蝶以科学、严谨、完善的绩效测量系统，先进、安全、可靠的信息管理系统为基础，构建了一个基于数据、信息和知识管理的信息化平台，为金蝶的业务运营、管理控制、战略决策提供了有力的支持。金蝶通过科学的绩效管理体系进行组织绩效的测量、分析和改进（如图7所示）。图7 绩效管理系统公司绩效的考核方式：采用平衡计分卡及KPI考核方式相结合；考核模式：金蝶组织绩效与组织管理者相挂钩，即组织绩效为该组织的管理者绩效；考核周期：管理人员采用年度考核，并结合中期述职模式进行；过程管理采用绩效目标月度指标分解、监控的模式进行；关键绩效指标（如收款）采用周监控模式。组织绩效的业务支撑体系：采用金蝶eHR系统进行绩效考核，具体各项考核指标数据来源，通过各业务系统取数获得，避免人为因素干扰；如收款、利润通过财务系统报表（经审计后），如渠道覆盖率通过MOP（Marketing Operation Platform 销售管理平台）提取数据等。公司通过绩效分析，形成绩效报告，使公司和各被考核部门明确绩效中存在的问题，由各业务部门分析问题产生的原因，提出专项问题分析及改进建议方案，并提出改进方案的优缺点分析，得出绩效改进的建议。绩效改进和优化流程如图8所示：图8 绩效改进和优化流程金蝶作为管理软件领导厂商，已经率先在公司内部全面实施企业信息化的整体解决方案，并围绕公司战略，面向客户管理和伙伴合作，建立起了一整套集团管控型IT治理架构、业务运营平台和内部协同体系，金蝶信息系统架构如图9所示。图9 金蝶信息系统架构金蝶的数据、信息以至组织知识都从已有的信息系统中采集、获取并用于业务决策，公司的信息化为卓越绩效运营提供了良好的运行平台。目前公司已建立了战略监控、业务运营、客户管理、伙伴合作、内部协同平台，实现了对市场、销售、渠道、物流、实施、服务、研发、财务、人力资源在内的各业务环节流程的全面支持，确保了各类业务数据、信息的全面和完整，并通过完整全面的信息有效实现了流程集成，保障了公司战略的落地。金蝶的信息系统不仅为各业务环节的日常运营提供基本支持，同时也是质量管理人员进行质量保证和控制的统一平台。为实现对产品、服务、流程的质量保证，质量管理部会定期从各运营平台获取各类运营数据，如产品的缺陷率、研发项目的变更率、实施反馈的客户满意度等，并与各业务环节提供的运营报告进行对比分析，找出问题并督促业务部门改进。这种严格的质量审计机制确保了信息系统提供数据的准确性和权威性，同时也使信息系统成为内部提升管理水平、优化流程的有效工具。金蝶高度重视知识管理，并将知识视为企业生命力核心和创新源泉。金蝶引入国际领先产品解决方案，建立了强大的知识管理平台：包括引入IBM文档管理解决方案建立知识库和文档中心；引入企业搜索引擎领先产品Autonomy建立了企业搜索中心；引入E-learning管理平台建立企业网络培训中心。公司成立了专门负责知识管理的职能部门，同时成立了跨部门的总部与机构知识管理小组，通过系统、规范的知识管理体系，保障了内部知识的有效管理，通过先进的知识共享平台、创新中心等方式实现对员工知识的收集和传递，通过持续的知识学习、知识利用和知识创造，不断提升企业竞争力。金蝶的知识管理系统如图10所示。图10 金蝶的知识管理系统金蝶积极开展最佳实践的收集、分享和吸收利用。07-08年初，深入走访和了解东银实业（集团）有限公司等公司，挖掘最佳管理实践，收集整理了一系列的基于中国管理模式的最佳实践，如中国集团管控最佳实践-金蝶EAS案例集、中国最佳管理实践-金蝶K/3 ERP跨国公司案例、中国最佳管理实践-金蝶K/3 ERP人力资源管理实践成果集、中国最佳管理实践-金蝶K/3 ERP制造业管理实践成果集等在公司通过内外部网络、渠道会议等进行宣传分享。通过原型客户的业务实践的收集，金蝶形成了以顾客为中心的集成研发模式，以顾客的业务实践驱动产品的规划、顾客体验的改进、测试用例的设计，以此改进产品与服务质量。五、以员工为本目前金蝶共有4000多名员工。我们根据员工的年龄、学历、T级(职称等级)对员工进行细分，并研究他们独特的需求，从而建立金蝶员工契合度模型（如图11所示）。图11 员工契合度模型本着公司与员工共赢、协同发展的原则，公司通过为员工提供“人尽其才”的工作机会及“2+1”职业发展通道，对外有竞争力对内公平的薪酬福利和“创新 共赢 和谐 快乐”的工作氛围，不断提升员工的满意度，从而更好的激发员工创新和留住员工，使员工忠诚于公司。同时，由于在公司有好的发展机会，富有挑战的工作机会、公平合理的薪酬和兄弟姐们般的情谊，员工会发挥主人翁精神，激情、敬业的工作，从工作中获得成就感；企业树立最佳雇主的形象，员工成为忠于企业的员工，从而达成企业和员工的高度契合，实现企业与员工的共同发展。公司依托IT信息平台，构建了总部、区域、机构三级沟通系统，进行有效的沟通和技能共享。目前公司提供的沟通、协作及共享的IT平台有：Mykingdee 企业办公网（含办公工作流系统）；运营管理平台（MOP）；研发管理平台（DMP）；需求管理平台（RMP）；知识管理平台（含知识广场、知识一周荟萃等）；Space及员工社区（BSS）；视频会议系统、电话会议系统；即时沟通工具（RTX、MSN等）等。金蝶通过多样化的IT技术和平台、鼓励跨部门协作的相关制度，所有员工无论身处何处，都能及时、快捷、高效的进行业务讨论，促进了公司业务的协同。金蝶确立了“因事设岗、精简高效”的组织设置原则，公司建立了以顾客为中心的营销事业部式的组织体系，促使各个平台、部门之间既相互独立，又彼此合作，通过流程来建立整条价值链，关注战略挑战，最终实现公司的战略目标。每年11月份，公司年度战略目标、业务策略确定后，人力资源部开始启动人力规划工作，确定与战略相配套的人力资源需求计划（如图12所示）。 图12 人力规划流程根据确定的人力编制计划，公司一般通过网络招聘、现场招聘会（含专题）、猎头、内部推荐等进行常规招聘，并在招聘时考虑招收不同区域和毕业院校的人才，保证员工多样性的创意、文化和思想能满足公司业务发展需要。员工入职后将参加5天全封闭（准军事化）的新员工培训，培训的内容主要是公司企业文化和岗位技能等。新员工在试用期间，公司将为其安排导师，进行“一对一”的帮传带；也会定期组织新员工座谈，帮助他们尽快融入公司和适应工作岗位。试用期结束，公司将组织新员工导师、直接上级、业务部门负责人、工作相关部门、领域专家对新员工的试用期表现和工作成果进行会审，听取新员工试用期工作汇报和总结，对新员工的优势和不足、企业文化的适应性、职业发展等方面提出建议，并由人力资源部将评委的意见和评价向新员工反馈。公司建立了以顾客和业务为中心的员工绩效管理系统及激励体系，进行定期的绩效考核并给予物质和精神上的激励措施，以促进员工高绩效的工作，保证公司行动计划的实现。员工绩效管理系统运作流程如图13所示。图13 员工绩效管理系统运作流程金蝶建立了有效的员工学习和发展系统，满足了员工的学习和发展的需求，提高员工的工作技能，培育了领导的商业道德行为，促进了公司绩效改进、技术变革与创新、知识开发、传承与运用，为实现了长期和短期行动计划、人员继任计划，应对战略挑战，提高核心竞争力打下了坚实的基础。公司按培训运作流程，根据战略，员工职业发展和能力现状，不断加大培训投入，通过引进e-learning系统，激励内部讲师和建立、优化基于公司领导力、能力素质模型的课程体系等手段，不断扩大员工培训的覆盖面，提升培训与员工职业发展的吻合度，提升培训满意度，为公司的快速发展配置能力，培养合格的管理干部及专业技术人才，满足公司战略、业务发展的需求。公司为了更好规划员工职业发展，建立“2+1”职业发展通道（如图14所示）。图14 “2+1”职业发展通道为了更好的满足公司快速发展需求和鼓励有潜质的员工快速发展，公司还设置了快速成长通道，即干部及关键岗位人才的继任计划。在快速成长通道的员工，一般来说其晋升的机会更多些，晋升的时间相对较短些。为此，公司每年组织员工进行专业技术职称等级（T级）的评定工作，员工可根据自己当前的T级、能力、工作绩效等申请晋级，经职称评定委员会评定符合T级能力素质模型要求的，公司将批准其晋级。每年都有4060人通过T7及以上专业技术职称等级认证，可以享受到该T级所对应的地位、薪酬及福利标准。公司通过“2+1”职业发展通道及专业技术职称等级评定，为员工进行职业生涯规划，牵引员工根据其职业发展目标，努力工作，逐步晋级，实现自己事业的成功。公司从2008年起，建立关键岗位专家级专业技术人才的继任计划，即PFP（Kingdee Fellow Programm），培养及储备更多的管理专家，支撑公司战略及服务转型。六、过程管理金蝶经过十五年发展，奉行“客户第一、持续创新、诚信负责”的价值观，培育出公司的核心竞争力，工作管理从实际出发，坚持以客户为中心，推行管理制度化、业务标准化、人员专业化。通过对工作过程的严格的管理和控制，进行持续有效的改进，实现过程的管理绩效。 图15核心竞争力公司根据战略、内外部顾客和其他利益相关方的要求，同时兼顾相关过程、业务发展趋势、技术和能力方面的数据和信息，围绕金蝶的核心竞争力来设计、管理工作过程。通过过程设计，定义了过程要求、主要绩效指标及测量方法，并加以实施和监控。公司大量采用IT等方面的新技术持续改进过程，确保这些过程为实现顾客价值、公司盈利、组织成功和持续发展是有效可行的。金蝶采用过程方法来设计和创新整个的工作系统（如图16所示）。图16 工作系统模式下面对产品研发过和客户服务过程进行简要说明。产品研发过程：建立高效的研发IPD整体工作流程（如图17所示），提高产品研发效率和产品质量；以客户为中心，建立客户需求反馈渠道，梳理补丁开发流程和规范，提高客户满意度。图17研发IPD整体工作流程公司研发流程的总体设计思想是IPD+CMM的模式。通过IPD集成产品研发模式，在产品规划阶段就充分考虑市场、营销、实施、服务、生产及IT规划等业务的要求，并充分考虑各业务单元的特性，从而确保从产品规划开始，产品的市场价值、营销策略、实施方法、服务规范、生产要求及IT支持等关键要素全面集成到产品规划中，并通过产品研发过程得到充分体现。其最大优势是最大限度地降低了产品立项风险，为了产品成功奠定了基础。CMM能力成熟度模型是实施项目过程管理的体系框架。公司通过CMM 4级认证，确保了项目过程管理达到了很高的成熟度。通过CMM的过程管理思想构建了严格受控的研发项目管理过程，确保项目交付达成“多、快、好、省”的目标，有力地保障了项目成功交付。基于IPD+CMM 的思想，公司构建了严密有效的研发项目管理流程体系PDSP（如图18所示）。图18研发项目管理流程通过这一体系，对项目管理过程中的关键过程进行全面控制，确保项目交付质量。在项目管理过程中，从客户需求管理、变更管理、业务评审、项目任务管理、测试管理到补丁管理等过程，通过严密而行之有效的过程监控系统，确保产品研发过程的有效性。客户服务过程：公司建立了完善的“蓝色链环”服务体系，为顾客提供全生命周期的服务（如图19所示）。图19金蝶蓝色链环服务体系客户从项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付、运营维护、评估优化等各阶段均可享受金蝶的优质服务（如图20所示）。图20贯穿客户生命周期的服务体系公司提供5种服务方式：热线服务、现场服务、远程服务、送修服务、电子服务（网络服务）及多种服务产品，客户可选择喜欢及适合自己的服务方式及服务产品。公司在深圳总部设立客户服务中心（呼叫中心)，确保客户的服务需求第一时间得到响应。七、结果表4：主要财务绩效指标汇总表（万元）财务指标2005年2006年2007年2008年营业额52，93461，14476，687100，000营业额增长率19162530净利润7，2299，73313，87418，591销售净利润率14161819资产56，43672，64290，26596，900资产收益率13131519缴纳税费9，9289，02410，30913，443 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)